Definir o que realmente é conhecimento é uma tarefa desafiado- ra, considerando que o conhecimento reside apenas na mente dos indiví- duos e ao mesmo tempo poder ser capturado, armazenado e comparti- lhado (SPIEGLER, 2002). Isso faz com que o conceito de conhecimento não seja consensual, sendo que várias são as definições dadas pelos autores.
Para Sveiby (1998, p.43), o conhecimento pode ser entendido como "uma capacidade humana, de caráter tácito, orientado para a ação, baseado em regras, individual e em constante mutação. Seu conteúdo é revelado em ações de competência individual, isso porque, na prática, essa se expressa por meio de conhecimento explícito, habilidade, expe- riência, julgamento de valor e rede social".
Em complemento, Binotto e Nakayama (2009) apresentam um levantamento sobre os principais conceitos de conhecimento, no campo organizacional.
Autor Conceito Ênfase
Argyris e Schön (1978)
Conhecimento é construído através da ação e ele influencia e transforma a ação.
Aprendizagem Organizacio- nal
Bender e Fish
(2000, p. 126) “O conhecimento surge na cabeça do indiví-duo e é moldado sobre a informação que é transferida e enriquecida pela experiência pessoal, crenças e valores com propósito de decisão e relevância de ação. É a informação interpretada pelo indivíduo é aplicada para o propósito desejado. É o estado mental de ideias, fatos, conceitos, dados e técnicas, gravados na memória do indivíduo”.
Criação de Conhecimento
Bhatt (2000a) Conhecimento é uma mudança na realidade que é observada e percebida através de múlti- plas interações e troca de informações.
Gestão do Conhecimento Brown e Du-
guid (1998)
O conhecimento organizacional constitui a competência essencial e é mais do que “Know-What” (conhecimento explícito), o qual pode se compartilhado. O conhecimento requer o saber “Know-How” a habilidade particular de colocar o “Know-What” em prática. Conhecimento Organizacional e Comunida- des de Prática Davenport e Prusak (1998, p. 6)
“Conhecimento é uma mistura fluída de expe- riência condensada, valores, informação con- textual e insight experimentado, a qual pro-
Capital Inte- lectual
porciona uma estrutura de avaliação e incor- poração de novas experiências e informa- ções”.
Despres e Chauvel (2000)
Conhecimento é prática compartilhada, como a propriedade da comunidade de prática que necessita, cria, usa, debate, distribui, adapta e transforma ele. Gestão do Conhecimento Leonard e Sensiper (1998)
Conhecimento é um subsistema da informa- ção: é subjetivo, ligado ao comportamento significativo, e possui elementos tácitos sur- gidos da experiência.
Conhecimento organizacional Liebeskind
(1996, p. 94)
Conhecimento “informação cuja validade foi estabelecida através de testes para sua valida- ção”.
Conhecimento Organizacio- nal
Marakas(1999,
p.264) “Conhecimento é um significado feito para a mente”. Criação Conhecimento de Maturana e
Varela (1995)
O conhecimento consiste numa construção contínua e é resultante da interação entre o homem e o mundo. Criação de Conhecimento Nonaka (1991; 1994) e Nona- ka e Takeuchi (1997)
Conhecimento é um sistema de crença justifi- cada. Criação de Conhecimento Nonaka e Takeuchi (1997)
O conhecimento organizacional refere-se tanto à experiência física e à tentativa e erro quanto à geração de modelos mentais e ao aprendizado com os outros, ou seja, “um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’ “.
Criação de Conhecimento
Nonaka, U-
memoto e
Senoo (1996)
Conhecimento é essencialmente dado, já existe com a organização, ou pode ser apre- endido ou adquirido de outras fontes.
Criação de Conhecimento Oliveira Jr.,
Fleury e Child (2001)
O conhecimento da empresa é fruto da interação com o ambiente de negócios, que se desenvolve através dos processos de aprendizagem. Pode ser interpretado, também, como informação associada a experiência, intuição e valores.
Conhecimento Organizacional
Polanyi
(1967, p. 4) O conhecimento humano partindo da premis-sa que “nós podemos conhecer mais do que somos capazes de expressar”.
Conhecimento Organizacio- nal Probst, Raub et al (2002, p. 30)
“O conhecimento é um conjunto total que inclui cognição e habilidades que os indiví- duos utilizam para resolver problemas. O
Gestão do Conhecimento
conhecimento se baseia em dados e informa- ções, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas”.
Schendel (1996)
O conhecimento organizacional é uma fonte fundamental para os ganhos da empresa, pois é um recurso imitável. Seu papel aparece na construção das competências ou capacitações, transformando resultados genéricos em espe- cíficos desejados. Conhecimento Organizacio- nal Stewart (1998, p. 30)
“Conhecimento é o que compramos, vende- mos e produzimos”.
Capital Inte- lectual Sveiby (1998,
p. 35)
O conhecimento consiste numa construção contínua e é resultante da interação entre o homem e o mundo. A definição de conhecimento é algo amplo e não existe uma palavra que seja aceita de modo geral.
Capital Intelectual
Quadro 3: Conceitos de Conhecimento e Ênfases Fonte: Binotto e Nakayama (2009)
Para Bhatt (2000), mesmo que o conhecimento seja passível de geração, codificação e processamento, o seu valor real somente é perce- bido quando ele traz algum significado dentro do seu contexto. Sem significado o conhecimento está inerte e estático.
Já para Nonaka e Takeuchi (1997) e Nonaka, Toyama e Byosie- re (2001), a informação objetiva oferece um novo ponto de vista para a interpretação de eventos e objetos, possibilitando que sejam vistos signi- ficados que antes eram invisíveis.
Piaget traz a discussão sobre a mudança epistemológica, enfati- zando três razões. A primeira é que a ação é a base do conhecimento, em que ação cobre ações físicas e sociais, bem como operações intelectuais. Metacognição está presente nessas ações de controle de estruturas, mesmo que o conhecedor não esteja consciente dessa regulação de ação. Esse controle inclui um elemento normativo em virtude de sua função dual, como uma ferramenta intelectual geradora de verdade, e na cons- trução de melhores ferramentas. Em segundo lugar, uma epistemologia adequada deveria identificar um mecanismo responsável para novos conhecimentos, isto é, desenvolvimento. De acordo com Piaget, o me- canismo é o equilíbrio. Em terceiro lugar, o desenvolvimento do conhe- cimento leva tempo e é construído sobre múltiplos níveis (SMITH, 2006).
A criação do conhecimento em uma organização é produto de uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o ex-
plícito. Essa interação é caracterizada pelas mudanças entre diferentes modos de conversão do conhecimento, que por sua vez são induzidas a vários fatores.
Essa afirmação é corroborada com a estrutura do conhecimento apresentada por Santos (2008), baseado em Nonaka e Takeuchi, onde tem-se os conhecimentos do ambiente, da mente e do corpo, podendo ser visualizado na ilustração 8.
Ilustração 8: tipos de conhecimentos Fonte: Santos (2008)
Esse processo cíclico caracteriza a espiral do conhecimento, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997). A espiral do conhecimento inicia-se através da troca de experiências entre os indivíduos (socializa- ção), que são por sua vez, formalizadas através da criação de conceitos e modelos (externalização), transformando o conhecimento tácito em explícito. Na etapa seguinte, o conhecimento formalizado é acessado e combinado possibilitando a geração de novos conhecimentos (combina- ção), que por sua vez são aprendidos pelos indivíduos, momento em que o conhecimento explícito se transforma em tácito (internalização). Essas etapas são esmiuçadas a seguir (NONAKA;TAKEUCHI, 1997, NO- NAKA, 1991; 1994, NONAKA; UMEMOTO; SENOO, 1996, NONA- KA; TOYAMA; KONNO, 2000).
Socialização: este modo de conversão possibilita converter co- nhecimento tácito em tácito, através da interação entre indivíduos. Para a aquisição do conhecimento não há necessidade de linguagem. Pode ser por meio da imitação, observação e da prática, viabilizada pela experi- ência compartilhada e facilitada pelo compartilhamento de perspectivas, bem como de experiências dos membros. Sem a experiência, é extre-
mamente difícil para as pessoas compartilharem entre elas. Porém, a mera transferência de informações faz pouco sentido se ela for abstrata e fora do contexto. Ele envolve processos grupais e a cultura organizacio- nal.
Externalização: é o processo de articular conhecimentos tácitos em explícitos, considerando que eles são complementares e podem se expandir no tempo pelo processo de interação mútua, através das roda- das de diálogos. Pode, também, estimular os membros a articular suas perspectivas e revelar conhecimentos tácitos usando metáforas (forma de perceber ou entender intuitivamente uma coisa imaginando simboli- camente outra, pela expressão e linguagem), analogias (realizada pelo pensamento racional e concentra-se nas semelhanças estruturais entre as duas coisas) ou modelos (construção de um arquétipo). A analogia auxi- lia a conhecer o desconhecido através do conhecido, eliminando a lacu- na entre imagem e o modelo lógico. Ela é mais estruturada que a metá- fora no que se refere a distinção entre duas ideias ou objetos. O modelo é aceito com mais rapidez que a metáfora. Todos eles tomam como base a troca de informações explícitas e o paradigma da tecnologia da infor- mação. Podem estar presentes aqui documentos, reuniões formais, trei- namentos, redes computadorizadas, entre outros, incluindo a educação formal. Esse processo gera o conhecimento sistêmico.
Combinação: envolve a conversão do conhecimento explícito em tácito e utiliza processos sociais para combinar os conhecimentos explícitos e informações presentes nos indivíduos. É o modo de conver- são mais importante por envolver diferentes conjuntos de conhecimen- tos explícitos conceituais, controlados pelos indivíduos. Indivíduos tro- cam e combinam conhecimentos através de mecanismos de troca como: reuniões, conversas por telefone e sistemas computacionais. Dessa inte- ração é possível a geração de novos conhecimentos. Os novos conceitos criados necessitam ser combinados com os conhecimentos explícitos existentes para transformá-lo em algo mais tangível. A escrita auxilia na articulação do conhecimento.
No processo interativo, não apenas o indivíduo enriquece seu conhecimento, mas também contribui para o conhecimento organizacional, ou seja, o conhecimento que é internalizado dentro da organização, não é produto de um indivíduo somente, mas é resultado da interação entre eles (BHATT, 2002).
Para Piaget, o conhecimento não é uma cópia da realidade, co- mo defendia o empirismo, nem o produto de um desdobramento de ca- pacidades que o organismo já possui, como sustentava o inatismo. É, ao contrário, o resultado da interação entre a condição de que os seres hu-
manos dispõem ao nascer e sua atividade transformadora do meio, uma posição que foi denominada de “construtivismo” (DELVAL, 2003).
Internalização: na conversão de explícito para tácito, conhecimento operacional ou know-how, surge a noção de aprendizagem e há o estímulo com processos de tentativa e erro “do aprender fazendo” com base no conhecimento tácito e com o compartilhamento do conhecimento explícito. Esse modo de conversão possibilita a vivência dos resultados práticos do novo “conhecimento”, ou seja, aqui é gerado o conhecimento operacional que os autores identificam como “learning organization” (aprendizagem organizacional). A internalização, também pode ocorrer sem que se tenha um “reexperimentar” as experiências vividas por outras pessoas. Como por exemplo, as experiências passadas podem ser transformadas em um modelo mental tácito e quando a maioria dos membros de uma organização ou de um grupo compartilha dos mesmos, este poderá fazer parte da cultura organizacional.
Em complemento, tem-se a ideia de Piaget, apresentada por Delval (2003), onde o conhecimento não é algo que se produz sem ra- zão, mas que, tratando-se de um processo adaptativo, decorre de uma necessidade: ao tentar realizar uma ação ou encontrar uma explicação para o que ocorre, o sujeito encontra uma resistência na realidade. Para enfrentá-la, precisa modificar seus conhecimentos anteriores, pois do contrário não poderá resolver essa dificuldade. Isso o obriga a dar um passo adiante e a abandonar crenças anteriores. Por isso, o conhecimento é um processo de criação, e não de repetição.
Sendo assim, os quatro modos de conversão do conhecimento envolvem a espiral de criação de conhecimento que ocorre na medida em que acontecer uma interação contínua e dinâmica entre o conheci- mento tácito e o explícito, associado a vários fatores indutores da con- versão do conhecimento.
A espiral pode iniciar em qualquer modo de conversão, mas normalmente inicia na socialização. Este modo, normalmente começa a desenvolver um campo de interação, que facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros. A externalização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia representa ajuda aos membros da equipe a externarem o conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser comunicado. A combinação é provocada pela colocação do conhecimento recém-criado e do já existente proveniente de outras seções da organização em uma rede, cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o aprender fazendo
provoca a internalização (NONAKA, 1994; NONAKA, UMEMOTO, SENOO, 1996; NONAKA, TAKEUCHI, 1997; NONAKA, TOYAMA, KONNO, 2000)
Nonaka e Takeuchi (1997) propõe ainda as cinco Fases do Pro- cesso de Criação de Conhecimento, delineadas a seguir:
a) Compartilhamento do conhecimento tácito: estabelece uma estreita relação com o modo de socialização. O compartilha- mento ocorre entre vários indivíduos com diferentes histórias, perspectivas e motivações, tornando-se a etapa crítica à criação de conhecimento organizacional. Para efetivar este comparti- lhamento, é necessário um espaço ou situação em que os indi- víduos possam interagir uns com os outros através de diálogos pessoais, compartilhando experiências e sincronizando seus ritmos corporais e mentais;
b) Criação de conceitos: corresponde à externalização na medida em que o modelo mental tácito compartilhado passa pela verba- lização em palavras e frases e, finalmente, cristalizado em con- ceitos explícitos. Este processo “é facilitado pelo uso de múlti- plos métodos de raciocínio como dedução, indução e abdução”, este último, principalmente pelo emprego de metáforas e analo- gias (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 98);
c) Justificação de conceitos: está centrada na determinação de que conceitos recém-criados valem realmente a pena para a or- ganização e a sociedade. Assimila-se a uma filtragem;
d) Construção de um Arquétipo: ocorre quando o conceito justi- ficado é transformado em algo tangível ou concreto. Como os conceitos justificados são explícitos, sofrem a transformação em arquétipos, que também são explícitos;
e) Difusão Interativa do Conhecimento: ocorre quando o novo conhecimento criado, justificado e transformado em modelo, passa para um novo ciclo de criação de conhecimento em um nível ontológico diferente, tanto dentro da organização quanto entre organizações.
O compartilhamento de informações ajuda os indivíduos a se si- tuarem melhor na organização, podendo seus pensamentos e ações se- rem direcionados, uma vez que eles não estão desconectados, mas asso- ciados livremente entre si, assumindo posições importantes no contexto organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O conhecimento passí- vel de interação, registro e disseminação parecem possuir a participação efetiva das pessoas e é permeado por um processo contínuo de aprendi- zagem em busca da adoção das melhores práticas.
Há duas perspectivas a se considerar quando se refere ao conhe- cimento: conhecimento como objeto e conhecimento como processo. A primeira dedica pouca atenção às pessoas, individual ou coletivamente. Procura abstrair o conhecimento das pessoas que criam e implementam, enquanto que a segunda envolve os processo individuais e sociais liga- dos a criatividade, inovação, motivação e comunicação (SPENDER, 2001). Portanto, é importante salientar que, para esse estudo, conheci- mento terá maior importância do ponto de vista processual e não apenas declarativo.
Por isso, a ideia de criar novos conhecimentos, não é apenas a capacidade de aprender com os outros ou adquirir conhecimentos exter- nos, mas também de construir por si mesmo através da interação inten- siva e laboriosa entre muitos membros da organização, englobando ide- ais e ideias da organização e permitindo a tentativa e o erro (MORESI, 2001).
Os diferentes conceitos e ênfases mostram que há necessidade de se separar o que seja gestão do conhecimento, criação de conhecimento, gestão do capital intelectual, entre outros.
Assim, gestão do conhecimento não é uma simples questão de capturar, estocar e transferir informação, mas requer interpretação e organização da informação em múltiplas perspectivas (BHATT, 2001).
Dejarnett (1996) considera que a gestão do conhecimento é seguida da criação, a qual é seguida da interpretação, disseminação e uso, e da retenção e refinamento do conhecimento. É o suporte, a observação, a medida e a otimização sistemática da organização.
Teixeira Filho (2000) define gestão do conhecimento como “u- ma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utiliza- ção do conhecimento para o alcance pleno dos objetivos organizacio- nais”. Já para Angeloni (2003), a gestão do conhecimento é entendida como o conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, dis- seminar e utilizar efetivamente o conhecimento na organização, obser- vando seu aspecto estratégico, tão necessário no ambiente empresarial moderno.
Para Terra (2001), a gestão do conhecimento implica a adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e apren- dizado individual e, também, na coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais.
Os processos da gestão do conhecimento são definidos, portan- to, a partir da identificação de diversas atividades proximamente rela- cionadas (PROBST, 2002). Essa abordagem consiste na identificação,
aquisição, desenvolvimento, distribuição, utilização, retenção, metas e avaliação do conhecimento.
Identificar o conhecimento significa analisar e descrever o am- biente da organização (PROBST, 2002). O conhecimento, tanto interno quanto externo, não é automaticamente visível. A identificação seletiva do conhecimento produz um nível de transparência que possibilita aos colaboradores de uma organização encontrarem seus pontos de apoio e ganhar acesso ao ambiente de conhecimento externo.
O segundo passo é a aquisição do conhecimento. As organiza- ções, devido ao rápido crescimento e fragmentação do conhecimento, não conseguem desenvolver sozinhas o know-how de que necessitam. Em muitos casos importam parte substancial do seu conhecimento de fontes externas, através de relacionamentos com clientes, fornecedores, concorrentes e parceiros, suprindo as lacunas de conhecimento (PROBST, 2002). O conhecimento adquirido não precisa ser recém- criado, mas apenas ser novidade para a organização. São duas as formas de aquisição do conhecimento: por meio da compra (maneira mais direta e geralmente mais eficaz de se adquirir o conhecimento), isto é, contra- tar indivíduos que o possuam ou adquirir uma organização; ou através do aluguel, que significa realmente alugar uma fonte de conhecimento. Um exemplo para esta modalidade de aquisição de conhecimento seria a contratação de um consultor para um projeto (DAVENPORT; PRU- SAK, 1998).
Então, o conhecimento precisa ser desenvolvido observando al- guns aspectos. O desenvolvimento do conhecimento interno tem sentido econômico se for mais barato do que sua compra no mercado externo; e sentido estratégico, se a organização precisar reter o controle de compe- tências essenciais. Tradicionalmente o desenvolvimento de conhecimen- to é visto como um produto de departamentos de pesquisa e desenvol- vimento. Os gestores de conhecimento devem também analisar outras atividades da empresa e os processos que criam conhecimento novo para toda a organização (PROBST, 2002).
Na abordagem do desenvolvimento do conhecimento individu- al, Probst (2002) aponta a criatividade (capacidade de produzir ideias e soluções novas) e a capacidade individual de resolver problemas, como dois mecanismos que interagem entre si para o desenvolvimento de novos conhecimentos. Destaca-se que somente onde existem interação e comunicação, transparência e integração, pode-se fazer o conhecimento individual tornar-se coletivo.
Depois de desenvolvido, o conhecimento deve ser distribuído. O compartilhamento e a distribuição do conhecimento correspondem à
transferência do conhecimento por meio de trocas pessoais entre indiví- duos. Dependendo do contexto, a partilha e distribuição do conhecimen- to podem representar o processo de distribuição de conhecimento para um determinado grupo, ou a transferência entre indivíduos dentro de equipes ou grupos de trabalho (PROBST, 2002). Davenport e Prusak (1998) salientam que o conhecimento é transferido nas organizações independentemente de um processo sistematizado de compartilhamento ou distribuição de conhecimento.
Tem-se ainda as Condições Capacitadoras da Criação de Co- nhecimento Organizacional, conforme o quadro a seguir.
Intenção está centrada na aspiração que a organização possui com relação às suas metas e os esforços que são desenvolvidos para alcançá-las, através da elabora- ção de estratégias.
Autonomia proporciona tanto os indivíduos, como as equipes ou as organizações a liberdade sob o ponto de vista da criação de conhecimento e estão propensas a se automotivarem para criar novo conhecimento dian- te dessas condições.
Flutuação e caos
criativo reside na instabilidade natural ou proposital da organização. Quando é proposital, normalmente é provocada pelos níveis de diretoria. Ela busca esti- mular a criação de conhecimento organizacional através de um processo permanente de questiona- mento e reconsideração de premissas existentes por cada membro da organização.
Redundância significa que as informações transcendem as exi- gências operacionais imediatas dos membros da organização. Do mesmo modo, para que o conhe- cimento organizacional seja criado, é necessário que um conceito criado por um indivíduo ou por um grupo seja compartilhado por outros indivíduos que talvez não precisem desse conceito imediata- mente.
Variedade de requi-
sitos consiste na diversidade interna de uma organização, com o objetivo de poder lidar com uma variedade de contingências em um ambiente complexo. Quadro 4: Condições Capacitadoras da Criação de Conhecimento Organizacio- nal
As condições capacitadores são aspectos determinantes para que o processo tenha continuidade e para que a criação de conhecimento traga como resultados melhoramentos e inovações permanentes. Porém, além das condições capacitadoras, os autores apresentam o modelo de cinco fases do processo de criação de conhecimento organizacional.
Em complemento, Sveiby (1998) define dois modos distintos para o compartilhamento de conhecimentos: por meio da informação ou