3. TEORETISK OG METODISK TILNÆRMING
3.1. Kontekstuell tilnærming
Nesta seção, alguns frameworks estruturais de medição de desempenho são explorados, lembrando que o modelo em si não representa o sistema de medição, pois carece da infraestrutura de apoio para a implantação das medidas de desempenho. Dentre os modelos estruturais a serem discutidos estão: Balanced Scorecard (BSC) , a matriz de medição de desempenho, o Performance Prism e o modelo de Rouse e Putterill (2003). A escolha destes
frameworks é pautada na relevância para a pesquisa a ser realizada, pois respondem a alguns
requisitos sobre medição de desempenho em sustentabilidade social, como o atendimento às necessidades dos stakeholders (Performance Prism e Rouse e Putterill (2003)), a presença de medidas de desempenho internas e externas (Matriz de medição de desempenho e BSC) e o uso de medidas de longo prazo (BSC e Rouse e Putterill (2003)).
Os frameworks contribuem para clarificar os limites, especificando dimensões e visões, e que podem fornecer intuições iniciais no relacionamento entre as dimensões a serem medidas (ROUSE; PUTTERILL, 2003).
a) Balanced Scorecard (BSC)3
O BSC foi mostrado pela primeira vez em Kaplan e Norton (1992). Os autores desenvolveram o framework com base na premissa de que os sistemas de medição de desempenho devem ser derivados da estratégia. Foi concebido para que as organizações possam responder às seguintes perguntas, que refletem as quatro perspectivas do BSC:
Como olhamos para os nossos acionistas? (Perspectiva financeira) Como devemos ser excelentes (Perspectiva dos processos internos)? Como os nossos clientes nos veem? (Perspectiva dos clientes)
Como podemos melhorar e criar valor? (Perspectiva de aprendizado e inovação) A medição de desempenho financeiro é crítica para o desempenho dos negócios, porém o framework ressalta a importância de um conjunto de medidas integradas que relacionem as demandas dos clientes, os processos internos, os funcionários e o sistema de medição de desempenho para o sucesso a longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1996).
Bititci (2015) afirma que o bom desempenho financeiro a longo prazo obtido por meio do BSC é resultado de clientes satisfeitos e processos internos eficientes, enquanto que a perspectiva de aprendizado e crescimento (investimentos em educação e tecnologia, por exemplo) fornece a sustentação para gerar competências.
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento representam o direcionador de sucesso para as outras três perspectivas, sendo que o relacionamento entre elas e os objetivos são definidos em mapas estratégicos, que define a arquitetura do BSC (KAPLAN; NORTON, 1996). Logo, observa-se que há uma relação de causa e efeito entre as perspectivas. Dessa forma, por meio das suas quatro perspectivas, o Balanced Scorecard é um sistema que apresenta poucas medidas de desempenho financeiras e não-financeiras voltadas para gestão de curto e longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1992). As medidas de desempenho definidas refletem os objetivos estratégicos e mostram se os mesmos estão sendo realizados, ou seja, o foco é medir o desempenho da estratégia.
Bititci (2015) afirma que, da perspectiva prática, este é o framework de medição de desempenho mais popular, devida a sua facilidade em abordar questões complexas organizacionais em um modelo simples de entender. Assim, por conta da sua natureza balanceada e inédita para a época do seu surgimento, se tornou popular.
Além disso, em termos de resultados para a organização, o BSC apresenta como vantagem o acompanhamento e sustentação da estratégia das organizações e a comunicação da estratégia em toda a organização (ABREU et al., 2004; MOORAJ; OYON; HOSTETTLER, 1999), implicando em um esforço conjunto de todos os funcionários para que os objetivos sejam alcançados.
Quanto às críticas ao BSC, há dificuldades em criar medidas não-financeiras, de desenvolver medidas de desempenho de predição (medidas leading), integrar perspectivas por meio de relações de causa e efeito, além da dificuldade em utilizar o mapa estratégico (ATTADIA; CANEVAROLO; MARTINS, 2003).
Ainda assim, o framework vem sendo utilizado para a medição de desempenho em sustentabilidade (HANSEN; SCHALTEGGER, 2016; NIKOLAOU; TSALIS, 2013; TATICCHI; TONELLI; PASQUALINO, 2013). Pelo fato do BSC lidar com múltiplas dimensões, medidas não-financeiras e ser voltado para o longo prazo, é um framework propício para incorporar questões sociais e ambientais ao sistema de gestão das organizações (FIGGE et
al., 2002). Posteriormente, na Seção 2.4, será abordado o detalhamento do framework com
aplicações em sustentabilidade.
Kaplan e Norton (1996) também definiram um framework procedimental para implantar o BSC nas organizações, porém não será aprofundado nesta seção em função do foco adotado na tese de abordar somente os frameworks estruturais.
b) Matriz de medição de desempenho
A matriz de medição de desempenho proposta por Keegan, Eiler e Jones (1989) é um framework também pautado no equilíbrio das medidas de desempenho, que são divididas em medidas internas e externas e medidas de custo e não custo, como mostra a Figura 4.
Salloum (2011) afirma que a matriz se baseia em quatro pilares: As medidas de desempenho precisam ser derivadas da estratégia; As medidas devem ser integradas horizontalmente e verticalmente;
As medidas devem dar suporte a um ambiente multidimensional, abrangendo o ambiente interno e externo;
As medidas devem ser baseadas na compreensão de relacionamentos de custo e comportamento.
Figura 4 - Matriz de medição de desempenho de Keegan; Eiler; Jones (1989)
Fonte: Salloum (2011).
Bititci (2015) afirma que sua maior qualidade é a linguagem simples e integrada. Outra qualidade, de acordo com Kennerley e Neely (2004), é que o framework acomoda qualquer tipo de medida. Além disso, os autores afirmam que, devido ao formato de matriz, o
framework facilita que a organização visualize os ajustes na medição de desempenho.
Estas vantagens são relevantes para a medição de desempenho em sustentabilidade, por considerar integração das medidas e abranger aspectos internos e externos.
Quanto aos pontos fracos, Bititci (2015) comenta da ausência de uma estrutura detalhada que relacione diferentes dimensões. Já Kennerley e Neely (2004) afirmam que o
framework não acomoda todos os atributos de uma boa medida de desempenho.
Pelo fato de considerar medidas de desempenho internas e externas, a Matriz de Medição de Desempenho pode ser adaptada para incluir medidas de desempenho que atendam
stakeholders internos e externos, atendendo a um importante critério da medição de
desempenho em sustentabilidade.
c) Performance Prism
O Performance Prism foi desenvolvido por Adams e Neely (2000) e os autores afirmam que o framework deve ser desenvolvido em cinco perspectivas de desempenho: satisfação do stakeholder, estratégias, processos, competência e contribuições do stakeholder. O formato de prisma pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 - Performance Prism
Fonte: Tangen (2004).
Para o desenvolvimento do Performance Prism, a primeira pergunta a ser feita é (Face: Satisfação do Stakeholder): “Quem são os nossos stakeholders e o que eles querem e desejam?”, ou seja, capta-se quem são os stakeholders mais importantes, analisando a relação da organização com fornecedores, clientes, parceiros e intermediários (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Esta primeira etapa é primordial para o desenvolvimento da etapa seguinte (Estratégias).
Diferentemente do BSC, em que a medição de desempenho reflete a estratégia, o Performance Prism considera que a realização da estratégia não é a finalidade da organização (KRISNAWATI; YUDOKO; BANGUN, 2014; METAWIE; GILMAN, 2005). O primeiro
passo a ser feito é levantar os requisitos dos stakeholders, antes do desenvolvimento de estratégias necessárias para satisfazê-los (METAWIE; GILMAN, 2005).
A segunda etapa contempla a face Estratégias, para qual deve ser respondida a seguinte pergunta: “Quais são as estratégias necessárias para garantir que as necessidades e desejos dos stakeholders sejam satisfeitos?” (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).
Já a terceira fase envolve Processos, em que é feita a pergunta: “Quais são os processos que devem ser executados para que as estratégias sejam entregues? ”. Estes processos envolvem etapas comuns de negócios, como desenvolvimento de novos produtos e serviços, gestão de demanda, planejamento e gestão da organização (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). Os autores apontam que, para cada um deles, deve haver medidas de desempenho específicas para permitir o gerenciamento dos mesmos.
A quarta fase envolve as competências da organização, que correspondem à combinação de pessoas, práticas, tecnologia e infraestrutura que juntos permitem a execução dos processos (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). A pergunta chave é: “Quais são as competências necessárias para operar os negócios?”, em que também deve haver medidas de desempenho para avaliar o uso das competências (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).
Já a última faceta envolve a Contribuição dos Stakeholders, sendo necessário questionar aos stakeholders o que eles querem, comunicando e captando as suas contribuições (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001).
Segundo Tangen (2004), uma contribuição deste framework é a inclusão da visão de diferentes stakeholders, melhor do que em outros frameworks. Striteska; Spickova (2012) apontam que esta característica do Performance Prism contribui para que se evite a negligência típica a alguns stakeholders, como fornecedores e funcionários.
Esta vantagem é importante para estudos de medição de desempenho em sustentabilidade, pois o atendimento dos requisitos dos stakeholders é um ponto básico para o alcance da sustentabilidade. Dessa forma, apesar do potencial, este framework ainda não é tão explorado nestes tipos de estudo (HANSEN; SCHALTEGGER, 2016).
Sobre as desvantagens ao Performance Prism, Striteska e Spickova (2012) apontam que o framework traz pouca informação sobre como implantar as medidas de desempenho, além de não apresentar de forma tão evidente relações de causa e efeito entre as medidas. Krisnawati, Yudoko e Bangun (2014) afirmam que o framework traz uma limitação para explicar como cada face do prisma se relaciona com cada stakeholder e como os próprios
d) Framework de Rouse e Putterill (2003)
Outro framework relevante é o de Rouse e Putterill (2003), que aprimoraram o
framework de Brown (1996) e desenvolveram o modelo integrado de medição de desempenho,
presente na Figura 6.
O primeiro elemento do framework é a inclusão de elementos básicos de processos (entradas, processos e saídas), que são direcionados para atividades da cadeia de valor da organização (ROUSE; PUTTERILL, 2003). Ocorre a introdução do processo de controle de medição, que compara as atividades com padrões ou normas. As setas direcionais apontam controle sobre as entradas e o processo.
Figura 6 - Macro-micro modelo de medição de desempenho
Fonte: Rouse e Putterill (2003).
O segundo elemento inclui o planejamento, utilização de recursos, avaliação e
outcomes. Duas visões são incluídas: a visão de recursos (visão horizontal) e a visão
planejamento-avaliação (visão vertical) (ROUSE; PUTTERILL, 2003). No nível do planejamento da avaliação há interação com os planos organizacionais (parte superior do
framework), enquanto que a visão dos recursos inclui fatores externos ao ambiente produtivo
que afetam o desempenho. Capacidade dos recursos Capacidade dos recursos Utilização dos recursos Utilização
dos recursos InputsInputs
Outcomes estratégicos Outcomes estratégicos Organização / Cultura Organização / Cultura Avaliação Avaliação Normas de desempenho Normas de desempenho Outputs
Outputs OutcomesOutcomes Planos Planos Objetivos Objetivos Medição Medição Atividades Atividades Contribuições stakeholders Contribuições
stakeholders BenefíciosBenefícios
Expectativas stakeholders Expectativas stakeholders Visão/metas Visão/metas
As saídas de processo são geradas com a finalidade de obter ou mostrar mudanças nos outcomes produzidos. A utilização dos recursos pode ser medida em termos de eficiência, eficácia e economia (ROUSE; PUTTERILL, 2003).
O terceiro elemento do framework inclui os objetivos estratégicos, que formam a base para os planos que se desdobram em normas de desempenho (ROUSE; PUTTERILL, 2003). Os autores afirmam que, para alcançar os objetivos, a organização deve ter uma capacidade de produção apropriada e competências.
O aspecto humano da cultura organizacional é responsável por gerar as competências centrais da organização, sendo reconhecido como estratégico, ou seja, contribui para a definição dos outcomes estratégicos (ROUSE; PUTTERILL, 2003). Os outcomes estratégicos correspondem a uma “visão oficial”, em que correspondem à soma dos outcomes gerados.
A quarta e última etapa do framework inclui a dimensão dos stakeholders e sua influência em todos os outros níveis do framework (ROUSE; PUTTERILL, 2003). O círculo mais externo descreve a interface entre a organização e os stakeholders.
Os objetivos organizacionais incluem a visão e missão da organização, que devem corresponder às expectativas dos stakeholders. Os próprios interessados geram contribuições, antecipando benefícios comunicados pelos objetivos organizacionais (ROUSE; PUTTERILL, 2003). As contribuições fornecem os recursos utilizados, enquanto que os recursos são base para as entradas para os processos de produção e serviços. Já os benefícios refletem o valor do impacto das saídas e outcomes nas expectativas dos stakeholders (ROUSE; PUTTERILL, 2003).
Movimentos do centro para os círculos mais externos implicam em horizontes de tempo mais amplos e longos períodos de relatórios e avaliação de desempenho (ROUSE; PUTTERILL, 2003).
O framework de Rouse e Putterill (2003) possui abrangência necessária para o estudo sobre sustentabilidade, tendo em vista que considera as expectativas e contribuições dos
stakeholders, além de colocar a visão de processo e planejamento estratégico, que são pontos
relevantes para a sustentabilidade. Os próprios autores afirmam que os benefícios são utilizados para relatar resultados financeiros e não-financeiros (incluindo a dimensão ambiental e social).
Quanto aos pontos fracos, Folan e Browne (2003) criticam o framework pela dificuldade de ser operacionalizado.