Ledermøter

42

jeg endret praksis. Så da setter vi tid til å snakke om det som skal komme og lager noen strategier for hvordan vi skal møte det.

Georges lederteam består av 5 personer, og han opplever at den enkeltes intensjoner i forhold til det som tas opp på møter, kan være til hinder for gode refleksjoner. Det hender at

refleksjoner går over til diskusjoner hvor alle kommer med sitt, forsvarer sitt standpunkt og flertallsavgjørelser fattes. George ønsker at møtene i ledelsen i større grad kan benyttes til å dele erfaringer og reflektere rundt hendelser i hverdagen ved ”å dele erfaring, nye ting som da har vært iverksatt i avdelingene i forhold til det vi har planlagt og den læringen som vi ønsker i organisasjonen. Sette av tid til dette i ledertemaet. Det vil si dele erfaringer både fra

klasserom og egen praksis”.

43 har fokus på det som skal skje og at oppgaver fordeles etter de fordelte arbeidsområdene. ”Det er jo best at den som har ansvaret for IKT får de oppgavene, det ligger jo til en stilling”.

Svein forteller at han synes hans lederteam og ledermøtene fungerer bedre nå enn tidligere.

Dette skoleåret har alle satt av tid til møtene, og møtetiden er økt fra en til to timer. Rektor har ansvaret for møtene og sender ut innkalling i forkant av møtet. Dette synes Svein gir en god oversikt over de temaene som skal diskuteres. Svein setter seg inn i sakene før møtene.

Når møtet starter har ”gjerne rektor med seg flere saker enn de som står på sakslista, ting som har dukket opp og som vi bare må ta opp på møtet”. I følge Svein kan dette av og til føre til at andre saker, som han har forberedt seg på, må utgå.

Når møtene starter, gis det ”mulighet til å hekte seg på og melde saker”. Svein forteller at han av og til, kanskje litt for sjelden, sender saker til rektor som han vil drøfte ”Hvis jeg føler at dette er ting jeg vil at de andre skal forberede seg på, sender jeg det inn til rektor på forhånd, hvis ikke så tar jeg det der og da. Så blir vi enige om en strategi, og så tar vi det eventuelt opp igjen på det neste møte eller setter av et eget møte til å behandle akkurat den saken”.

Svein forteller at det ofte er diskusjoner på møtene, og diskusjonene fører som regel frem til avgjørelser. Men i noen tilfeller ”bestemmer rektor suverent uten å spørre noen andre, kanskje han spør oss om råd når han er usikker. Sånn har det alltid vært. Rektorer er jo enerådige og har jo egentlig mye ansvar”. Dersom aktørene på ledermøtet ikke blir enige, forteller Svein at avgjørelsen fattes av rektor. I diskusjonene er det, i følge Svein, stor

oppmerksomhet mot det som ikke fungerer godt i organisasjonen: enkeltelever som utagerer, lærer som ikke gjør jobben sin, negative resultater på kvalitetsundersøkelser osv. Svein synes aktørene på ledermøtene i større grad bør være ”flinkere til å ta fram det positive, rose det som går bra”.

”De kortsiktige sakene får altfor stor plass på ledermøtene”. Svein synes at praktiske og saker som dominerer, ”stjeler mye tid på ledermøtene”. Han forteller videre at det må være rektors oppgave å passe på at de kortsiktige sakene begrenses på ledermøtene. Når gruppa fordeler oppgaver, fordeles det ut i fra ansvarsområder. ”Rektor tar det pedagogiske og vi de administrative oppgavene”. Svein opplever at deltakerne på møtene er motiverte til å snakke om felles temaer fremfor enkelthendelser.” Det synes jeg ikke er så vankelig. For den gruppa er ikke så veldig stor. Så når vi endelig får tatt opp et tema er alle veldig fokusert på det”.

44

Svein har et ønske om at lederteamet skal jobbe ”for å utvikle seg, bli bedre ledere” og skulle ønske at de kunne lage en plan for hvordan de skulle jobbe. ”Ha en prosess frem til det målet vi har satt, følge med på hvor langt vi har kommet og feire i gruppa når vi har oppnådd noe”.

Virkeligheten er dessverre, i følge Svein, noe helt annet fordi utviklingsarbeidet ikke

prioriteres. ”Jeg har etterlyst dette på møtene. Jeg føler jeg hadde hatt en helt annen mulighet hvis jeg hadde hatt rollen som rektor. Rektor må sette av tid til utviklingsarbeid på møtene og styre prosessene”.

Ledermøtene på Georges skole avvikles fast en gang i uken, men dersom det er behov, samles teamet eller deler av teamet ytterligere. ”Hvis saken er aktuell for alle, deltar alle. Men hvis den kun er aktuell for meg og evt. rektor, møtes vi. Ja, så da er det sakens innhold som er avgjørende for hvem som skal møtes”. Rektor leder og har ansvaret for møtene.

Møtene har en fast struktur som George synes ”fungerer supert”. Møtet starter med en gjennomgang av sakene vi ikke rakk på det forrige møtet, saker som vi har fordelt og så en gjennomgang av nye saker. ”Rektor følger godt med på både tiden vi har til rådighet og om vi har fulgt opp de oppgavene vi har fått delegert ansvar for”. Det er enighet i gruppa om at saker som skal drøftes, sendes rektor i forkant av møtet. Alle møtene starter imidlertid med en runde rundt bordet ”hvor hver og en kan melde saker som eventuelt har dukket opp”. George fremhever betydningen av at alle får mulighet til å forberede seg i forkant av møtet. Han opplever at de sakene hvor ”alle har tenkt litt på forhånd ofte fører til gode refleksjoner, selv om saken kanskje er en kjedelig administrativ sak, inspeksjonsplanen for eksempel”.

I saker hvor det må fattes en beslutning, er det ofte høylydte diskusjoner, og flertallet

bestemmer hvilken avgjørelse som skal tas. Av og til bestemmer rektor ”hvis det er viktig for rektor”. George forteller videre at rektor er flink til å ”hente inn andre personer som kan noe mer enn oss om en sak”. Han viser til en diskusjon om rutiner for søknad til videregående skole hvor rådgiver ble invitert med på ledermøtet.

George forteller at det ofte er knapp tid på møtene, og at møteleder underveis må omprioritere sakene. ”Så kan det komme saker av en sånn art at det tar lengre tid eller trenger dypere drøfting, og da setter vi, som jeg tidligere sa, av egne møter til akkurat de spesifikke sakene” . I saker hvor det skal iverksettes tiltak, forteller George at lederteamet ”ofte har mange og ofte veldig gode forslag”. Lederteamet setter alle forslagene opp og prioriterer hvilket eller hvilke tiltak som skal iverksettes. George fremhever betydningen av å jobbe systematisk og skape

45 kontinuitet ” Og så jobber vi ut disse faste sakene for å sikre kontinuiteten og så kommer det da nye saker som kommer opp på møtet og som kommer inn på den lista og så er det hele tiden registrert hvor langt saken har kommet og hvilket ansvarsområde det gjelder og hvem som har ansvar”.