Quando sistematizou o modelo da organização burocrática, Weber desvalorizou a importância do factor humano para o seu funcionamento. Tal como segue o modelo burocrático implantado nas sociedades, por detrás da construção formal está sempre a informal, que emerge de forma natural e espontânea no relacionamento do dia a dia: na interacção diária os indivíduos criam as suas próprias regras e normas. As estruturas formais e informais complementam-se e só podem ser compreendidas de acordo, com Crozier,42 à luz das condições objectivas da luta pelo poder na organização.
Os agentes estabelecem entre si relações de amizade ou de antagonismo, formando grupos informais que não aparecem no organigrama da organização mas que de forma consciente ou inconsciente, influenciam o comportamento dos indivíduos.É nestas relações que os agentes expressam, livremente as suas atitudes, motivações, percepções, hábitos e expectativas. Quando se assume que as actividades humanas dependem dos sentimentos internos dos agentes reconhece-se que os pedidos racionais feitos ao indivíduo não são suficientes para determinar resultados constantes e previsíveis e que a eficácia das organizações não pode ser resumida na previsibilidade da organização burocrática. Coexistem desta forma, duas lógicas de comportamento a o agente que tem os seus objectivos pessoais e a do sistema organizado, estruturado em função de uma lógica finalista. “A burocracia não é clara nos seus fins nem conhece os melhores meios para os atingir e, sobretudo, é incapaz de lidar com as diferenças e descontinuidades, gerando disfunções e abrindo portas a desadequações e incertezas onde se desenvolvem comportamentos não previstos e não cobertos pelas regras formais.”43 Alguns sociólogos posteriores a Weber, tal como Merton, Selznick, Niskanen e Crozier, afirmaram que os princípios que orientavam a burocracia eram mais dúbios do que Weber pressagiava, fornecendo consequências imprevisíveis que se denotavam à medida que os princípios eram rigorosamente aplicados, sendo que os defeitos no sistema formal facilitavam a manifestação de uma estrutura paralela, a organização informal.
A organização informal desponta de forma natural e espontânea entre os actores, a partir das relações que estabelecem entre si como ocupantes de um cargo na hierarquia da
42 CROZIER, Michel y E. FRIEDBERG (1990). El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiv,México: Alianza
editorial.;
43 DOMINGUES Ivo, (2003), Gestão de Qualidade nas organizações industriais: procedimentos, práticas e paradoxos , Oeiras:
estrutura formal. A organização informal desenvolve-se a partir das relações de amizade e/ ou de antagonismo e compreende todos os aspectos da organização não planeados, que surgem espontaneamente nas actividades dos agentes. A grande diferença entre a organização formal e a informal resulta do facto da primeira ser planeada e a segunda constituir-se como resultado da interacção espontânea dos membros da organização. Assim sendo, não existe organização formal sem informal já que a primeira é incapaz de reflectir adequada e completamente a organização por isso incapaz de prever a totalidade empírica. Em algumas situações, ainda que os objectivos da organização formal sejam mais precisos, por vezes é a estrutura informal que regula os comportamentos dos funcionários.
O modelo burocrático ignora que os funcionários agem de acordo com as suas expectativas e que raramente fazem aquilo que se espera que façam, “ reinterpretam as normas, ou criam normas alternativas. Desta forma a racionalidade burocrática surge como uma forma de legitimação das práticas, um processo de, a posteriori, tentar demonstrar a articulação entre as intenções e as acções, que com frequência, parecem preceder as intenções.”44 Os indivíduos, enquanto membros de uma organização, estabelecem entre si relações de amizade e antagonismo: é através da estrutura informal que os agentes expressam as suas verdadeiras atitudes, motivações, percepções, hábitos e expectativas. As organizações burocráticas, não tendo em conta a diversidade e a viabilidade dos seus funcionários (elementos essenciais de qualquer organização), esquecem-se de que, pelos interstícios das estruturas e dos procedimentos formalmente previstos, surgem organizações informais fundamentadas nos sentimentos, nas emoções e em lógicas não coincidentes com as explanadas nas normas pré-definidas. Os comportamentos dos agentes na organização “ são na realidade definidos parcialmente por regras oficiais mas subsiste
sempre uma zona de relações que não são regulamentadas” 45 Estas zonas não
regulamentadas, designadas por zonas de incerteza, dão lugar a acontecimentos fora dos limites formais que caracterizam os acções e as relações dos agentes da organização.
De acordo com Michel Crozier, o funcionamento das organizações é marcado pela margem de liberdade: cada um dos agentes que constitui a organização, conserva uma certa margem de liberdade, que Crozier designa por zonas de incerteza. No funcionamento da organização os agentes procuram diminuir a incerteza do comportamento dos outros e por isso geram-se jogos de poder que na organização derivam: da posição dos agentes na
44 SÁ VIRGÍNIO, (1997), Racionalidades e Práticas na Gestão Pedagógica: o caso do director de turma, Lisboa: Instituto de
Inovação Educacional;
organização, das relações da organização e o seu contexto, da comunicação organizacional e da utilização das regras organizacionais. "La reglas están en principio destinadas a
suprimir las fuentes de incertidumbre. Pero la paradoja es que no solamente no llegan a evacuarlas completamente sino que crean otras fuentes de incertidumbre que pueden inmediatamente ser usadas en provecho de aquellos mismos que las reglas procuran obligar y en el mismo ámbito en que supuestamente regulan los comportamientos.”46
Os agentes desenvolvem comportamentos racionais, mas o que define essa racionalidade não são as regras da organização mas um constante jogo por eles conduzido. Este jogo ou “jogos de poder”47 servem para os agentes tentarem canalizar relações de poder no interior da organização, que desta forma é uma construção realizada a partir da actuação dos agentes, um sistema social de acção colectiva finalizada, que engloba indivíduos que interagem entre si para alcançarem objectivos. A posição que os agentes ocupam na hierarquia, oculta um conjunto de experiências partilhadas no quotidiano de trabalho que estruturam a dinâmica organizacional. É por intermédio de estas experiências partilhadas, que no seio da autarquia surgem os chamados grupos informais que definem as regras de comportamento dos seus integrantes e influenciam a forma como percebem a realidade organizacional e o desempenho dos seus colegas. Os grupos informais constituem-se mediante a partilha de valores e expectativas criando determinados papéis para os seus membros, independentes e diferentes dos designados pelos grupos formais (criados pela hierarquia burocrática para atender às necessidades organizacionais). Os grupos informais produzem elementos fundamentais para a convivência social, atendem as necessidades de reconhecimento e estima do indivíduo e desempenham funções de defesa e ataque para os indivíduos que se sentem ameaçados e querem proteger-se.
Cada elemento do grupo partilha com os restantes alguns valores comuns, que os distanciam de todos os que pertencem a outros grupos e por isso partilham diferentes valores. Desta forma, na organização geram-se relações de coesão ou de antagonismo que influenciam directa ou indirectamente o comportamento e o desempenho de todos os agentes da organização. Cada grupo estabelece relações não de trabalho mas sim de rivalidade e de luta pelo poder no interior da organização, isto é, as relações que estabelecem não são meras relações de trabalho mas relações estratégicas de poder que se agudizam em situação de mudança organizacional. Cada um dos grupos informais possui uma capacidade estratégica que depende de múltiplos factores como por exemplo: o maior
46 CROZIER, Michel y E. FRIEDBERG (1990) El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva, México: Alianza
editorial. México;
47 CROZIER, Michel y E. FRIEDBERG (1990) El actor y el sistema: las restricciones de la acción colectiva, México: Alianza
ou menor grau de racionalização da organização burocrática, maior ou menor controlo de zonas de incerteza48 (relevantes para outros grupos como por exemplo o acesso exclusivo de algum tipo de informação), a percepção que o grupo tem dos outros, a habilidade para enfrentar a incerteza e a capacidade para estabelecer alianças com os outros grupos.
Neste sentido definimos grupo como um conjunto limitado de pessoas unidas por algum tipo de objectivos e características comuns, razão pela qual desenvolvem múltiplas interacções entre si. O interesse pelo estudo dos grupos recai na constatação de que os indivíduos, se comportam variavelmente consoante se encontrem isolados ou integrados em algum grupo. Talvez uma das características mais evidentes dos grupos seja a formação de normas, que se constituem como uma espécie de campo de forças: definindo os comportamentos aceitáveis e inaceitáveis e os que estão em consonância ou dissonância face ao grupo pelo que o comportamento do agente é sempre resultado da relação entre as predisposições pessoais próprias e um conjunto de expectativas dos restantes elementos do grupo. Desta forma, em muitas situações, existe uma discrepância entre atitudes e comportamentos.
Em conclusão, a “organização informal, de resto como a formal, resulta das acções diárias dos indivíduos que não se subordinam totalmente às regras formais, e que também se orientam por regras de outra natureza, igualmente importantes, complementares ou alternativas das regras formais.”49 As organizações são construídas a partir das acções realizadas pelos indivíduos e não existem independentemente dos indivíduos que as integram. Os traços característicos da organização informal surgem entre os aspectos mais estruturados da organização formal, por isso sejam quais forem os cargos definidos na hierarquia da organização formal, eles são redefinidos na organização informal.