Mecanismo de formación de calcificaciones cardiovasculares

O termo Turnover possui vários sentidos no ambiente de gestão. Na área de recursos humanos ele é um termo adotado, com freqüência, na América do Norte, para definir a taxa de rotatividade de postos de trabalho.

Neste ponto é importante nos atentarmos ao fato de que os recursos propriamente ditos não são capazes de gerar vantagem competitiva, pois “[...] a verdadeira vantagem competitiva advém da combinação dos recursos disponíveis para a organização.” A esta importante habilidade de combinar e organizar os recursos, frente às adversidades dos ambientes interno e externo, damos o nome de capacidade (LOBATO et al.,

2007, p. 61).

As capacidades da organização baseiam-se no conhecimento que o nosso capital humano adquire, no decorrer do tempo, sobre como organizar adequadamente nossos recursos diante das necessidades impostas pelo ambiente (LOBATO et al., 2007). Neste ponto é importante ressaltarmos que nossas capacidades devem levar nossos recursos a um alinhamento adequado com as estratégias da organização, para que não haja desperdícios e as atividades sejam direcionadas a um objetivo em comum (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007). Podemos ver alguns exemplos de capacidades no quadro 2.

Quadro 2: Exemplos de capacidades Fonte: Lobato et. al. (2007)

Quando um conjunto de capacidades e recursos da organização assume uma configuração diferenciada, valiosa, rara e difícil de substituir ou imitar, damos o nome desta configuração de competência. Uma competência é mais do que uma capacidade ou recurso bem desenvolvido, é uma atividade que a empresa desenvolve especialmente bem (NEVES, 2005) e traz uma contribuição muito maior para a geração de valor do que as demais atividades da organização (PRAHALAD; HAMEL, 1990). Portanto, podemos dizer que as competências são a fonte de vantagem competitiva de uma empresa (NEVES, 2005; LOBATO et al., 2007). Alguns exemplos de competências podem ser vistos no quadro 3.

Quadro 3: Exemplos de capacidades Fonte: Lobato et. al. (2007)

Como podemos perceber, não são todas as organizações que irão apresentar competências desenvolvidas. Por suas características, as competências demandam tempo e investimentos para serem aprimoradas e amadurecidas. Mas é importante, em nosso primeiro momento de análise interna da organização, que venhamos a refletir sobre nossas competências, inclusive aquelas que seriam desejáveis diante dos cenários externos e dos recursos que temos à disposição da organização. Esta reflexão profunda a respeito daquilo que usaremos para nos diferenciar frente ao mercado é que nos permite otimizar o uso de nossos recursos, para transformar capacidades e recursos em competências que gerem real diferencial competitivo.

2.2 Análise da Cadeia de Valor

A cadeia de valor consiste em um instrumento analítico, cujo objetivo é entender a organização como um todo, a partir da subdivisão da mesma em suas unidades básicas de atividades (LOBATO et al., 2007). Deste modo podemos utilizá-la “[...] para examinar como são as atividades de uma empresa, e como poderiam ser agrupadas.” (PORTER, 1990, p. 55)

Essencialmente, o que temos na cadeia de valor é um instrumento que desagrega as atividades da empresa para permitir que possamos avaliar quanto cada uma destas agrega de valor ao produto ou serviço oferecido (PORTER, 1990; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 1998). Trata-se de um jogo de soma onde “a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.” (PORTER, 1990, p. 2)

Com base neste conceito, Porter (1990) desenvolveu um modelo genérico da cadeia de valor que subdivide as atividades da empresa em dois tipos específicos: as atividades de apoio e as atividades primárias – ver

figura 1. Enquanto as atividades primárias se referem àquelas diretamente relacionadas com a produção e entrega do produto ou serviço, as atividades de apoio são aquelas diretamente relacionadas com o suporte a estas últimas (LOBATO et al., 2007).

ATIVIDADES DE APOIO

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO M A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING

& VENDAS SERVIÇOS

Figura 1 – Cadeia de Valor genérica Fonte: Porter (1990, p. 34)

Para facilitar nossa atividade de análise, Porter (1990) sugere que cada uma das atividades da cadeia de valor genérica seja desagregada nas subatividades que as integram – ver figura 2.

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIÇÃO M A R G E M LOGÍSTICA INTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING

& VENDAS SERVIÇOS

Gerência de Marketing Publicidade Administração da Força de Vendas Operação da Força de Vendas Literatura técnica Promoção

Figura 2: Subdivisão das atividades de uma Cadeia de Valores Genérica Fonte: Porter (1990, p. 42)

Ao construirmos as subdivisões das atividades, estamos prontos para fazer a avaliação do valor agregado por cada uma delas. Para tal, basta realizar um levantamento de custos e despesas com cada área da organização, exceto os insumos, e proceder a um rateio proporcional para cada um dos produtos e serviços processados. Este tipo de análise fragmentada é importante, pois a vantagem competitiva “tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte de seu produto”.

Por fim, precisamos proceder à reintegração destas atividades, que se dará por meio ”[...] da soma dos valores agregados por cada uma das etapas do processo.” (PORTER, 1990, p. 31) Com estas informações em mãos, podemos otimizar as atividades da organização, direcionando os esforços para aquelas que produzem o melhor saldo entre o valor percebido pelo cliente e o valor agregado. Portanto, ao tratarmos da gestão das atividades e de seus elos na cadeia de valor, estamos nos referindo a tradeoffs, nos quais a organização escolhe quais atividades priorizar em detrimento de outras.

EUREKA!