Lavtpresterende elever

Antes de se prosseguir às determinantes da capacidade de inovação, realizou-se uma investigação acerca dos modelos de capacidade de inovação, com vistas a propiciar uma melhor

compreensão de seus respectivos funcionamentos, além de proporcionar maior familiaridade com o tema e, com isso, facilitar a identificação dos fatores influenciadores da capacidade de inovação.

Um dos modelos identificados na literatura diz respeito ao de Chiesa, Coughlan e Voss (1996), cuja base está no processo de inovação que, por seu turno, conduz a um ganho de competitividade. De acordo com esse modelo, o processo de inovação sofre influência dos sistemas e instrumentos de gestão da empresa e também da disponibilidade de recursos, porém é determinado pela liderança, que é explicitada como a primeira em importância percebida. Chiesa, Coughlan e Voss (1996), logo, conferiram à liderança a responsabilidade pela inserção da inovação no planejamento da corporação e atribuíram o conhecimento do mercado e do cliente às questões que envolvem o processo de geração do conceito de novos produtos.

O roteiro proposto pelo modelo em voga compreende os processos essenciais a seguir:

 Geração de conceito: identificação de novos conceitos de produto;

 Desenvolvimento de produto: tomando a inovação desde o conceito, através do desenvolvimento e transferência para a fabricação até a utilização;

 Inovação de processo: desenvolvimento de inovações nos processos de fabricação;

 Aquisição de tecnologia: desenvolvimento e gerenciamento da tecnologia em si;

Enquanto isso, as atividades que proporcionam apoio aos processos essenciais anteriormente listados são denominadas processos de habilitação e são descritos na sequência:

 Recursos: implantação de recursos humanos e financeiros;

 Sistemas e ferramentas: uso efetivo dos sistemas e ferramentas apropriados;

 Liderança: fornecimento de liderança de alta cúpula e direção.

Os autores Chiesa, Coughlan e Voss (1996) revelam que o processo de inovação tecnológica deve resultar em melhor desempenho da inovação que, por seu turno, levará ao aumento da competitividade. Assim, a combinação do que foi descrito anteriormente culmina no modelo global de inovação com base em processo esboçado pelos referidos autores, apresentado abaixo:

Figura 7 – Modelo de inovação baseado em processo

Fonte: Chiesa, Coughlan,Voss (1996).

Enquanto isso, para Tang (1998), a definição de quão inovadora é uma empresa está condicionada a um ambiente interno favorável, batizado de orientação e apoio, que abrange missão, tarefas, estratégia, estrutura, estilo de liderança,

sistemas, recursos e valores da organização. Oportuno se torna mencionar que nesse modelo Tang (1998) situa a organização como sendo englobada pelo seu ambiente externo, em que a interação com tal ambiente se dá através do intercâmbio de informações, ideias, bens e serviços, que incluem os outputs de inovação da empresa.

O modelo em tela prevê que no centro da inovação encontra-se o processo essencial do projeto, o que resulta em novos produtos, processos ou serviços, existindo, para tanto, dois habilitadores para esse processo essencial, quais sejam: o primeiro, conhecimento e habilidades, enquanto o segundo é o comportamento e a integração dos indivíduos, equipes e funções (TANG, 1998).

Esse mesmo autor identificou que os fatores como comportamento e integração, identificação e realização de projetos, e conhecimentos e habilidades representam fatores que determinam a inovação em produtos e processos. De acordo com o modelo desenvolvido por Tang (1998), tais fatores se encontram mergulhados em um ambiente interno favorável, batizado de orientação e apoio, enquanto que a organização está situada em um ambiente externo com o qual se comunica e troca informações e também fornece seus produtos e serviços inovadores. Tendo em vista as explicações relacionadas anteriormente, a seguir será apresentado graficamente o modelo de Tang (1998) que sintetiza todas essas informações:

Figura 8 – Modelo integrador de inovação em organizações

Fonte: Tang (1998).

Outro modelo, desenvolvido por Lawson e Samson (2001), identifica a capacidade de inovação como a habilidade de transformar continuamente o conhecimento e ideias em novos produtos, processos e sistemas para benefício da empresa e dos stakeholders.

O modelo integrador de Lawson e Samson (2001) aponta que a organização está focada na inovação e nos resultados dela advindos como sendo sua estratégia competitiva primária. Para tanto, o referido modelo baseia-se na habilidade da organização em obter conhecimento a partir do desenvolvimento equilibrado, tanto das atividades rotineiras, batizadas de mainstream, quanto das atividades de exploração da inovação, denominadas newstream. Em outras palavras, os autores em pauta defendem o equilíbrio entre o que denominam mainstream e newstream, isto é, entre as atividades ditas rotineiras e as que exploram a inovação, respectivamente.

Em face dos esclarecimentos expostos anteriormente, Lawson e Samson (2001) afirmam que a capacidade de inovação influenciará a configuração das atividades de mainstream e de newstreamlevando à contínua inovação de produtos, processos e sistemas. Argumentam que, quanto mais forte for a capacidade de inovação da empresa, mais efetivo será seu desempenho em inovação

Com efeito, adicionam os autores, a capacidade de inovação em si é composta de práticas e processos reforçados dentro da empresa, considerados mecanismos fundamentais para estimular, medir e reforçar a inovação. Assim, Lawson e Samson (2001) identificaram que os elementos que compõem a capacidade de inovação são agrupados em sete principais elementos, quais sejam: visão e estratégia; aproveitamento da competência base; inteligência organizacional; gerenciamento de criatividade e ideias; estrutura e sistemas organizacionais; cultura e clima; e gerenciamento da tecnologia.

Figura 9 – Modelo de capacidade de inovação

Fonte: Lawson, Samson (2001).

Uma ressalva, porém, emerge dos escritos de Lawson e Samson (2001) de maneira a ascender o debate acerca do tema que envolve a capacidade de inovação. Isso decorre da afirmação dos próprios autores de que não há um acordo claro estabelecido de quais podem ser as reais variáveis da capacidade de inovação, o que se torna suscetível a discordâncias sobre a melhor forma de “cortar o bolo da inovação”. Destarte, um modelo holístico da capacidade de inovação atrairá o debate da categorização de elementos, mas se caracteriza como um passo necessário de maneira a facilitar a análise e a construção de um quadro da inovação. Por tal

motivo, os elementos aqui arrolados são propostos a existir, em algum grau, dentro das empresas inovadoras.

Ainda que a nomenclatura dos determinantes sobre a capacidade de inovação varie entre os diferentes autores, Valladares, Di Serio e Vasconcellos (2012) sugerem que há convergência quanto aos fatores liderança, inteligência empresarial e conhecimento do cliente e do mercado, gestão da tecnologia, intenção estratégica, organização e processos, gestão de pessoas, gestão do conhecimento, cultura e clima, e gestão de portfólio e de projetos. Atuahene-Gima (1996) já explicitava que o foco das empresas de serviço e industriais para melhorar o desempenho da inovação se concentra em fatores semelhantes.

Com isso, baseado na revisão da literatura realizada por Valladares, Di Serio e Vasconcellos (2012) e suas contribuições, oportuno se torna mencionar a descrição do conteúdo que caracteriza cada um dos fatores anteriormente elencados, tendo em vista o que tais autores identificaram ser o mais representativo da literatura. Nesse sentido, um dos fatores encontrados diz respeito à gestão de pessoas, por sugerir que as empresas que o fazem para o longo prazo e que estão voltadas para a inovação conferem maior atenção a aspectos como: planejamento de recursos humanos, avaliação de desempenho, sistemas de recompensa, gerenciamento de carreira, atividades inovativas na estratégia de recursos humanos e apoio à gestão e trabalho em equipe. Além disso, verificou-se que tais empresas têm nas pessoas o principal ativo para a inovação (ATUAHENE-GIMA, 1996; GUPTA; SINGHAL, 1993).

As vantagens competitivas, de acordo com Gupta e Singhal (1993), são criadas no mercado através da inovação e criatividade pelas empresas de sucesso que, não por acidente, gerem seus recursos humanos para criar e comercializar novos produtos e serviços. Para esses autores, as pessoas são os recursos mais vitais das empresas inovadoras.

Para tanto, empresas bem-sucedidas baseadas em inovação aprenderam como gerir, motivar e recompensar as pessoas. Conforme ensinam Gupta e Singhal (1993), que estudaram como as empresas gerem seus recursos humanos para promover a inovação e a criatividade, o gerenciamento de recursos humanos tem o potencial para abastecer a inovação e a criatividade nas organizações. Assim sendo, complementam os autores, as estratégias de gerenciamento de recursos humanos capazes de promover a inovação e a criatividade podem ser conceitualizadas ao longo de quatro dimensões, quais sejam: o planejamento de recursos humanos, avaliação de desempenho, sistemas de recompensa e gerenciamento de carreira.

Subjacente ao exposto anteriormente, o planejamento de recursos humanos é, segundo Gupta e Singhal (1993), uma estratégia que analisa e determina as necessidades pessoais de maneira a criar equipes inovativas efetivas; enquanto que a avaliação de desempenho se apresenta como uma estratégia que avalia o desempenho tanto individual quanto da equipe, de modo que haja uma ligação entre a inovatividade individual e a rentabilidade da companhia. Ainda seguindo os ensinamentos de Gupta e Singhal (1993), essa é uma estratégia que leva em consideração quais tarefas devem ser recompensadas e quem deve avaliar o desempenho do empregado.

Já quanto aos sistemas de recompensa, revelam Gupta e Singhal (1993), trata-se de uma estratégia que se utiliza da recompensa para motivar as pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais de produtividade, inovação e rentabilidade. Por fim, a quarta dimensão se revela como uma estratégia que corresponde aos objetivos de carreira de longo prazo do funcionário com os objetivos da organização através de educação e treinamentos continuados.

À luz das explicações descritas anteriormente, Gupta e Singhal (1993) desenvolveram um esquema contendo práticas efetivas de gerenciamento de recursos humanos que promovem a inovação e produtividade dentro de cada uma das quatro

dimensões que foram elencadas anteriormente. O referido esquema encontra-se disposto na sequência e possui o intuito de reunir de maneira mais agregada as informações discutidas sobre o assunto sob uma perspectiva visual mais apurada:

Figura 10 – Estratégias de gerenciamento de recursos humanos que promovem inovação e produtividade

Como dito anteriormente, a figura acima exposta auxilia na melhor compreensão das informações arroladas acerca do assunto tratado. Nesse sentido, Gupta e Singhal (1993) pontuam as práticas efetivas da estratégia de gerenciamento de recursos humanos que promovem a inovação e a produtividade dentro de cada uma das quatro dimensões anteriormente descritas. Assim sendo, dentro da primeira dimensão especificada, a de planejamento de recursos humanos, Gupta e Singhal (1993) destacam três práticas efetivas, sendo elas: criação de equipes de risco com uma mistura equilibrada de habilidades, o recrutamento das pessoas certas e atribuições às equipes voluntárias. A título de esclarecimento, os autores explicam que equipes de risco são aquelas compostas por vários indivíduos com diferentes características, conhecimentos, experiências e habilidades que trabalham juntos em um projeto, que potencialmente representam um todo maior do que a soma de suas partes e que podem rapidamente desenvolver e introduzir novos produtos.

Já para a segunda dimensão especificada por Gupta e Singhal (1993), a avaliação de desempenho, são discriminadas práticas, tais como: encorajamento à aceitação de risco, rentabilidade através da inovação, geração ou adoção de novas ideias, avaliação aos pares, avaliações frequentes e auditoria dos processos de inovação.

Na sequência, adentra-se às práticas correspondentes à terceira dimensão proposta por Gupta e Singhal (1993), a de sistemas de recompensa. Nele, encontram-se prática tais como a liberdade de fazer pesquisa, liberdade de falhar, liberdade de formar uma equipe, liberdade de executar negócios, equilibro entre pagamento e orgulho, notável aumento nos pagamentos, possibilidade de carreira dupla, promoções, recompensas reconhecedoras, equilíbrio das recompensas em equipe e recompensas individuais.

Cumpre registrar ainda as práticas efetivas da estratégia de recursos humanos na quarta e última dimensão de Gupta e

Singhal (1993), a de gerenciamento de carreira. Entre elas estão o empowerment, a liderança, por exemplo, e também a educação continuada.

Raciocínio similar pode ser estendido aos achados de Atuahene-Gima (1996) que oferecem indicativos de que empresas de serviço necessitam dar crédito para a experiência de inovação e atividades de contratação, avaliação de desempenho, promoções e distribuição de recompensas caso queiram aumentar o desempenho dos novos serviços. As empresas de serviço bem-sucedidas, complementa, devem conferir grande ênfase na seleção, desenvolvimento e gerenciamento dos funcionários que trabalham diretamente com o consumidor. Ainda com base nas palavras de Atuahene- Gima (1996), o contato pessoal molda a qualidade do relacionamento com o consumidor, o que se torna uma importante fonte de novas ideias no processo de desenvolvimento de novos serviços da empresa.

De modo correlato, Ahmed (1998) relaciona que o sucesso parece estar primariamente relacionado em torno da criação de uma cultura de inovação e do desenvolvimento de estruturas e recursos humanos necessários para apoiar e nutrir um clima de criatividade e inovação. Nessa mesma linha, Rothwell (1992) já advogava que o compromisso do desenvolvimento do capital humano, a disponibilidade em atrair e reter gestores talentosos e pesquisadores, além da existência de um gerenciamento de alta qualidade, dinâmico e mente aberta configuram um dos fatores-chave para uma inovação bem-sucedida.

Outro fator citado que influencia na capacidade de inovação é a inteligência organizacional e o conhecimento do cliente e do mercado. Conforme ensinam Kohli e Jaworski (1990), a inteligência de mercado abrange um conceito muito mais amplo do que simplesmente as preferências e necessidades verbalizadas pelos clientes, devendo-se considerar também uma análise de fatores externos capazes de

influenciar tais necessidades e preferências como, por exemplo, as regulamentações governamentais, a concorrência, a tecnologia e a análise das mudanças de condições nas indústrias dos clientes e seu impacto nas necessidades e desejos destes últimos, o que em conjunto, contribuem para um melhor conhecimento do ambiente externo.

Para Kohli e Jaworski (1990) a noção de que a inteligência de mercado inclui a antecipação das necessidades dos clientes é importante porque frequentemente consome da organização anos de desenvolvimento para o oferecimento de um novo produto. Utilizando-se das ideias dos autores, admite- se que a geração da inteligência de mercado não se restringe à obtenção das opiniões dos consumidores, mas também envolve a análise cuidadosa e a interpretação subsequente das forças que impingem as necessidades e preferências dos clientes.

Em paralelo ao exposto anteriormente, ainda em referência ao fator em pauta, Dickson (1992) afirma, sustentando-se nos princípios de estado de “alerta” e de estar “informado”, utilizados por Kirzner (1978) e Stigler (1961), respectivamente, que ambos os preceitos também se aplicam a um inovador que avalie o efeito do seu próprio comportamento. Em outras palavras, isso significa dizer que o estado de alerta está diretamente relacionado à habilidade da empresa de segmentar o mercado, identificar, mirar e alcançar nichos de mercados atuais e emergentes (DICKSON, 1992).

De modo correlato, Dickson (1992) ressalta ainda que a intensificação da rivalidade dos competidores resulta na criação de uma unidade de experimentação do design de produto, serviço ou preço e que os competidores mais motivados por essa rivalidade e pelo desejo de obtenção de lucros ou aumento de participação de mercado se esforça ao máximo na busca por novas maneiras efetivas e eficientes de servir seus clientes. Com efeito, essa motivação para melhorar encoraja os competidores a aprenderem diretamente a partir dos estímulos do ambiente, o que engloba sua própria

experiência, as experiências dos concorrentes e as experiências dos competidores em outros mercados. Com isso, salienta Dickson (1992), os competidores que estão mais alertas a esses sinais são os mais competitivos.

Para tanto, reforça Dickson (1992), isso requer uma percepção aguda e imparcial das mudanças no mercado e uma consideração estudiosa do impacto de tal mudança em todos os aspectos da tomada de decisão do mercado.

Nesse sentido, destaca-se uma das contribuições da análise competitiva proposta por Porter (1980) que não apenas estimula os tomadores de decisão a considerar o cenário da competição atual, mas também os competidores em potencial que vão desde inovações até fornecedores e consumidores que possam integrar-se verticalmente.

Em prosseguimento aos fatores que influenciam a capacidade de inovação, lista-se a determinante cultura e comportamento. A seu respeito, Nystrom (1990) verificou que divisões organizacionais eram mais inovativas quando suas culturas refletiam a aceitação de desafios e de riscos, enquanto Abbey e Dickson (1983) encontraram no clima o componente mais importante para a inovação.

À luz do exposto anteriormente, Tushman e O’Reilly (1997)encontraram em seu estudo dois ingredientes principais para estimular a criatividade: (1) apoio para assumir riscos e mudanças e (2) tolerância a erros. De acordo com o estudo realizado, verificou-se que os gerentes identificaram, invariavelmente, tais elementos como críticos para a inovação.

Assim sendo, no que concerne ao suporte para assumpção de riscos e mudanças, Tushman e O’Reilly (1997) destacam que a recompensa é uma maneira importante de sinalizar que algo é importante. No entanto, o estudo realizado evidenciou que a maioria dos gerentes entrevistados não estava convencida de que a recompensa monetária era muito efetiva na promoção da criatividade. Nesse sentido, eles sentiram que

o reconhecimento da direção, dos colegas e dos outros se mostrou mais poderoso.

Com isso, os gerentes notaram rapidamente que para estimular a criatividade seria necessário preparo para encorajar a assumir riscos e aceitar falhas. Portanto, para esses gestores entrevistados, arquitetar os mecanismos para encorajar esses fatores parecia mais importante do que um sistema de recompensa monetário, por mais claro que fosse.

Por tal motivo, Tushman e O’Reilly (1997) revelam que alinhar a cultura às vezes envolve a modificação do sistema de recompensa formal, requerendo que os gerentes simplesmente façam uso de previsões e imaginações que promovam pequenas recompensas e reconhecimento informal para as tentativas de criatividade. Além disso, requer que os gerentes entendam os valores e as necessidades de seus empregados.

Não obstante, outro ponto importante para o encorajamento à criatividade e à assumpção de risco é promover uma atitude positiva em direção à mudança. Assim, gerentes que queiram inspirar seus empregados a serem criativos devem transmitir uma mensagem consistente de que é esperado um desafio ao status quo.

Outro grande ingrediente para o desenvolvimento da criatividade organizacional é a tolerância aos erros, sejam eles pessoais ou organizacionais. Conforme ensinam Tushman e O’Reilly (1997), erros são permitidos se eles forem baseados em análises, promoverem aprendizagem e tiverem impacto modesto. É preciso ter um suporte contínuo para aqueles que tentam e não são bem-sucedidos.

Na sequência, identifica-se mais um fator capaz de influenciar a capacidade de inovação, qual seja, a gestão de portfólio e de projetos. Acerca dessa determinante, Hargadon e Sutton (2000) descrevem que os melhores inovadores não são gênios solitários, mas sim pessoas que conseguem pegar uma ideia tida como óbvia em um contexto para aplicá-la de maneiras não tão óbvias assim, em um contexto diferente.

Ainda de acordo com tais autores, as melhores companhias aprenderam a sistematizar esse processo.

Após cinco anos estudando negócios que inovam constantemente, Hargadon e Sutton (2000) verificaram que os melhores inovadores utilizam sistematicamente ideias antigas como matérias-primas para uma nova ideia após a outra, e batizaram essa estratégia de intermediação de conhecimento. Além disso, verificaram que as empresas estudadas descobriram como fazer o salto repedidas vezes e nomearam essa abordagem de ciclo de intermediação do conhecimento, composta de quatro práticas de trabalho interligadas: a captura de boas ideias, a manutenção das ideias vivas, a imaginação de novos usos para ideias antigas e a colocação dos conceitos promissores em teste.

Em consonância com o descrito anteriormente, Hargadon e Sutton (2000) descrevem cada uma das práticas listadas. A primeira delas diz respeito à captura de boas ideias, que consiste em trazer ideias promissoras a partir de tecnologias comprovadas, produtos, práticas de negócios, modelos de negócio. A segunda prática, por seu turno, é tida como crucial, uma vez que a maior dificuldade na resolução de problemas frequentemente não está relacionada à ignorância, mas ao fato de que as pessoas não conseguem colocar as mãos nas informações necessárias no momento certo, mesmo que elas já tenham aprendido.

Já a terceira etapa mapeada refere-se à imaginação de novos usos para ideias velhas, que consiste no reconhecimento de novas utilizações para as ideias que as pessoas já capturaram e as mantiveram vivas. Por fim, o quarto passo do ciclo ressalta a necessidade da colocação do conceito promissor em teste, uma vez que uma boa ideia para um novo produto ou prática de negócio não funciona por si mesmo, sendo necessário transformá-lo em algo passível de teste para que, se bem- sucedido, seja integrado ao restante do que a empresa faz ou vende.

Outro fator influenciador da capacidade de inovação encontrado na literatura refere-se à organização e processos. Acerca dessa determinante, Martins e Terblanche (2003) apontam as determinantes da cultura organizacional que influenciam a criatividade e a inovação, quais sejam, a estratégia, a estrutura, os mecanismos de suporte, o