Del 2 Forslag til endring i de enkelte bestemmelsene i førerkortforskriften vedlegg 1
2.7 Kapittel 7 Nevrologiske sykdommer
O desenvolvimento sustentável “tem subjacente uma visão de progresso que faz uma ligação clara entre desenvolvimento económico, proteção do ambiente e equilíbrio social” (Santos, 2008b, p. 69). Majstorović e Marinković (2011) consideram óbvio que tudo o que se relaciona com o desenvolvimento económico move-se em direção ao desenvolvimento sustentável, para os quais este é o paradigma dos negócios do século XXI. Para Santos (2008b, p. 70), uma das principais mensagens resultantes da Cimeira do Desenvolvimento Sustentável realizada em Joanesburgo, em 2002, é que as organizações, no geral, e em particular o “setor privado tem de facto um papel catalisador para se atingir um desenvolvimento sustentável”. Assim, é essencial a organização, numa fase inicial, ter consciência dos seus impactes ambientais e sociais, e identificar quais os riscos que esses impactes podem trazer ao negócio e, numa fase seguinte, deve identificar todas as expectativas das suas partes interessadas e, posteriormente, numa última fase, é crucial desenvolver uma estratégia19 organizacional que culmine com a incorporação e integração da visão da sustentabilidade em todos os processos, atividades e ações desenvolvidas pela organização (Santos & Dias, 2008). Contudo, refira-se que todas as ações das organizações devem ser coerentes e focalizadas, devendo existir uma sintonia clara entre os compromissos assumidos na estratégia (missão e valores) e, por conseguinte, a sua operacionalização traduzida sob a forma de produtos e serviços (Santos & Amaral, 2008). Na gestão sustentável são várias as organizações que traduzem a estratégia de sustentabilidade em políticas de responsabilidade social e ambiental, e comunicam o seu desempenho ao nível dos três pilares do desenvolvimento sustentável, através da publicação e divulgação anual de relatórios de sustentabilidade (Santos & Dias, 2008). Baumgartner (2014) propôs um enquadramento conceptual, como instrumento de suporte à gestão da sustentabilidade e responsabilidade social das organizações, como forma de avaliar as dimensões económica, ambiental e social do desenvolvimento sustentável, no qual se destacam três (3) níveis: a gestão normativa (integra a visão, missão, valores, política e cultura organizacional), a gestão estratégica (princípios de planeamento e estratégia de sustentabilidade) e a gestão operacional. Na literatura são vários os “modelos de gestão sustentável” em que a visão, missão, valores, objetivos, princípios, estratégia e as políticas da organização, assumem no todo ou em parte, uma posição de destaque em prol do desenvolvimento sustentável (Garvare & Isaksson, 2001, p. 14; Zairi, 2002, p. 1169; Azapagic, 2003, p. 305; DSA, 2005, p. 13; Quelhas & Lima, 2006, p. 31; Rocha, Searcy, & Karapetrovic, 2007, p. 86; Epstein, 2008, p. 46; Santos & Amaral, 2008, p. 187; Santos & Dias, 2008,
19Estratégia é a “criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (Porter, 1996, p. 68). Michael Porter, citado por
Magretta (2012, p. 30), refere que a “estratégia descreve como uma organização, em situação de concorrência, consegue obter um desempenho superior”. A organização para alcançar a vantagem competitiva deve integrar os aspetos da responsabilidade social na estratégia (Porter & Kramer, 2006).
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
p. 13; Nitu & Nitu, 2009, p. 7; Ader & Hansen, 2010, p. 75; Joseph, Lin, Nichol, & Jussem, 2014, p. 523; Waclawovsky & Batiz, 2010, p. 9; Asif, Searcy, Zutshi, & Ahmad, 2011, p. 359; IPQ, 2011, p. 7; Seruya, 2011, p. 65; Braga & Morgado, 2012, p. 22; Ferraz & Rafael, 2012, pp. 7–8; GRI, 2013, p. 54 e p. 237; Santos, Rebelo, & Barros, 2013, p. 222; Baumgartner, 2014, p. 265). Na organização que é regida pelos princípios do desenvolvimento sustentável a gestão sustentável20, deve implicar que as questões ambientais, sociais e de governance sejam evidentes no seio da “visão”, “missão”, “valores”, “objetivos”, “princípios de negócio” e “políticas” e, assim sejam, concretizadas na venda de produtos e/ou serviços, que tenham incorporado na cadeia de valor as vertentes sociais e ambientais (Santos & Amaral, 2008, pp. 186–187; Santos & Dias, 2008, pp. 12–13). Para Santos e Dias (2008, p. 13), a gestão sustentável “deverá implicar uma coerência entre o que se diz e o que se pratica”. Contudo, “nem sempre esta coerência é visível, sendo, na realidade, até de difícil alcance” (Epstein, 2008, p. 24; Santos & Amaral, 2008, p. 186). A Figura 13 evidência a relação entre o “grau de compromisso”, o “grau de operacionalização” e o “grau de coerência organizacional”, que se estabelece entre os vários conceitos que fundamentam o desenvolvimento sustentável na organização. Santos e Dias (2008, p. 13) defendem, que “esta coerência é hoje cada vez mais valorizada pelos consumidores, acionistas, colaboradores, analistas financeiros e comunidade em geral” e, neste sentido, a verificação do grau de coerência organizacional implica a divulgação de informação a todas as partes interessadas.
Figura 13 – Pirâmide da gestão sustentável organizacional.
(Fonte: adaptado de Santos & Amaral, 2008, p. 187 e Santos & Dias, 2008, p. 13)
20A gestão sustentável “abrange ações e políticas ajustadas às especificidades da organização que tomam em atenção as expectativas dos stakeholders, e
a triple bottom line do desempenho económico, social e ambiental” (Aguinis & Glavas, 2012, p. 933; Rego, Cunha, & Ribeiro, 2013, p. 12). No seguimento de trabalhos de investigação constatou-se que, no geral, a “auscultação da envolvente” (partes interessadas), a “visão”, a “missão”, a “orientação de longo prazo”, a “promoção do capital humano e do social”, são tidas como práticas essenciais à gestão sustentável (Rego, Cunha, & Ribeiro, 2013, p. 143).
Visão Missão Valores Princípios de Negócio
Políticas: Ambientais, Sociais e de Conduta Procedimentos que Incorporem os Aspetos
Ambientais, Sociais e de Conduta
Incorporação na Avaliação de Colaboradores, a Forma como Contribuem para a Efetivação das Políticas e Objetivos de Sustentabilidade
Criação e Venda de Produtos/Serviços Sustentáveis: Amigos do Ambiente e Promotores do Bem-estar Social
Grau de Coerência Organizacional
Perceção pelas Partes Interessadas da Gestão em prol do Desenvolvimento Sustentável «Gestão Sustentável deverá implicar uma coerência entre o que se diz e o que se pratica»
Grau de Compromisso Gestão em prol do Desenvolvimento Sustentável «Futuro» Grau de Operacionalização Gestão em prol do Desenvolvimento Sustentável «Presente» Gestão Sustentável
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.1. A Visão
A “visão” da organização “é a situação que se ambiciona atingir a longo-prazo” (Davies, 2006, p. 40), corresponde à forma como os gestores de topo visionam a organização, num futuro, mais ou menos longínquo (Cunha et al., 2010; Joachim, 2010; Cardeal, 2014), ou seja, “a visão da organização é a imagem da organização no futuro” (Joachim, 2010, p. 19; Papulova, 2014, p. 11). A visão é expressa numa declaração breve, que resume o que a organização pretende vir a ser (Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013). A declaração da visão “descreve o estado desejado, isto é, o que a organização quer ser e como quer ser vista pelas suas partes interessadas” (IPQ, 2011, p. 12; Pinto, 2012, p. 222; Pires, 2012, p. 231; ISO, 2015c, p.18). A visão é um elemento fulcral na formulação da estratégia organizacional, pois representa a imagem do que a organização quer ser, do que quer realizar e alcançar (Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013), evidência o seu porto de destino ou chegada (Cardeal, 2014). A visão está “relacionada com aquilo que a gestão verdadeiramente deseja que a organização venha a ser” (Pires, 2012, p. 231). Azapagic (2003) considera que a visão e a estratégia são elementos fundamentais para se alcançar o desenvolvimento sustentável na organização. Segundo Braga e Morgado (2007, 2012, p. 22), as organizações devem formalizar uma visão, “do que irá ser o futuro”, e esta deverá ser de conhecimento e compreensão de todos. A visão da organização deve estar na génese da sua constituição, “do que ela poderá ser e das razões que justificam a sua criação”, assente num idealismo mais ou menos pragmático dos que protagonizam essa vontade (Almeida, 2007, p. 265). Segundo Joachim (2010), a visão da organização deve ser comunicada a todos os gestores de topo e outros decisores, com o intuito de os comprometer emocionalmente em tornar a visão uma realidade diária. A “organização e seus trabalhadores devem estar identificados com as declarações da visão” (Papulova, 2014, p. 13). Numa organização, as grandes visões não só precisam de visionários, mas também líderes fortes e carismáticos, que possam comunicar eficazmente a visão às partes interessadas e, assim, obter o apoio de parceiros de negócio (Papulova, 2014). A declaração da “visão é um ingrediente essencial para o sucesso de qualquer organização” (Papulova, 2014, p. 13), pois a “visão fornece o princípio organizador para os membros de uma organização poderem entender porque existem” (Smith & Brown, 2003, p. 3). Em termos organizacionais, a declaração da visão21 é em muitos estudos de investigação analisada em conjunto com a declaração da missão da organização (Joachim, 2010; Papulova, 2014), pois são tidas ambas as declarações como partes extremamente importantes e fulcrais no processo de formulação de toda a estratégia organizacional.
21No geral, a “visão indica as aspirações, a declaração da missão indica as tarefas a serem realizadas e as suas atividades estão em termos de objetivos
organizacionais específicos, estratégias e políticas operacionais, ancorados em capacidades de gestão da produção e operações” (Joachim, 2010, p. 19). A declaração da “missão constitui assim a primeira materialização da visão”, um elemento fundamental de toda a estratégia (Almeida, 2007, p. 266).
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.2. A Missão
A “missão” da organização “descreve os meios através dos quais se pretende concretizar a sua visão” (Davies, 2006, p. 41), por “descrição do porquê da existência da organização” (IPQ, 2011, p. 12; Pinto, 2012, p. 222; ISO, 2015c, p.18). A missão “deve revelar a sua identidade e personalidade”, devendo para tal “mostrar a razão da sua existência, definindo o seu negócio e apresentando de uma forma clara e simples os seus objetivos gerais e as linhas orientadoras para o seu desenvolvimento” (Carvalho, 2007, p. 186), isto é, a “missão constitui a razão de ser da organização” (Pires, 2012, p. 231), o ser e o fazer (Williams, 2008), a sua alma, “a verdadeira essência da sua existência” (Cardeal, 2014, p. 93), ou seja, “define o propósito da unidade de negócio” (Zairi, 2002, p. 1162; Cunha et al., 2010, p. 166). A missão é fulcral na gestão, pois “define os fins estratégicos da organização”, e deve ser comunicada a todas as partes interessadas (Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013, p. 260). A “declaração de missão pode ser usada para orientar o desenvolvimento e a implementação da estratégia de sustentabilidade empresarial” (Epstein, 2008, p. 71). As organizações devem formalizar uma missão, assente no contexto da sua visão, a qual deve ser de conhecimento e compreensão de todos, o que normalmente não ocorre na prática em geral22 (Braga & Morgado, 2007, 2012). A missão “é uma afirmação de compromisso e responsabilidade perante os stakeholders” (Seruya, 2011, p. 74), ou seja, a “missão revela o caráter da organização e compromete os seus membros com a sociedade” (Domingues & Veiga, 2012, p. 119). A missão articula a vocação das organizações, pois sublinha a responsabilidade social destas, para com a sociedade e as questões do desenvolvimento sustentável (Muijen, 2004). A declaração da “missão tanto pode estar isolada como pode estar acompanhada da visão, da visão e dos objetivos, da visão e dos valores, assim como dos valores, finalidades e estratégias”23 (Domingues & Veiga, 2012, p. 119). A missão deve incluir componentes-chave para fundamentar a gestão organizacional, dando informação sobre as partes interessadas, produtos e/ou serviços, mercados, tecnologia, autoconceito, estratégias e imagem pública desejada (Pearce & David, 1987). Segundo Domingues e Veiga (2012), existe uma relação reconhecida entre missão e orientação para as necessidades e expectativas das partes interessadas, bem como uma relação reconhecida entre missão e legitimidade organizacional. A relação reconhecida que existe, entre missão, cultura organizacional e liderança (Whetstone, 2005) e ainda valores e estratégia, pressupõe que a missão seja do conhecimento comum, isto é, usada como fonte inspiradora dos comportamentos organizacionais, a qual, por regra, é publicada no website por facilidade de acesso e consulta (Domingues & Veiga, 2012).
22
A “missão deve procurar obter o compromisso de toda a organização na sua prossecução” devendo assim ser bem formulada (Carvalho, 2007, p. 188).
23
A governação organizacional não revela “se existe alinhamento entre a missão e a estratégia e entre esta e as políticas da organização”, logo pode haver “desconexão entre a missão, enquanto fundação mais axiológica, e as políticas, enquanto fundação mais pragmática” (Domingues & Veiga, 2012, p. 121).
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.3. Os Valores
Os “valores” da organização “são os atributos individuais e de grupo através dos quais se pode concretizar a visão” (Davies, 2006, p. 41). Os valores “expressam os princípios éticos que norteiam todas as ações da organização” (Pinto, 2012, p. 222), estes são as bases do comportamento que os trabalhadores devem evidenciar diariamente (Dolan & García, 2006; Cardeal, 2014). Os valores são os princípios que articulam como os indivíduos de uma organização, se devem comportar para alcançar a visão e missão (Zairi, 2002), estes quando incorporados na missão, mostram às partes interessadas o comprometimento da gestão para com a sustentabilidade (Epstein, 2008). Dolan e García (2006) propuseram o modelo de gestão por valores24 (Figura 14), baseado em três (3) dimensões de valores: económico-pragmáticos, ético-sociais e emocionais-desenvolvimento. Para Dolan e García (2006, p. 205), “os valores devem ser alinhados com a missão e visão”, os quais são no seu conjunto o núcleo da organização25. Segundo Zairi (2002), na organização a definição das declarações da visão, missão e valores, são fundamentais para o processo de avaliação do desempenho da sustentabilidade. Epstein (2008, p. 73) considera mesmo que juntamente com as políticas da organização, “estas declarações são muito importantes para os gestores comunicarem o compromisso para com a sustentabilidade”. As organizações, no âmbito do desenvolvimento sustentável, devem estabelecer “objetivos, políticas e estratégias”, assentes na visão, missão e valores (Braga & Morgado, 2007, 2012, p. 22), declarações estas muito importantes para a gestão sustentável das organizações (Rego, Cunha, & Ribeiro, 2013).
Figura 14 – Modelo triaxial da gestão por valores.
(Fonte: adaptado de Dolan & García, 2006, p. 15)
24
A gestão por valores é o meio de integração da gestão estratégica com as políticas, no âmbito da construção do compromisso (Dolan & García, 2006).
25
A gestão por valores “propõe uma abordagem conceptual para facilitar a ação estratégica, através da diferenciação de visão e missão (ambos valores finais) e valores estratégicos operacionais (cultura operacional). Estes três conceitos (visão, missão e valores operacionais) são o núcleo da empresa”, e só devem ser alterados “depois de processos de legitimação cuidadosos, e elaborados em intervalos de tempo longos” (Dolan & García, 2006, p. 150). As organizações além de entidades jurídicas com responsabilidade fiscal “têm valores e são socialmente e eticamente responsáveis” (Pruzan, 2001, p. 282).
Valores Éticos- Sociais Valores Económico- Pragmáticos Valores Emocionais- Desenvolvimento
O âmbito destes valores vividos representa uma cultura organizacional “Essenciais corporativos” (Valores-Chave) Sistema de valor ligado a objetivos estratégicos
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.4. Os Objetivos
Os “objetivos” da organização são definidos na literatura, atual, como algo que se pretende alcançar. A organização após a definição da visão e missão, deve estabelecer objetivos26, que visem direcionar a sua atividade (Cunha et al., 2010; Cardeal, 2014; ISO, 2015c), no “sentido de garantir que caminha na direção estabelecida pela missão” (Carvalho, 2007, p. 191), ou seja, que ocorre o “alinhamento dos objetivos com a missão” (Pires, 2012, p. 244). Na organização, as declarações da visão, missão, valores e os objetivos, são tidos como elementos basilares, no processo de formulação da estratégia organizacional (Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013; Cardeal, 2014). Por norma, “os objetivos procuram delinear as metas ou estados futuros que a organização (ou uma sua parte) se propõe atingir” (Pinto, Rodrigues, Melo, Moreira, & Rodrigues, 2006, p. 59). Numa organização consoante os diferentes níveis hierárquicos, existem também diferentes níveis de objetivos (Pinto, Rodrigues, Melo, Moreira, & Rodrigues, 2006; Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013). A coerência de atuação de todos os elementos da organização, só é possível quando os objetivos operacionais são desenvolvidos com o intuito de se prosseguir os objetivos táticos e que estes, por sua vez, sejam adequados à prossecução dos objetivos estratégicos (Pinto, Rodrigues, Melo, Moreira, & Rodrigues, 2006; Carvalho, 2007). Na organização, a operacionalização das ideias estratégicas definidas pela gestão de topo, exige que sejam definidos em primeiro lugar os objetivos estratégicos, de seguida os objetivos táticos e só depois os objetivos operacionais (Carvalho, 2007; Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013). Para Cardeal (2014, p. 96), as organizações, no âmbito da definição de objetivos, devem identificar “objetivos financeiros” e “objetivos não financeiros”, onde se destaca no âmbito destes últimos, por exemplo, os objetivos da qualidade27, ambiente28, segurança e saúde do trabalho29 (SST). Na organização existe, por vezes, “um conflito de objetivos, entre os que visam a sustentabilidade e desenvolvimento a longo prazo e os que buscam a sua rentabilidade a curto prazo” (Pinto, Rodrigues, Melo, Moreira, & Rodrigues, 2006, p. 61). A organização para alcançar os objetivos adota uma estratégia e políticas, que definem o seu modo de atuação a curto, médio e longo prazo (Lisboa, 2007), é com base na visão, missão, valores e objetivos que esta estabelece a sua “política integrada” (Cunha et al., 2010, p. 166). Machado (2014), citando outros autores, refere que existe uma relação entre a visão, missão, valores, objetivos e a estratégia. A definição precisa da visão, missão, valores e objetivos permite conhecer o “para onde se quer ir”, enquanto a restante estratégia permite responder ao “por onde se pretende ir” (Machado, 2014, p. 2).
26O objetivo organizacional deve ser formulado respeitando a sigla SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound), isto é, o objetivo
deve ser “específico, mensurável, atingível, relevante e enquadrado no tempo” (Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013, p. 262; Cardeal, 2014, p. 95).
27Objetivo da qualidade define-se, em termos normativos, como sendo “algo que se procura obter ou atingir relativo à qualidade” (IPQ, 2005, p. 17). 28
Objetivo ambiental define-se como a “finalidade ambiental, consistente com a política ambiental, que a organização se propõe atingir”(IPQ, 2012, p. 10).
29
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.5. Os Princípios de Negócio
Os “princípios”30 são definidos, em geral, como regras segundo as quais “uma pessoa ou organização escolhe regular a sua conduta, formulada a partir dos valores em que se apoia” (IPQ, 2008c, p.13). Por sua vez, os “valores são os princípios éticos e morais”, que orientam os negócios (Almeida, 2007, p. 267). Os valores e os princípios são a base para a definição das políticas da organização, no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade, ambiente e segurança (Holdsworth, 2003). Para Epstein (2008, p. 73), “algumas organizações usam princípios para definirem a sustentabilidade e comunicarem a estratégia para a organização”, como são, por exemplo, os casos dos “6 princípios de desenvolvimento sustentável” da norma BS 8900-1:2013 (BSI, 2013, p. 2), os “10 princípios de produção sustentável” (Nowosielski, Spilka, & Kania, 2007, p. 557) e os “16 princípios de gestão ambiental” (Valle, 2010, p. 153) publicados no âmbito da “Carta Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável” (ver Anexo III).
2.9.6. A Estratégia Empresarial
A “estratégia empresarial” é definida “como o caminho selecionado pela empresa para alcançar a sua visão e os seus objetivos mais importantes” (Cardeal, 2014, p. 21). Holísticamente, este conceito “expressa as linhas gerais da organização” (Pinto, 2012, p. 222), ou seja, “a estratégia pode assumir- se como o elemento que assegura a adaptação da organização ao ambiente em que opera” (Coelho, 2007, p. 259). Segundo Cardeal (2014), a estratégia situa-se no enquadramento entre o contexto: interno (empresa: visão, missão, valores, objetivos e recursos)31 e o externo (envolvente: política, legal, económica, sociocultural e as partes interessadas). Para Louette (2007), na organização os valores fundamentam a cultura organizacional e suportam o processo de reflexão estratégica, ver a Figura 15.
Figura 15 – Processo de planeamento estratégico.
(Fonte: adaptado de Louette, 2007, p. 156)
30Van Marrewijk e Werre (2003, p. 112) introduziram a expressão “The Fourth P or 4P (Matrix of Corporate Sustainability)” ou “Os Quatro P ou 4P (Matriz
de Sustentabilidade Empresarial)”, como resultado da adição dos princípios (sistema de valores da organização) ao conceito “Triple P” ou “3P” resultando, assim, um novo conceito “Fourth P” ou “4P”, como uma composição da adição dos seguintes quatro conceitos: “Pessoas, Planeta, Proveitos e Princípios”.
31
A “visão”, “missão”, “valores”, “objetivos” e “princípios” são fulcrais para a “estratégia e políticas” (Davies, 2006, p. 40; Carvalho, 2007, p. 188; Cunha et al., 2010, p. 168; Waclawovsky & Batiz, 2010, p. 10; Seruya, 2011, p. 75; Sotomayor, Rodrigues, & Duarte, 2013, p. 259; Cardeal, 2014, p. 18).
Processo de Planeamento Estratégico Visão Missão Valores Objetivos Abordagens Estratégicas Código de Conduta Gestão de Topo Políticas da Organização
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.7. A Política da Qualidade
A “política da qualidade” segundo a norma NP EN ISO 9000:2005 é definida, como o “conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas com a qualidade, tal como formalmente expressas pela gestão de topo” (IPQ, 2005, p. 17). Em geral, a política da qualidade deve ser consiste com a política global da organização (IPQ, 2005; ISO, 2015c), e pode estar alinhada com a visão, missão, objetivos e estratégia da organização (ISO, 2015c). A política da qualidade é uma declaração documentada, que integra compromissos da gestão de topo no âmbito do SGQ da organização, a qual deve ser comunicada e disponibilizada às partes interessadas (IPQ, 2008b; ISO, 2015d). Em termos normativos, são considerados compromissos a integrar a política da qualidade, o cumprir os requisitos aplicáveis (processos, produtos e serviços) e a melhoria contínua do SGQ (IPQ, 2008b; ISO, 2015d).
2.9.8. A Política de Ambiente
A “política ambiental” é definida pela norma NP EN ISO 14001:2012, como o “conjunto de intenções e de orientações gerais de uma organização, relacionadas com o seu desempenho ambiental, como formalmente expressas pela gestão de topo” (IPQ, 2012, p. 11). É uma declaração documentada, que integra compromissos da gestão de topo no âmbito do SGA, a qual deve ser comunicada e disponibilizada às partes interessadas (IPQ, 2012; ISO, 2015b). São considerados compromissos a integrar a política ambiental, a melhoria contínua do SGA, a prevenção da poluição, o cumprimento dos requisitos legais e outros aplicáveis (IPQ, 2012), bem como “a proteção do ambiente, que pode incluir o uso sustentável de recursos, a mitigação e adaptação às alterações climáticas, e a proteção da biodiversidade e dos ecossistemas” ou ainda outras questões ambientais relevantes (ISO, 2015b, p. 8).
2.9.9. A Política da Segurança e Saúde do Trabalho
A “política da segurança e saúde do trabalho” é definida nas normas BS OHSAS 18001:2007 e NP 4397:2008, como o “conjunto de intenções e de orientações gerais de uma organização, relacionadas com o respetivo desempenho da segurança e saúde do trabalho (SST), como formalmente expressas pela gestão de topo” (BSI, 2007, p. 4; IPQ, 2008a, p. 10). A política da SST é uma declaração documentada, que integra compromissos da gestão de topo no âmbito do SGSST, a qual deve ser comunicada e disponibilizada às partes interessadas (BSI, 2007; IPQ, 2008a; ISO, 2015a). Em termos normativos, são considerados compromissos a integrar a política da SST, a melhoria contínua do SGSST, a prevenção das lesões e afeções da saúde, o cumprimento dos requisitos legais e outros requisitos aplicáveis (BSI, 2007; IPQ, 2008a) e ainda a participação dos trabalhadores (ISO, 2015a).
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.9.10. A Política de Sustentabilidade
A “política de sustentabilidade” na perspetiva de Cumming (2013, p. 30) é “uma política abrangente, mas não deve necessariamente substituir outras políticas existentes”, tais como a política da qualidade, ambiente, segurança e saúde do trabalho. A política de sustentabilidade deve estar alinhada com os compromissos assumidos pela gestão de topo em outras políticas da organização (Cumming, 2013).
2.9.11. A Política da Responsabilidade Social
A “política da responsabilidade social” é definida pela norma NP 4469-1:2008, como a “declaração de intenções e orientações de uma organização relacionadas com a responsabilidade social, formalmente expressas pela gestão de topo” (IPQ, 2008c, p. 13). A política da RS é uma declaração documentada, que integra compromissos da gestão de topo no âmbito da responsabilidade social, a qual deve ser comunicada e disponibilizada às partes interessadas (IPQ, 2008c; ISO, 2010; SAI, 2014). Em termos normativos, a política da responsabilidade social integra compromissos relativos ao envolvimento com