Integrasjon og den øvrige eldre befolkningen: eldre som resurssterk og initiativrik

O conflito é uma realidade inalienável no quotidiano organizacional. Todos os factores intrínsecos à vida nas organizações implicam forte interacção e convergência de esforços orientados para a acção e constituem potenciais focos de conflito (Pettinger, 2000; Dimas, Lourenço & Miguez, 2005).

Os teóricos organizacionais começaram a estudar, ao longo dos tempos, com maior enfoque, o conflito. Nas últimas décadas, inúmeras escolas de Gestão, na Europa e nos E.U.A., têm mostrado interesse em ensinar e investigar este tema.

A este respeito é expressivo o entendimento de Putnam (1997, p. 145):

“O conflito organizacional é frequentemente encarado como uma doença, ou uma actividade desviante. Os gestores normalmente mostram desagrado relativamente a colegas e supervisores; os trabalhadores desenvolvem diferenças com os colegas e com os patrões, e os executivos, muitas vezes, encobrem disputas que crescem no mercado de trabalho (...). Embora os teóricos do conflito argumentem que os desacordos são essenciais para a formação e manutenção da vida organizacional, alguns gestores e académicos continuam a enfatizar os detrimentos das disputas (....).”

Os autores clássicos, pioneiros da teoria organizacional, como Taylor, Weber e Fayol, enquadrados numa visão mais negativa sobre o conflito e os seus resultados, não se debruçaram, directa e incisivamente, sobre esta problemática, e pareciam interessados em escamotear todos os seus contornos, ignorando a „riqueza‟ que a sua devida extrapolação poderia aduzir às teorias de gestão, independentemente da carga moral destrutiva que sobre ela poderia incidir. De um modo geral, estes autores entendiam que o conflito seria prejudicial para a eficiência organizacional e deveria ser, pelo menos, manietado e reduzido à sua expressão mínima, através de regulamentação apropriada e do controlo total da hierarquia, de molde a que os trabalhadores dificilmente pudessem criar situações de tensão (Chambel & Curral, 1995).

O “taylorismo” e os seus fundamentos de “maximização dos lucros e minimização dos custos”, premissas “genéticas” da Administração Científica do

Trabalho, sustentavam que a dinâmica organizacional sairia beneficiada se os problemas entre a entidade patronal e os trabalhadores fossem “abafados” por uma gestão tão rigorosa como repressiva. Fayol, por sua vez, argumentou que o planeamento e coordenação das tarefas seriam instrumentos de gestão imprescindíveis. À semelhança de Taylor, mas de uma maneira mais abrangente e efectiva, perspectivava a organização como um organismo fechado e ilusoriamente “imune” a pressões externas e internas. O autor subscrevia estruturas maquinais, demasiado automatizadas e mecanicistas, onde a autoridade se sobrepunha aos canais informais de informação e poder (Chambel & Curral, 1995; Marques, 1996; Rahim, 1992; Rahim; 2002).

Também Weber, através da teoria burocrática não esteve longe dos pressupostos desenhados pelos pioneiros das abordagens organizacionais anteriores, ao interpretar o bloqueio das decisões na organização – imposto pelo avolumar de documentos, formulários e procedimentos – como extensível, de igual modo, a todo e qualquer tipo de rotina. Weber acreditava na burocracia como um meio privilegiado para a eficiência através da criação de condições para uma maior previsibilidade em todas as acções. No entanto, essa antecipação, em pouco tem que ver com o que hoje se entende por dinâmica pró-activa. As movimentações de antecipação eram demasiado apertadas para corresponder a esses intentos. O principal efeito pretendido pelos clássicos da burocracia, em geral, seria o controlo absoluto dos comportamentos individuais e sociais. De acordo com este pensamento, os elementos da organização dever-se-iam conformar às normas e regras vigentes, sem questioná-las. Todos os pormenores estratégicos na burocracia eram racionalizados até à exaustão. Neste sentido, torna-se evidente que Weber não deixou margem para o conflito nesse(s) planeamento(s), nem previu nenhuma abrangência ou pluralidade comportamental. Também não deixou espaço para a subjectividade ao querer padronizar tudo. Logo as disfunções e desvios à norma não eram devidamente contabilizados (Chambel & Curral; Rahim, 1992; Cunha, 1995; Rahim; 2002).

De entre os pioneiros também existiram perspectivas mais construtivas sobre o conflito. Follet é a expressão máxima dessa posição. Considerada visionária para a época, abriu caminho para os estudos comportamentais associados à gestão. Advogava que o desenvolvimento organizacional não deveria iludir nem desprezar esta matéria.

Estavam edificados os alicerces para se atentar naquilo a que mais tarde se veio a denominar primeiro resolução e depois gestão de conflito. A questão dos estilos de gestão teve aqui um dos seus marcos mais importantes. Entre os investigadores, destaca-se o sociólogo Simmel com o seu legado para o estudo das várias formas de conflito. O autor tinha a convicção que, a um nível moderado, o conflito poderia ser positivo. Ainda no século passado e quebrando, parcialmente, esta visão funcional, Mayo (Escola das Relações Humanas) e Parsons (estrutural-funcionalismo) retomam, de certa maneira, a posição dos clássicos da filosofia, apresentando o conflito como altamente negativo (Moreira, 2003).

Por estranho e contraditório que pareça, apesar do contributo da Escola das Relações Humanas se revelar de inquestionável importância no desenvolvimento da componente humana, há autores que partilham da opinião que, no fundo, mantinha objectivos semelhantes aos da Administração Científica do Trabalho. Mayo, com princípios muito diferentes, tinha alguns raciocínios semelhantes a Taylor – não obstante o radicalismo deste último e de alguns seguidores – no que concerne à perspectiva conflitual. O conflito era, para aquele autor, para além de evitável, uma força de bloqueio económico. Enquanto Taylor chegou a estes resultados através de uma intervenção mais técnica (cronometragem de tempos, por exemplo), Mayo intentou alterar o sistema social (Moreira, 2005).

Actualmente, subsidiária das posições de Mills, Dahrendorf ou Bernard (desde meados do século), a literatura parece assumir, de novo, o conflito como necessário à sociedade e, logicamente, às organizações. Dahrendorf (1976) realça estes pressupostos ao subscrever que o conflito é, por influência do raciocínio marxista, o principal motor do desenvolvimento histórico e social. Coloca algumas premissas que constituem esta ideologia em causa: o entendimento de que as classes e o conflito decorrem da propriedade e da produção; o estabelecimento de uma causalidade directa entre o conflito e a revolução e a limitação do conflito ao existente entre as classes. Segundo este autor a violência de um conflito dependeria dos meios utilizados para o efectivar (palavras, gestos). No campo dos contributos sociológicos mais paradigmáticos sobre a temática conflitual, Touraine (1996), herdeiro de alguns fundamentos estruturalistas, aprofundou os predicados apontados pelos autores anteriores ao idealizar uma

(re)construção social assente no conflito, explorando a produção e os seus meios, numa perspectiva que ultrapassou a visão política da luta de classes, situando-se num limiar onde os interesses da gestão não teriam de ser, obrigatoriamente, totalmente divergentes dos do operariado. Equacionar a problemática do conflito nas organizações implica vários níveis, individuais e colectivos, que contemplam a análise. Uma avaliação criteriosa de factores inerentes aos processos conflituais pode proporcionar uma intervenção de índole interpessoal, mas não dispensa, se necessário, um enfoque de natureza intra ou intergrupal (Koch, Sodergren & Campbell, 1976; Barki & Hartwick, 2004; Dimas, Lourenço & Miguez, 2005).

Após um diagnóstico das situações onde o atrito é mais visível ou latente terão de ser estipuladas estratégias que visem: a redução da conflitualidade em tarefas não rotineiras, a atenuação da conflitualidade com origem em motivos „afectivos‟. Paralelamente, podem incrementar-se estratégias que permitam aos membros das diversas organizações, com funções de chefia, a adopção de estilos de gestão de conflito mais adequados (Dahrendorf, 1976; Rhodes, Arnold & Clifford, 2001; Tjosvold, Johnson, Johnson & Sun, 2003; Fulmer & Barry, 2004).

Genericamente, o conflito pode ocorrer, igualmente, por motivos exclusivamente pessoais ou „afectivos‟, que impliquem valores, competências ou atitudes. Aliás, nos anos 60, alguns dos precursores, apontaram duas dimensões estruturantes de conflito organizacional; o que advém das tarefas desempenhadas e o que se prende a questões emocionais. Mais tarde, alguns teóricos avançaram com mais algumas tipologias, herdeiras desta matriz: os conflitos cognitivos, no primeiro caso, e os conflitos de valores, no segundo (Druckman, Zechmeister & Solomon, 1972; Druckman & Bonoma, 1976; Vliert, 1977; Rahim, 2002).

No seguimento das investigações pioneiras sobre as tensões organizacionais, uma definição positiva do conflito começou a desenhar-se, como orientação dos “behavioristas” – referidos no ponto anterior – e assente no pressuposto de que as organizações onde o conflito é quase inexistente podem estagnar. No entanto, não se pode assumir linearmente este raciocínio. Se havia os que comungavam deste pensamento, também se verificava os que o complementavam com outro, de sentido

contrário; quando não controlado o conflito organizacional pode implicar disfunções de consequências imprevisíveis. O conflito era inevitável e os “behavioristas” consideravam-no aceitável, contudo, à semelhança dos tradicionalistas, defendiam que tinha de ser resolvido (Robbins, 1978; Rahim, 1992).

Concomitantemente, ainda nos nossos dias os predicados de disfuncionalidade absoluta fazem escola. Se se observar com atenção o comportamento dos gestores em geral não será custoso aquilatar que a filosofia tradicionalista, também focada no ponto anterior, é a mais enraizada. Actualmente, mantém-se, por parte de muitos gestores, o hábito de recompensarem elementos que colaboram para a paz, harmonia e tranquilidade dos seus postos de trabalho, enquanto o desequilíbrio e a confrontação são punidos. Mais, se estes critérios contam para a avaliação de desempenho, não é de estranhar que a vontade para eliminar, ou – na impossibilidade de tal acontecer – esconder o(s) conflito(s) seja grande (Robbins, 1978).

Contrariando esta corrente, a abordagem interaccionista não se distancia muito da pluralista ao demonstrar que o conflito é um meio entre meios no estabelecimento de entendimentos. O conflito pode dinamizar a organização ao invés de continuar a ser tido, somente, como um indício de quebra relacional entre os diferentes actores organizacionais. O que defendem os apologistas do interaccionismo é que o conflito tem que ser debelado, mas não é menos verdade que tenha que ser, igualmente, estimulado a um nível moderado, para se manter a criatividade e o empenhamento (Fisher, 1977; Tjosvold, 1998; Bacal, 2004).

Como demonstrou Putnam (1997, p. 147):

“O reconhecimento que o conflito é produtivo não é novo. Os teóricos dos anos 50 e 60 debruçaram-se sobre o lado funcional e produtivo do conflito. Especificamente defenderam que o conflito nas organizações medeia relações de poder, promove flexibilidade e adaptação e prevê a estagnação de unidades de trabalho. O Conflito também influencia adaptação, crescimento e a estabilidade das organizações (...), o conflito e a cooperação (...) caracterizam a vida organizacional (...).”

O conflito, encarado positivamente, é o „catalisador‟ da mudança e sem ela as organizações não sobrevivem. A mudança não surge do nada, é o conflito que está na sua origem. Se as empresas não adaptarem os seus produtos e serviços ao envolvente, sempre em modificação técnica e tecnológica, correm o risco de estagnarem e até de falirem (Vliert, 1977; Robbins, 1978; Vliert, Fisher, 1997; Naute, Giebels & Janssen, 1999).

Segundo Robbins (1978), existem vários indícios ou suposições que o gestor pode explorar para estimular o conflito quando: a conformidade é muito forte; os subordinados têm medo de admitir incertezas; existe tanta concentração por parte dos decisores em atingir determinados objectivos imediatos que podem perder de vista os de longo termo ou o bem-estar da organização; os gestores acreditam que é melhor manter a impressão de união; os decisores têm demasiada preocupação em não magoar os sentimentos dos outros, podendo escamotear o essencial das decisões; os gestores buscam somente o consenso relativamente às suas opiniões; os trabalhadores resistem, em larga escala, à mudança; há uma elevada carência de novas ideias, ou um anormal nível de turnover. O mesmo autor sugere um sistema para realizar-se o aumento do conflito construtivo, que assenta: na manipulação da comunicação, desviando a informação ou tornando-a ambígua; na modificação da estrutura organizacional, aumentando a interdependência entre unidades ou incrementando a normalização de processos, e, por último, na mudança dos factores comportamentais; criando conflito de papéis ou desenvolvendo incongruência entre eles (Robbins, 1978, Fisher, 1997).

Ora, o gestor, ao utilizar uma estratégia mais contingencial pode dotar diferentes funções de um conjunto de „ferramentas‟ que actuem como complementos significativos das técnicas, tanto de resolução como de incremento do conflito. O „sucesso‟ organizacional é, em grande parte, dependente da adequação da técnica apropriada à função. Rahim (1992) constatou que era deficitária em alguns aspectos: ausência de parâmetros definidos quanto ao momento em que este fenómeno tem que ser mantido, reduzido ou ignorado e falta de regras claras quanto à gestão efectiva do mesmo. No entanto, boa parte das teorias da organização concentra energias na inserção das relações conflituais num quadro sindical.

É pertinente complementar a abordagem conceptual com um panorama institucional. Discorrer sobre o conflito organizacional – acerca das teorias que o sustentam, bem como a alusão às diferentes maneiras de com ele lidar – implica equacionar a sua aplicabilidade prática. É usual ouvir-se falar em acordos de concertação social, em propostas das diferentes partes, de greves de zelo, de delegados sindicais, de manifestações de protesto. No quotidiano, somos constantemente sensibilizados, através da comunicação social em geral, para as relações, quase sempre conturbadas, entre a entidade patronal e os sindicatos, com a intervenção do poder político. A história das relações sindicais demonstra, inequivocamente, o envolvimento político nos domínios público e privado. As associações sindicais devem, idealmente, actuar em consonância com os princípios da gestão democrática e assentar a sua legitimidade em eleições cíclicas, sufragadas por escrutínio secreto dos órgãos dirigentes e na participação dos trabalhadores na defesa dos seus interesses (Dubin, 1960; Lallement, 1996; Carvalho & Gutiérrez, 1997; Flood & Stiles, 1997; Barry & Shapiro, 2000).

Em Portugal, o período do pós-25 de Abril foi particularmente fértil para a proliferação de movimentos sindicais. A aprovação da Convenção nº 87 da OIT (Organização Internacional do Trabalho) contribuiu para uma maior afirmação da liberdade e do direito sindical (lei 45/77 de 7 de Julho). De acordo com o artigo 57º da Constituição, as associações sindicais (CGTP e UGT) têm o direito de participar na legislação laboral, na gestão das instituições de segurança social, entre outras que protejam os trabalhadores. Em síntese, o pulsar das tensões na organização é sentido por vários agentes e tem a sua origem em múltiplos factores e motivos. São processos que independentemente do grau de formalização – uma parcela substancial deles é informal – influenciam a vida organizacional e deixam marcas indeléveis na sua relação com o meio político e social, e vice-versa.

1.3. Efeitos do Conflito nas Organizações: Pistas para uma Análise Sobre a