3. Metode og teori om metode
3.3. Grunnleggende prinsipper for gjennomføringen av en diskursanalyse
3.3.2. Konkrete eksempler for gjennomføring av en diskursanalyse
A Seara foi fundada no País em 1956, como empresa de capital nacional. Em 1980, foi adquirida pela Ceval Alimentos - empresa do grupo Bunge (cujos controladores eram americanos - com sede em Bermudas), transformando-se, então, na
137 Em 2003, foi concretizado o Projeto da Universidade Corporativa Sadia (UniS), como forma de conduzir e sistematizar um processo de educação e aprendizagem. Durante 2003, a UniS ofereceu programas de MBA a 35 funcionários, por meio de parcerias com a Unicamp, e firmou acordos com professores da USP e Fundação Getúlio Vargas (FGV) (SADIA, 2003).
Divisão de Carnes do grupo Bunge. Com o objetivo de manter empresas focadas por atividades, competências e estratégias próprias, o novo controlador optou pela separação da Divisão de Carnes da Ceval, criando, em 1998, a Seara Alimentos S.A., com atividades independentes e voltadas à produção e processamento de aves, suínos e derivados.138 Em 2004, a empresa foi novamente negociada, sendo adquirida pela Cargill (norte-americana), abrindo a possibilidade para esta empresa ingressar em um novo negócio no Brasil.139
Assim, até o ano de 2003, a composição do capital da empresa esteve distribuída entre doméstico privado (39,20%) e estrangeiro (60,8%). A Seara representava 4% do faturamento mundial do grupo Bunge, o que incluía os setores de alimentos, fertilizantes, têxtil e logística.140
É importante destacar que a Seara possuía total autonomia em relação ao grupo Bunge na tomada de decisões tecnológicas, pois todas as decisões estavam atreladas ao diretor da área de P&D nacional, que era também o responsável pela área comercial e de marketing. O projeto de desenvolvimento do produto era realizado internamente no Brasil, tendo de passar por aprovação do grupo Bunge somente o relativo ao investimento de novas linhas.
Em 2002, a empresa possuía 9 unidades industriais (para os negócios aves e suínos) localizadas nos estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Mato Grosso do Sul, além de 3 escritórios comerciais no exterior. As atividades com aves estavam localizadas em 7 dessas unidades, localizadas principalmente no estado de Santa Catarina.
Em termos de faturamento, suas vendas aumentaram significativamente no período de 1999 a 2001 (54%), principalmente em função das exportações, maior foco da empresa. As exportações expressaram mais de 50% do seu faturamento, e a linha de aves representou aproximadamente 70% das exportações (em 2001). Seus principais mercados na produção de aves eram: Japão, Hong Kong, Cingapura, Inglaterra, Holanda, Alemanha, Espanha, Arábia Saudita, Kuwait, Emirados Árabes,
138 Na década de 1990, o grupo Bunge vendeu todas as suas linhas de carnes no mundo, mantendo apenas a Seara no Brasil, que é uma das líderes no setor.
139 A Cargill possui operações de carnes em 20 países. Sua atuação nesse setor, por meio da Seara, cria perspectivas para todas as empresas do mercado terem maior acesso a outros mercados, como os Estados Unidos, devido à ampla atuação da empresa.
140 Ainda no final do ano de 2004, a Cargill integralizou a compra de ações da Seara, transformando-a novamente em capital fechado.
Argentina e Uruguai. Para atender às especificidades do mercado, a empresa possui, por exemplo, uma unidade exclusiva grain fed, onde os frangos são alimentados exclusivamente com ração vegetal.
Na linha de aves, seus principais produtos podem ser segmentados em cortes de frango, frango inteiro e industrializados (embutidos e produtos elaborados, como empanados, almôndegas, hambúrgueres, etc.).
Uma importante vantagem competitiva que a empresa possui em relação a todos os seus concorrentes é a posse de seu próprio terminal portuário, o único terminal privado frigorificado do País. Esse terminal permite um fluxo permanente de distribuição de seus produtos no exterior, como também é responsável por cerca de 20% do total dos embarques de aves em portos nacionais.
Entre 1999 e 2001, a empresa mantinha um amplo portfólio de produtos (produtos individuais, exclusivos), mas que não vinham apresentando vendas expressivas. Passou, então, a vender os produtos a granel, visando atender principalmente à necessidade do cliente. Ou seja, passou a buscar não mais a rentabilidade com o produto, e sim, com o cliente. Um dos segmentos ao qual a empresa vinha se dedicando era o de empanados de frango e de cortes suínos elaborados, que possuíam maior agregação de valor, mas atendiam às necessidades dos clientes.
Quanto às inovações tecnológicas de produto, foram observadas somente mudanças incrementais, no sentido de alterar suas características fundamentais, como, por exemplo, nos processados e embutidos, que tiveram alterações de cor, sabor e textura, em função de ajustes nos processos produtivos. Na linha de cortes, houve ajustes nos processos e também a compra de equipamentos que melhorassem a anatomia dos produtos.
As tecnologias de processo que eram adotadas pela empresa e selecionadas como relevantes para sua competitividade são: a) processo de pré-abate (abate por meio do choque elétrico, sangria e desenvolvimento da carne com qualidade); b) processo de cozimento com equipamentos atualizados; c) sistema automático de preparação das massas dos produtos. Também no período de 1999 a 2002, foram adquiridos novos equipamentos, destacando-se câmaras de armazenagem, túneis de congelamento, equipamentos para escaldagem, cortes, etc.
pôde-se notar que sua principal estratégia tecnológica não estava direcionada à liderança do mercado em termos de lançamentos de produtos. Mas sim, visava desenvolver produtos que atendessem às necessidades de seus clientes internos (como é o caso dos empanados de frangos) - lançados previamente também por outras empresas do mercado. Nesse caso, a empresa realça sua estratégia defensiva, de responder às inovações introduzidas por empresas líderes. Ao mesmo tempo, busca ser proativa no que diz respeito à sua estratégia para o mercado externo, enfatizando o aperfeiçoamento de linhas de produção, para melhorar a qualidade dos produtos nesse mercado.
Para aperfeiçoar a linha de cortes e o próprio processo de abate, os fornecedores de equipamentos, localizados em outros países (Alemanha, Espanha, Itália, Estados Unidos e França) são a principal fonte de informação tecnológica para a empresa. Com os clientes e consumidores (principalmente externos), havia troca de informações para produto; no âmbito interno, observavam-se as linhas de produtos dos concorrentes. Assim, também, feiras na França foram visitadas como fonte de informação de produto. Algumas universidades, como a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), USP e Universidade de Iowa foram utilizadas para a realização de cursos e treinamentos aos funcionários, objetivando aperfeiçoar o desenvolvimento de produtos e processos (learning through training).141
O quadro 4.5 sintetiza as principais atividades tecnológicas e estratégicas desenvolvidas pelas empresas do segmento de processamento de carne de frango.
141 Em relação às parcerias, o entrevistado não soube especificar quantas havia e com quais agentes do mercado eram realizadas.
estratégicas Origem do capital
Cooperativa Nacional: 100% Estrangeiro: 100% francês Nacional (majoritário): 85% nacional e 15% estrangeiro
Porte da empresa/ grupo ou do negócio/
empresa
- Aproximadamente 30% do faturamento da empresa representam o negócio aves142 - 80% vendas ao mercado interno (aves representam 25%);
- 20% vendas ao mercado externo (aves representam 40%)
- A empresa no Brasil representa 55% da produção mundial e 45% do faturamento do grupo;143
- Negócio aves (frango e peru representam aproximadamente 80% do faturamento do Brasil)
- Aproximadamente 65% do faturamento da empresa são de vendas ao mercado interno, e 35% ao mercado externo144
Aplicação da área P&D
Frango inteiro, frango em cortes e
industrializados Frango inteiro, cortes de frango (o que inclui também empanados) e industrializados Frango inteiro, cortes de frango e industrializados (o que inclui também pratos prontos) Gastos com esforços
tecnológicos
Aproximadamente 1% do faturamento total da empresa (para os segmentos aves e suínos)145
2% do valor das vendas mensais são gastos em licença de uso de marcas (outras informações não disponíveis)
1,5% do faturamento total (para negócios aves e suínos)146
P&D estruturado
Departamento de P&D (desenv. produto); departamento de desenho (desen. embalagens); unidade de produção; departamento de controle de qualidade; departamento técnico (manutenção e engenharia)
Departamento de P&D (desenvolvimento de produto e de embalagens); unidade de produção
Centro de Tecnologia (desenv. produto, análises físico-químicas e outras funções); departamento de desenho (desenv. embalagens); unidade de produção; departamento técnico (engenharia industrial)
Tipos de inovações
Produto: introdução de cortes temperados,
novos cortes, produtos fatiados; embalagens (adoção de bandejas)
Processo: aquisição de novos equip., com
desenvolvimento de novas linhas e lay-outs; melhorias em processo de cozimento, empacotamento a vácuo
Produto: lançamento de empanados (frango)
e da linha de perus (industrializados)
Processo: aquisição de novos equipamentos
para maior automatização
Produto: lançamento de pratos prontos; redução
de embalagens em produtos industrializados; aperfeiçoamento de cortes; lançamento de cortes temperados;
Processo: reformulação de alguns processos e implantação de novas linhas com a abertura de outras unidades
142 O faturamento total da empresa inclui negócios aves, suínos, rações e sucos. A maior participação do faturamento (60%) provém de suínos. 143 O faturamento total da empresa inclui negócios aves, suínos e perus.
144 A empresa não divulga participações dos seus negócios em relação ao total de faturamento por questão estratégica.
145 Inclui somente a manutenção do departamento de P&D (sem considerar a compra de equipamentos) e o pagamento de serviços tecnológicos de universidades e institutos de pesquisa.
Instituições parceiras
tecnológicos;
- Fornecedores de máquinas e equipamentos: processo
produto;
- Instituições de testes e certificações: França e Alemanha;
- Fornecedores: desenvolvimento de equipamentos e processos produtivos Fontes de informação
externa
- Fornecedores de máquinas e de equipamentos – processo; de ingredientes produto;
- Consumidores Brasil e exterior: produto; - Publicações técnicas e científicas: produto e processo
- Matriz (França): produto e processo; - Fornecedores de máquinas e equipamentos: processo
- Concorrentes: mercado interno e externo; - Participação em feiras e exibições no exterior
Principais mecanismos de
aprendizado
- Treinamento de funcionários no Brasil - Alterações no processo à medida que ele é
realizado - Investimento em recursos humanos por meio de financiamento de cursos e treinamentos; - Busca de novas informações por meio do Comitê de Pesquisa
Proteção do conhecimento e da
tecnologia
- Registro da marca Aurora; - Sigilo dos processos industriais
- Registro de algumas marcas no Brasil; - Segredo no processo de seleção genética a partir das avós
- Registro da marca Perdigão;
- Cuidados na contratação de profissionais; - Desenvolvimento de relação de confiança com vários fornecedores de temperos
Fatores de competitividade trabalhados pela
empresa
- Qualidade das aves com o sistema de integração
- Intensa distribuição; - Padronização dos produtos
- Conformidade dos produtos;
- Qualidade do produto - Intensa distribuição; - Marca;
- Menor custo de matéria-prima (devido à escala de produção)
estratégicas Origem do capital
Nacional (majoritário): 83% nacional e 17% estrangeiro De 1980 a 2004, estrangeiro (majoritário): 39,20% nacional e 60,8% norte- americano;
2004 e 2005: estrangeiro 100% norte americano Porte da empresa/
grupo ou do negócio/ empresa
- Aproximadamente 62% do faturamento da empresa são de vendas ao mercado interno, e 38% ao mercado externo;147 - O negócio aves participa com 32% no faturamento do mercado interno e 68% no de mercado externo
- A empresa, no Brasil, representava (até 2003) 4% do faturamento total do grupo Bunge;
- As exportações da Seara representavam mais de 50% do seu faturamento, com a maior contribuição do segmento de aves (70%)
Aplicação da área P&D
Frango inteiro, cortes de frango e industrializados (o que inclui
também pratos prontos) Frango inteiro, cortes de frango e industrializados
Gastos em P&D
- Aproximadamente 1,5% do faturamento total (gastos de equipamentos para linhas de produção, em tecnologia de informática e logística, viagens, treinamentos e salários da área de P&D – para toda a empresa)
- Menos de 1% do seu faturamento foi gasto em salários, encargos e benefícios do pessoal que trabalhava na área de P&D
(outros dados não puderam ser fornecidos)
P&D estruturado
Departamento de P&D (desenv. produto e processos); departamento de desenho (desen. embalagens); unidade de produção; departamento técnico (instrumental); departamento de controle de qualidade
Departamento de P&D (desenv. produto e laboratório físico-químico e microbiológico); unidade de produção; departamento de controle de qualidade e departamento de engenharia (área técnica)
Tipos de inovações
Produto: reformulação de embalagens de todas as linhas de
produtos; ampliação das linhas de massas com molhos; introdução de patês, tortas salgadas, quiche e sopas; ampliação de linhas deembutidos fatiados (em menores embalagens); redução do peso de embalagens de pratos prontos
Produto: houve melhorias nos processos de forma a alterar as características dos
produtos; por exemplo, nos processados e embutidos, houve alterações em cor, sabor e textura. Na linha de corte, foram feitas alterações na anatomia do produto, alterações nas embalagens, etc.
Processo: aquisição de novos equipamentos, destacando-se câmaras de
armazenagem, túneis de congelamento, equipamentos para escaldagem, cortes, etc.
Instituições parceiras
- Clientes: desenvolvimento e produção do produto; - Empresa de distribuição: Sun Valley (Europa)
_________________________________
Fontes de informação externa
- Fornecedores equipamentos: processo; - Fornecedores de ingredientes: produtos; - Consumidores internos: produto; - Concorrentes internos: produto;
- Firmas de consultoria em engenharia no exterior: processo;
- Fornecedores de equipamentos no exterior: processo; - Clientes e consumidores externos: produto;
- Concorrentes internos: produto; - Feiras no exterior: produto;
- Sites internacionais: produto e processo
de aprendizado para o desenvolvimento de produtos e processos Proteção do
conhecimento e da tecnologia
- A empresa detém aproximadamente 35 patentes que irão expirar até 2009 (tanto de marcas, como de embalagens); - Por ano, a empresa recebe aproximadamente 1% de seu faturamento em royalties pelo uso da marca Sadia148
_________________________________ Fatores de competitividade trabalhados pela empresa - Diferenciação de produtos; - Desenvolvimento de ingredientes;
- Desenvolvimento interno de processos, o que inclui também os alguns equipamentos específicos
- Atender especificações (principalmente) de clientes externos; - Tecnologia em equipamentos;
- Terminal portuário próprio
Estratégia principal - Ofensiva - Defensiva