O CSC da Empresa A é um CSC recém inaugurado e tem foco na qualidade dos serviços prestados e vem oferecendo uma boa aceitação por parte dos seus clientes. A Empresa A se caracteriza por ter a maioria de suas atividades transacionais, o que a caracteriza por ter tarefas operacionais repetitivas realizadas de forma individual. O desenvolvimento profissional de seus analistas é possível, sendo que as promoções dependem de seus ciclos profissionais, experiências adquiridas e desempenho apresentado. Existe, inclusive, programas de suporte ao analista para que ele mesmo possa construir seu plano de carreira. Os analistas têm autonomia para realização de tarefas rotineiras dentro de suas alçadas, havendo abertura com os coordenadores de área para resolução de problemas, além de encontros formais com gestores e departamento de RH.
Os treinamentos se destacam por serem presenciais e abrangerem não apenas conteúdos técnicos e comportamentais, mas também por envolver aproximação aos seus produtos e, conseqüentemente, à sua marca. Ainda sim, o CSC preza pelos aprendizados adquiridos no dia a dia da operação. As políticas salariais respeitam as médias de mercado e não existem grandes insatisfações em relação ao salário e aos benefícios extra-salariais. Há inclusive um grande apelo dos analistas pelo ambiente de trabalho e pela humanização das relações sociais existentes dentro do CSC, sendo essa, a característica mais marcante do CSC, conforme levantamento realizado com eles. A estratégia de retenção dos empregados consiste em expectativas geradas na expansão do CSC que pode gerar novas oportunidades aos analistas.
5.2 Empresa B
A Empresa B originou-se no ano de 1939 como Empresa B & Companhia Ltda., uma empresa familiar de construção e engenharia. Essa empresa demarcou-se ao longo do século XX por grandes obras no cenário nacional de infra-estrutura e construção civil,
principalmente no atendimento a obras governamentais (TERZIAN, 2004). Ao longo dos anos, uma estratégia que marcou a evolução do grupo foi a expansão dos negócios para uma diversidade de setores da economia, principalmente por meio de fusões e incorporações, de forma que o grupo passou a atuar nos setores de concessão de energia no mercado nacional, concessão de rodovias, além dos setores de cimentos e concreto, calçados e têxteis.
Terzian (2004) aponta que na década de 1990, o grupo que era caracterizado por oferecer serviços ao governo passou a assumir a ponta da tecnologia, em especial, do ramo de construção e passou a propor soluções de infra-estrutura para o setor. Até que no ano de 1999, o grupo se reuniu, em especial, a sua diretoria da área de construções, para discutir alguns projetos que tinham resultados insatisfatórios porque enquanto alguns excediam suas expectativas, outros não conseguiam atingir resultados esperados. Ou seja, o modelo conceitual funcionava muito bem em alguns projetos, enquanto em outros momentos, eles não se adaptavam, o que ocorreu, segundo Terzian (2004), porque: a gestão de projetos não era um modelo vivo, que se retro-alimentava com suas próprias experiências; não havia um sistema de informação que pudesse suportar um modelo híbrido de gestão (capaz de atender as diferentes demandas); conflito de gerações nas quais as mais antigas resistiam às mudanças necessárias para atender um novo mercado; falta de unicidade de conceitos na forma de se gerir os projetos na organização. Evidenciava-se a necessidade de se estabelecer algumas mudanças e um plano estratégico capaz de dar novos rumos para o grupo.
Dessa forma, em 2002 o grupo estabeleceu um plano de metas para 2012 (Plano 2012) que visava reforçar o a posição do grupo Empresa B entre os maiores grupos de capital privado do Brasil no prazo de 10 anos. Sobre esse momento: “A CCSA [Empresa B S.A.] adotou como estratégia concentrar suas atividades entre quatro e seis setores importantes da economia e internacionalizar suas operações, como forma de promover o crescimento sustentável dos negócios” (JOÃO; FISCHMANN, 2007, p. 9). Com isso, houve o foco na expansão internacional dos negócios do grupo, de forma que a última década demarcou-se por esse crescimento e atuação em grandes setores.
Atualmente, a estrutura da Empresa B conta com “mais de 58 mil profissionais e atuando em 18 países” (EMPRESA B, 2010a). Suas principais áreas de atuação contam com a parte de engenharia e construção civil, cimentos, concessão de energia e concessão rodoviárias, além do grupo ter participação relevante no setor de calçados, concessão ferroviária, meio ambiente (gestão ambiental de resíduos) e siderurgia. Não obstante, ainda existem áreas em consolidação de negócios, como a incorporação imobiliária, construção naval, exploração de óleo e gás e operações aeroportuárias.
Diante dessa magnitude e dispersão das unidades de negócios, juntamente com os planos de reestruturação originados na década de 1990, justificou-se a instalação de uma central de serviços compartilhados para o atendimento das unidades organizacionais no ano de 1999. Todavia, vale ressaltar que o CSC atualmente instalado atende apenas as unidades instaladas no Brasil.
Além da existência dessa estrutura e contexto que justifica a busca por um CSC, outra razão para a implantação dos serviços compartilhados pode ser encontrada na filosofia de trabalho da organização. A Empresa B demonstra preocupação em encontrar alternativas viáveis que possam de forma inovadora trazer maior eficiência e valor para as atividades da organização: “A base da filosofia empresarial da Empresa B é a busca incessante da inovação, eficiência, criação de valor e sustentabilidade para o desenvolvimento dos negócios nos diversos setores em que participamos” (EMPRESA B, 2010a). Isso se reforça quando se observa que na prática, a organização foi responsável pela implementação do primeiro CSC no Brasil, de forma a buscar com isso uma forma inovadora (para os padrões nacionais) de agregar valor às atividades da empresa por meio de maior eficiência na realização das suas atividades. Portanto, a implantação do CSC foi uma iniciativa que veio para corroborar a filosofia da organização de buscar alternativas inovadoras capazes de oferecer maior produtividade.