CALCIFICACIONES EN VÁLVULAS AÓRTICAS

O Project Management Institute (2004, p. 5; 2008) define um projeto como “[...] um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”

Desse modo, em um cenário onde a implementação das iniciativas se configura como empreendimentos únicos, as boas práticas adotadas no gerenciamento de projetos podem nos auxiliar a converter os objetivos da organização em ações de implementação, conforme ilustrado na figura 8. (VALLE et al., 2007; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008)

Figura 8: Projetos e planejamento estratégico. Fonte: Sotille et al. (2007, p. 21)

Neste sentido, é importante que tenhamos um alinhamento consistente entre as estratégias e os projetos. Devemos fazer a seleção e priorização de projetos tendo por base os objetivos estratégicos. A figura 9 descreve o processo de seleção interna de projetos. Nesta figura, apenas aqueles projetos que se apresentam como opções viáveis para atender aos objetivos estratégicos da organização é que devem avançar até a fase de priorização.

No contexto ilustrado, o gerenciamento adequado dos projetos pode ser uma importante ferramenta de implementação. Como um elemento tático, que liga a estratégia à sua implementação, o sucesso de nossos projetos depende da adoção de boas práticas de gestão, associadas a um processo consistente de seleção de projetos e a uma clara comunicação de sua relação com os objetivos organizacionais.

8. VAMOS PENSAR?

No quadro 4 encontramos uma situação problema, onde os interesses dos acionistas e do CEO do Yahoo! podem estar em descompasso. Reflita sobre como poderíamos criar incentivos para que o CEO aja em pró dos acionistas da empresa.

Quadro 4: Diferenças de objetivos em relações de agência: Yahoo! Fonte: Besanko et. al. (2012, p. 99)

No dia 1º de fevereiro de 2008, a empresa de portal de Internet Yahoo! recebeu uma oferta de compra da gigante do software Microsoft. Uma aquisição de controle corporativo ocorre quando uma empresa ou indivíduo (a Microsoft, neste caso) oferece comprar todas as ações de uma empresa alvo (como a Yahoo!) e, assim, assume o controle da empresa alvo. As negociações entre as duas empresas levaram a uma oferta revisada como a maior de 2008, tendo o CEO da Microsoft, Steve Balmer, supostamente oferecido 33 dólares por ação. O CEO da Yahoo!, Jerry Yang, recusou, insistindo que a empresa valia pelo menos 37 dólares por ação. A empresa continuava independente em dezembro de 2008.

Há pelo menos três possíveis explicações para a decisão de Yang de recusar a oferta da Microsoft. Em primeiro lugar é possível que Yang acreditasse que a empresa valia mais do que a Microsoft estava oferecendo. Se, como entidade independente, a empresa pudesse gerar pagamentos de dividendos aos acionistas com um valor presente líquido de mais de 33 dólares por ação, então aceitar a oferta da Microsoft não seria do interesse dos acionistas. Observe, porém, que a empresa estava sendo negociada a meros 19 dólares por ação antes da oferta da Microsoft feita em fevereiro, então os participantes da bolsa de valores pareciam pensar que o valor da Yahoo! como entidade independente era consideravelmente menor do que a oferta da Microsoft.

Uma segunda possibilidade é de que Yang estava trabalhando pesado em nome dos acionistas para tentar maximizar o preço de compra oferecido pela Microsoft. Se a Microsoft estivesse disposta a pagar no máximo 40 dólares por ação, então Yang podia estar simplesmente tentando “jogar para ganhar”. Se ele eventualmente conseguisse fazer a Microsoft aumentar sua oferta, os acionistas se beneficiariam. Uma terceira possibilidade, no entanto, é que Yang tinha preferências diferentes das dos acionistas em relação à independência da Yahoo!. Os acionistas podem não se importar, de maneira geral, se a Yahoo! é ou não uma entidade independente; em vez disso, eles só querem maximizar o retorno sobre seu investimento. Por outro lado, Yang, que fundara a Yahoo! em 1994 com seu colega de graduação em engenharia na Stanford University, Dave Filo, podia estar valorizando que a empresa continuasse independente para o bem da própria empresa.

9. PONTUANDO

• A estratégia precisa ser transformada em um plano de ação que contempla: o que será feito; quem fará; quando será feito; onde será feito; porque será feito; como será feito e quanto irá consumir de recursos;

• Os Balanced Scorecard são poderosas ferramentas para comunicar e controlar as estratégias dentro das organizações;

• A estrutura organizacional tem grande influência sobre a implementação das estratégias;

• As pessoas são extremamente importantes para garantir a implementação das estratégias, e podem agir buscando seus interesses pessoais. Por isso, devem ser motivadas e lideradas de maneira a reduzir os problemas de agência;

• As quatro disciplinas da execução e o gerenciamento de projetos são práticas que podem nos auxiliar a obter sucesso na implementação das estratégias.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BESANKO, D.; DRANOVE, D.; SHANLEY, M.; SCHAEFER, S. A economia da estratégia. Tradução de BRITO, C. D. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2012.

COVEY, S. 4 Disciplines of Execution: Getting Strategy Done. Simon & Schuster, Limited, 2012.

ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de FRAZÃO FILHO, L. E. T. 13. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

______. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Tradução de SERRA, A. C. D. C. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LAWLER III, E. Strategic Pay: aligning organizational strategies and pay systems. San Francisco: Jossey- Bass, 1990.

LOBATO, D. M.; MOYSÉS FILHO, J.; TORRES, M. C. S.; RODRIGUES, M. R. A. Estratégia de empresas. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007. (Gestão Empresarial).

LUECKE, R. Estratégia. Tradução de VINAGRE, R. M. 4. ed. Rio de Janeiro: Record, 2009. (Harvard Business Essentials).

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. Tradução de BRAGA, E. M. D. P. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2004.

______. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008.

SOTILLE, M. A.; MENEZES, L. C. D. M.; XAVIER, L. F. D. S.; PEREIRA, M. L. S. Gerenciamento do escopo em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).

VALLE, A. B. D.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. D. S. F. D. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. (Gerenciamento de projetos).

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. Tradução de RIMOLI, C. A.; ESTEVES, L. R. São Paulo: Atlas, 2007.

VERIFICAÇÃO DE