J OBBDESIGN

I følge Kaarbøe og Olsen (2006) er det ikke alltid enkelt å gi incentiver i organisasjoner.

Bedrifter kan, som forklart, benytte seg av blant annet prestasjonslønn og forfremmelser som incentivmekanismer. Slike ordninger vil imidlertid ikke alltid fungere like hensiktsmessig.

Det gjør det nødvendig med alternative incentivmekanismer. I henhold til blant annet Meyer, Olsen og Torsvik (1996) samt Casas-Arce og Hejeebu (2011) er jobbutforming, også omtalt

som jobbdesign, et verktøy som kan benyttes for å gi incentiver på arbeidsplassen. Innad i organisasjoner kan jobbdesign være avgjørende for effektiviteten av incentiver og de ansattes motivasjon. Utforming av innholdet i de ulike jobbdefinisjonene i Konkurransetilsynet kan dermed fungere som incentiv for de ansatte, noe som diskuteres spesifikt i kapittel 4.5.3.

Hvordan oppgaver fordeles mellom ansatte, hvor mye den enkelte skal være ansvarlig for samt grad av beslutningsmyndighet er alle viktige aspekter ved utforming av interne incentivsystemer. Disse aspektene utdypes derfor i de påfølgende avsnittene.

Hva innebærer jobbdesign?

I følge Holmström og Milgrom (1991) sin fremstilling er det generelt slik at jobbdesign er et viktig instrument for å kontrollere ansattes incentiver når de skal utføre flere ulike

arbeidsoppgaver på vegne av organisasjonen. Meyer, Olsen og Torsvik (1996) peker i tillegg på det faktum at jobbdesign kan benyttes for å redusere spenningen mellom det å få ansatte til å yte høy innsats på hver arbeidsoppgave, og det å oppnå en effektiv innsatsallokering mellom oppgavene slik at vridninger unngås. Jobbdesign må dermed anses som et viktig element innad i organisasjoner, inkludert Konkurransetilsynet.

Fremstillingen til Holmström og Milgrom (1991) viser videre at man generelt kan dele jobbdesign inn i to ulike aspekter. Det første aspektet omfatter avgrensing av de ansattes tillatte aktiviteter, mens det andre omhandler fordelingen av oppgaver mellom dem. Gibbs, Levenson og Zoghi (2010) betegner disse to aspektene ved jobbdesign som desentralisering versus sentralisering og multitasking versus spesialisering. Dette impliserer at organisasjoner må ta stilling til hvor mye beslutningsansvar hver ansatte skal ha, samt hvilke oppgaver som skal grupperes sammen i en jobbeskrivelse.

Grad av byråkrati

Avgrensing av tillatte aktiviteter, eller desentralisering versus sentralisering, omhandler grad av byråkrati og hvor mye beslutningsansvar hver enkelt ansatt skal ha. Holmström og

Milgrom (1991) hevder det kan være hensiktsmessig å begrense aktiviteter som ikke direkte bidrar til verdiskaping for organisasjonen. De påpeker imidlertid at dersom ansatte har sterke incentiver, og i større grad står finansielt ansvarlig for sine prestasjoner, kan mer fleksibilitet tillates i jobbutformingen. Casas-Arce og Hejeebu (2011) antyder derimot at Holmström og Milgrom (1991) sitt resultat ikke alltid overholdes. De påpeker tilfeller der ansatte tillates å foreta aktiviteter som ikke direkte bidrar til verdiskaping for organisasjonen, til tross for

fravær av sterke incentiver. De begrunner dette som hensiktsmessig i tilfeller der det foreligger komplementaritet mellom aktivitetene.

Oppgavefordeling

Angående oppgavefordelingen mellom ansatte i Konkurransetilsynet, bør det vurderes hvor stort spekter av oppgaver en ansatt skal gjennomføre, samt om det skal være felles- eller eneansvar. Gibbs, Levenson og Zoghi (2010) vurderer dette aspektet som valget mellom multitasking og spesialisering. Schöttner (2008) hevder at komplementaritet mellom arbeidsoppgaver gjør det ønskelig med bredere oppgavetildelinger til de ansatte, altså multitasking,. Holmström og Milgrom (1991) viser derimot i sin statiske analyse at det er optimalt å tildele ansatte eneansvar for arbeidsoppgaver, samt at homogene oppgaver bør grupperes sammen. Homogenitet knyttes her til hvor like oppgavene er i henhold til

vanskelighetsgrad ved prestasjonsmåling. Ved utforming av jobbdesign og i konteksten med incentiver innad Konkurransetilsynet, vil det imidlertid være mer realistisk å anta et dynamisk perspektiv. Dette kommer av at tilsynet som organisasjon samt omgivelsene rundt etaten, stadig endres. Meyer, Olsen og Torsvik (1996) viser med sin dynamiske modell at det da kan være mer hensiktsmessig å gi de ansatte fellesansvar, og gruppere ulike arbeidsoppgaver sammen.

Årsaken til at konklusjonen endres når tidsperspektiv innføres, knytter seg til at jobbdesign da påvirker grad av mothakevirkninger, som ble beskrevet i kapittel 2.1.2.2. I et statisk

perspektiv gjøres det kun en avveining mellom risiko og incentiver, og i en slik setting vil eneansvar foretrekkes fordi det pålegger de ansatte lavere risiko. Dette har sammenheng med at ansatte da kun er utsatt for usikkerhet relatert til en arbeidsoppgave, relativt til om man hadde hatt fellesansvar, og stått ovenfor usikkerhet ved flere oppgaver. (Meyer, Olsen &

Torsvik, 1996). Dersom man derimot innfører tidsperspektiv, vil lavere risiko i dag føre til at sterkere incentiver blir benyttet senere. Dette kan resultere i en forverring av

mothakeeffekten, og i følge Meyer, Olsen og Torsvik (1996) vil denne reduseres ved å gi ansatte fellesansvar. Slik jobbdesign impliserer at styrken på incentivene generelt bør reduseres.

Holmström og Milgrom (1991) viser i sin statiske analyse at homogene oppgaver bør allokeres sammen. Dette resultatet er relatert til prinsippet om lik kompensasjon, som ble presentert under temaet vridningseffekter. For å få ansatte til å vie oppmerksomhet til alle

viktige aspekter krever det at man gir like incentiver på de forskjellige oppgavene. Dess mer homogene oppgavene er i forhold til målevarians, dess lettere er det å gi like incentiver. I følge Meyer, Olsen og Torsvik (1996) kan derimot denne allokering, i et dynamisk perspektiv øke kostnaden knyttet til mothakeeffekten. Dersom man i stedet allokerer heterogene

oppgaver sammen, kan kostnaden reduseres. Med et dynamisk utgangspunkt er det altså ønskelig at ansatte arbeider i team og er generalister som deler ansvar og forplikter seg til et bredt mangfold av oppgaver.

«Intertask læring»

Multitasking og større grad av desentralisering er svært populært innenfor jobbdesign. En forklaring på dette kan knytte seg til det som Gibbs, Levenson og Zoghi (2010) betegner for

«intertask» læring. Dette begrepet innebærer at dersom ansatte utfører flere oppgaver, øker muligheten for at vedkommende lærer prosessforbedring. En ansatt vil da nemlig være bedre i stand til å se forbedringspotensial, slik at den samlede prosessen styrkes. Dette vil kunne medføre lavere kostnader og høyere kvalitet for organisasjonen.