As diferenças entre gestão e resolução de conflito são mais do que semânticas. Resolução de conflito tem que ver com a „redução‟ ou „eliminação‟ do conflito. Um número significativo de estudos sobre negociação, mediação e arbitragem insere-se na resolução de conflito. No entanto, regra geral, as organizações necessitam, igualmente, de gestão de conflito. No mundo contemporâneo surgem algumas teorias – que contrastam com as mais tradicionais – que argumentam que os comportamentos face ao conflito, de resolução de problemas ou de gestão, são mais incompatíveis do que parece. A gestão de conflito não implica, obrigatoriamente, evitamento, redução ou eliminação do mesmo. Pressupõe o „desenho‟, a um nível macro de análise, de estratégias para minimizar as disfunções e, paralelamente, um aproveitamento construtivo das relações conflituais (Vliert, 1977; Robbins, 1978; Mastenbroek, 1991; Vliert, Naute, Giebels & Janssen, 1999; DeChurch & Marks, 2001; Euwema, Vliert & Baker, 2003; Cunha, 2008; Cunha, Rodríguez, Montes & Serrano, 2009).
Segundo Fisher (1997, p. 198):
“Ao desenhar intervenções, a confrontação tem de ser considerada cuidadosamente pela terceira parte. Em concordância com a natureza informal do trabalho, um enquadramento pessoal, que é menos formal e mais privado do que o desempenho no trabalho, costuma ser preconizado. É igualmente útil escolher uma posição neutral que não é identificada com nenhuma parte, no sentido de reforçar imparcialidade e o desenvolvimento do poder situacional. Quando a intervenção consiste na formação (...) é ideal. A racionalização para a escolha das estruturas tem uma envolvente, na qual os desvios serão minimizados, estando os participantes motivados e suportados para despoletar a focalização directa no conflito. (...) A terceira parte deve prescrever um certo número de regras que ajudarão a construir as normas de uma confrontação produtiva, incluindo a estimulação do conflito (...) clamando por uma perspectiva analítica do conflito, mais do que uma abordagem adversa do mesmo (...).”
A solução de problemas e os métodos colaborativos podem ser canalizados em situações nas quais as partes são mutuamente dependentes e os pressupostos para o estabelecimento de acordos são requeridos e indispensáveis. A exploração de actos criativos é fundamental para se ser bem sucedido em determinados momentos problemáticos. Tal fundamento não invalida que os métodos baseados numa orientação
de poder, e que radicam na resolução de conflitos, não sejam „populares‟. Pelo contrário, apesar dos indícios de mudança sobre esta matéria, os referidos métodos ainda estão muito enraizados. Se a resolução de conflitos parece eficaz a curto-prazo, a sua utilidade a longo-prazo deixa muito a desejar, podendo ser um processo demasiado oneroso, financeira e socialmente, para a organização. Actualmente, as empresas já apostam numa gestão mais „contingencial‟ (Filley, 1978; Cliff, 1987; Sitkin & Bies, 1993; Bagshaw, 1998; Darr, 1999; Tjosvold, Hui & Yu, 2003; O‟Leary, Nabatchi & Bingham, 2005).
A reforçar esta teoria, Kilmann & Thomas (1978) avançaram quatro possíveis perspectivas para se lidar com o conflito que, na prática, se submetem a duas matrizes; a estrutural e a processual: processo externo e estrutura externa; processo interno e estrutura interna. Tanto a abordagem do processo como a da estrutura externa destacam os efeitos que afectam as partes e que têm a sua génese em factores exteriores.
O comportamento de cada parte é produzido numa lógica de estimulo-reacção ao contexto (resposta a competição, ameaças, avaliações negativas, punições e transgressões). A intervenção nesta dimensão pauta-se por uma gestão das interacções ou mudanças. É uma espécie de „arbitragem‟ para atenuar ou acabar com atitudes e reacções desviantes Os métodos envolvidos na sua prossecução podem incluir: alterações na política e nos objectivos organizacionais; negociação de plataformas de entendimento; modificação dos elementos constituintes das partes ou instituição de objectivos cooperativos (Kilmann & Thomas, 1978; Smith, Harrington & Neck, 2000; Cunha, 2008).
As perspectivas estruturais e processuais internas orientam-se num sentido pessoal e assentam em motivos psicológicos. O comportamento individual é percepcionado segundo as ideias e emoções próprias de cada um. As mudanças “passo- a-passo” são as que mais afectam os elementos. Cada pessoa possui uma idiossincrasia e tem que ser respeitada e exponenciada a sua subjectividade (Kilmann & Thomas, 1978; Ferreira, Neves, Abreu & Caetano, 1996; Cunha, 2008).
Gerir o conflito é uma forma de lidar com os comportamentos das partes dentro de certos limites quantitativos e qualitativos. Os limites mais comuns circunscrevem, em primeira instância, a minimização da violência, tácita ou expressa, mas este intento não é o mais determinante. Por seu turno, a “manipulação” psicológica, apesar de muito invocada na literatura, também não é tida, por muitos autores, como o principal alvo da gestão conflitual, constituindo um meio entre muitos (Warehime, 1980; Euwema, Vliert & Bakker, 2003; Al-Tabtabai & Thomas, 2004; Cunha, 2008).
Como defendia Fink (1992, p. 832):
“Os esforços para controlar o comportamento são virtualmente universais, desde que muitos seres humanos e grupos fazem frequentes ou continuadas tentativas de controlar o próprio comportamento e o dos outros (...). A não ser que o gestor tenha sorte, o sucesso do controlo comportamental parece depender de uma de duas coisas: conhecimento das determinantes essenciais do comportamento e o poder para manipular essas determinantes. Esforços repartidos para controlar o comportamento serão bem sucedidos até ao ponto que os factores que o influenciam sejam correctamente identificados e manipulados tecnicamente na direcção desejada. Implica uma perspectiva de longo-termo do conhecimento e do poder: conhecimento sem poder não pode garantir o controlo e o poder sem conhecimento só pode asseverar o controlo acidentalmente (...).”
As teorias analíticas da gestão do conflito nas organizações mais salientes são as que se debruçam sobre a tomada de decisão. Neste enquadramento encontra-se, por exemplo, o contributo das teorias dos jogos. Neste tipo de teorias, de origem económica, sobressaem as noções de utilidade esperada, como resultado da importância de um acontecimento, e de probabilidade de ocorrência. Noutras palavras, é aquilo que os economistas chamam custo-oportunidade. Todos estes factores têm de ser tidos em conta, quando se gerem conflitos no quotidiano organizacional. Não é só no âmbito da Economia que esta temática tem de ser equacionada. No terreno do Direito e do Direito de Trabalho, as implicações são mais que muitas. A discussão sobre o conflito laboral tem acompanhado a inserção institucional do conflito. No que diz respeito às organizações, assiste-se a múltiplas movimentações, com o propósito de se construir uma „ordem interna‟ alicerçada por um sistema formal de negociação colectiva (Cunha, 2008).
Após um primeiro levantamento do problema e de potenciais causas, segue-se o consequente inquérito que, não raras vezes, pode conduzir a um confronto com o statuos quo reinante. Para alguns investigadores, a delimitação dos atritos é essencial para uma gestão construtiva e, em última instância, para a sua resolução. O esboço de possíveis indicadores comportamentais de conflito (gestos, ou verbalizações, por exemplo) constitui um complemento importante nesta fase estrutual (Thamhain & Wilemon, 1975; Ertel, 1991; Putnam, 1997; Argyris, 1998; Cloke & Goldsmith, 2000; DeChurh & Marks, 2001; Rahim, 2002; Ohbuchi & Suzuki, 2003).
Quem gere o conflito não pode conformar-se à(s) política(s) institucionais vigentes e terá de ser sensível às variáveis emocionais que se lhe deparam, criando o seu próprio sistema político. Por paradoxal que pareça, as situações de tensão podem ser relevantes pelos ensinamentos que os elementos das organizações delas podem retirar. É neste terreno que o conceito de learning organization, em crescente análise pelos teóricos organizacionais nos últimos anos, pode ganhar alguma consistência, em articulação com as estratégias gizadas para gerir o conflito (Mallinger, 1999; Bodtker & Jameson, 2001; Vince, 2001).
No entanto, não é muito visível na literatura a ligação entre as estratégias de gestão de conflito e a organizational learning (aprendizagem organizacional). Argyris (1998) reforça esta ideia e estabelece como possível causa o facto de grande parte das teorias existentes enfatizar um incremento de responsabilidades individuais, e um desincentivo aos processos de aprendizagem no que à gestão de conflito diz respeito. O que está em avaliação é a intensidade de conflito. Recentemente, vários investigadores têm-se dedicado ao estudo dos índices de disputas, evitamento, incompatibilidade, desacordo, entre outros parâmetros, que servem de unidades de medida. À primeira vista estes indicadores podem confundir-se com alguns estilos de gestão de conflito. Na verdade, embora tenham fundamentos comuns, são níveis diferentes de intervenção que subjazem a uns e a outros. Os estilos de gestão distinguem-se claramente dos índices que podem estar na sua origem. Os estudos sobre gestão de conflito apresentam uma dupla direcção: as fontes e os estilos de conflito. Vários investigadores tentaram „medir‟ a quantidade de conflito em vários planos organizacionais e detectar as suas origens. Implícito a estes intentos está o facto de se poderem melhorar os resultados
organizacionais, alterando-se as fontes do conflito (Gabriel, 1998; Moreira, 2005; Cunha, 2008).
Em meados do século XX começaram a construir-se algumas teorias sobre estilos de conflito. Follet foi uma das autoras que mais contribuiu para este desiderato, avançando com três formas diferentes de se lidar com o conflito: domínio, compromisso e integração, às quais acrescentou, posteriormente, o evitamento e a supressão. Em 1964, Blake & Mouton apresentaram uma estrutura que aponta cinco outros tipos de gestão: pressionar, aligeirar, eliminar, comprometer-se e resolver o problema. Os referidos autores analisaram estes estilos, assentando os seus pressupostos nas atitudes do gestor que visam uma dupla preocupação: com as pessoas e com a produção (Rahim, 2002).
De acordo com Fisher (1997, p. 192):
“O desenvolvimento de campos de Gestão e Psicologia Organizacional seguiu as prescrições de Follett, apesar do pioneirismo do seu trabalho. Schmidt e Tannnbaum, por exemplo, forneceram um conjunto de linhas de orientação de uma gestão construtiva do conflito pelos lideres da organização. Sugeriram um primeiro diagnóstico das diferenças em termos da sua natureza, fonte, factores e níveis de disputa. O gestor deve, então, seleccionar uma abordagem das seguintes opções: evitamento, repressão e transformação na resolução de conflito. Enquanto todas as outras abordagens são apropriadas em várias situações, Schmidt e Tannenbaum parecem favorecer as diferenças numa gestão criativa dos problemas, sempre que possível. Também legitimam a estimulação do conflito como uma opção útil da clarificação de posições e a educação das partes sobre realidades organizacionais. Assim a resolução dos problemas é a gestão das diferenças e da construção de relações (...).”
A evidência demonstra que a década de 70 foi a mais produtiva para os anais da História e Historiografia da Gestão, contribuindo para uma maior notoriedade deste assunto nesta ciência, tanto para os investigadores como para os práticos. Desde essa altura, a gestão de conflito não se preocupa só com a disfuncionalidade /funcionalidade do mesmo, começando a focar o „reverso da moeda‟; a estimulação. Por vezes, o conflito pode ser provocado ou „simulado‟ pela gestão para melhor se gerirem os confrontos mais „latentes‟ na organização. Por outro lado, aquilo que aparenta ser conflitual pode não corresponder, exactamente, a essa configuração (Robbins, 1978).
Mais tarde, no início da década de 80 ressaltam-se investigadores como Pruitt e Rahim. Se o primeiro sugere três estilos de gestão de conflito (para além da resolução de problemas, comum a grande parte dos teóricos): submissão, passividade e disputa – não considerando o compromisso como um estilo distinto – Rahim enfatiza duas dimensões; a satisfação dos interesses próprios e a dos outros, com cinco estilos/características correspondentes: colaboração (alta preocupação com os interesses próprios e os dos outros); acomodação (maior preocupação com os outros); competição (grande preocupação com o próprio); evitamento (reduzida preocupação individual e colectiva) e por fim o estilo de compromisso (onde a preocupação individual e colectiva é evidente). No final da década de 80, e durante a de 90, também Vliert & Wordijk trabalharam estas duas dimensões (Vliert & Wordijk, 1981; Vliert & Wordijk, 1989; Pruitt, 1989; Rahim, 2002; Conerly & Tripathi, 2004).
Seguindo o caminho traçado por Blake & Mouton (citados por Rubin, 1993 e Rahim, 2002), Vliert & Wordijk (1989) consideraram o compromisso como um estilo à parte, com posição de „charneira‟ sobre todos os outros. Estabelecendo uma correlação entre os estilos de gestão conflito, a abordagem destes dois autores – que teve como amostra 339 trabalhadores e supervisores de 23 empresas de construção civil holandesas – demonstrou que o estilo em questão se aproxima mais da resolução de problemas do que do evitamento, pressão, e ainda menos da intensidade do conflito. Os investigadores defenderam, de igual modo, que as consequências psicossociológicas do compromisso e de resolução do problema são idênticas, os comportamentos associados é que diferem.
O compromisso implica concessões de ambas as partes envolvidas num processo de tensão. Pressupõe que se esbatam as diferenças ou se alcancem resultados intermédios (Bazerman, 1985; Bazerman & Farber, 1985 (a); Bazerman & Farber, 1985 (b)).
Todavia, Vliert & Wordijk (1989) são partidários da existência de alguma discrepância entre a teoria de Blake & Mouton (citado também por Rubin, 1993 e Rahim, 2002) e a realidade organizacional, no que toca à centralidade do compromisso. Há investigadores que advogam que, em muitos casos não constitui, sempre, um vector de convergência. Mas, é relativamente consensual na literatura, o papel de relevo
conceptual que este estilo assume, independentemente dos contextos em que se enquadra, da intensidade que incorpora e da consequente influência que tem numa política de gestão de conflito.
Em sentido lato, o comportamento conflitual num indivíduo implica a percepção de que as suas aspirações e a do opositor não podem ser atingidas simultaneamente. Até aos anos 90, muitos estudos sobre conflito interpessoal nas organizações, sugeriram, subliminarmente, até num episódio isolado, que cada parte utilize uma forma exclusiva de lidar com o conflito. Contudo, as investigações mais actuais consideram que a recorrência múltipla a modos de resolução ou gestão é mais comum (Putnam, 1977; Euwema, Vliert & Bakker; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Gross & Guerrero, 2000; Dreu & Vianen, 2001; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005).
Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema (1999) observaram o comportamento de 258 gestores espanhóis e holandeses em situações de conflito „afectivo‟ entre superiores e subordinados. Vários estilos de gestão de conflito foram sancionados. A maioria dos gestores recorreu à combinação entre domínio e integração, verificando-se reduzida incidência de outros estilos. Uma minoria referiu-se ao compromisso, em articulação com a integração. Nenhum se restringiu a apenas um estilo. Acresce que, determinados teóricos defendem a combinação entre a cooperação e a competição (Hocker & Wilmot, 1991; Weider-Hatfield & Hatfield, 1995; Euwema, Vliert, & Bakker, 1999; Munduate, Ganaza, Peiró & Euwema, 1999; Deutsch, 2000; Gross & Guerrero, 2000; Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005; Cunha, 2008).
A componente cultural também tem o seu lugar nesta confluência entre factores e estilos de gestão conflito. Num estudo empreendido por Elsayed-Ekhouly & Buda (1996), no qual aplicaram o inventário de conflito organizacional de Rahim, (acima citado) duas regiões do mundo foram analisadas; o Médio Oriente e os Estados Unidos. Os autores chegaram à conclusão que os executivos árabes incorporam estilos integradores e de evitamento, enquanto os americanos costumam incorrer no domínio ou no compromisso. Ora, pela conjectura política dos nossos dias, esta problemática não poderia ser mais pertinente, uma vez que a(s) política(s) no mundo tem as sua agenda
influenciada por estas duas mentalidades, com reflexo na(s) guerra(s) que se renovam consecutivamente.
Elsayed-Ekhouly & Buda (1996) basearam-se nas dimensões exploradas por Hofstede (citado por Elsayed-Ekhouly & Buda, 1996) - um dos principais investigadores da cultura organizacional - que funcionam como vectores preciosos numa diferenciação cultural a uma escala internacional: poder, redução das incertezas, individualismo versus colectivismo e a questão do género.
Os dois primeiros elementos são transversais a esta investigação e serão aprofundados mais adiante. Quanto à questão do individualismo/colectivismo, é sabido que alguns dos valores colectivos de cada nação correspondem a características individuais mais presentes. Recuperando o exemplo anterior, não é difícil associar os americanos a um ideal-tipo de individualismo. Relativamente à questão do género nas organizações, há a imagem de menor afirmação das mulheres numa cultura muçulmana. Apesar de generalizações, são factores a relevar quando se relacionam traços culturais com estilos de conflito. A globalização dos negócios implica que os gestores actuem em culturas díspares, onde os mitos e generalizações florescem, e a análise à cultura organizacional tem em conta as normas e crenças de cada povo. Uma confrontação cultural pode gerar conflito(s) (Tinsley & Weldon, 2003).
Enquanto o impacto da cultura na gestão de conflito tem sofrido um certo incremento, a cobertura dada às sub-culturas que proliferam é menor. Em algumas instâncias as sub-culturas podem incompatibilizar-se umas com as outras. Sem a compreensão das suas diferenças a tomada de decisão pode ser afectada. Para aferir as características sub-culturais é mais indicado um nível individual de análise, em detrimento de uma aproximação social (Koch, Sodergren & Campbell, 1976; Elsayed- Ekhouly & Buda, 1996; Fortado, 2001; Kozan, 2002).
Em Portugal, entre alguns estudos sobre os estilos de gestão de conflito, destaca- se um que os relaciona com os motivos de sucesso, afiliação e poder, levado a cabo por Rego & Jesuíno (2002). Da amostra global constavam gestores (82), docentes universitários (43) e sobretudo estudantes universitários (179). Os resultados parecem
indicar que os motivos de sucesso e afiliação se relacionam positivamente com os de compromisso e colaboração e negativamente com o evitamento; o poder associa-se positivamente com os estilos cooperativo e competitivo e negativamente com o evitamento e a afiliação relaciona-se positivamente com o estilo acomodativo. Apesar de neste estudo não se poder estabelecer se são os motivos que influenciam os estilos de gestão ou o inverso, é uma abordagem que constitui um marco importante no nosso país nessa tentativa de se estruturar o conflito (Rego & Jesuíno, 2002).
Cabe aos gestores estarem preparados para estas eventualidades e conhecerem as variáveis culturais para melhor se adaptarem a possíveis fontes de conflito e poderem decidir com maior eficácia. Tendo em consideração as duas dimensões de Rahim (2002) é possível estabelecer um enquadramento conceptual geral articulado por esta orientação de gestão; num primeiro grupo, de cariz individual, temos estilos mais autocráticos e autoritários (ex. domínio) e num segundo grupo, mais conciliador, os estilos integradores e de compromisso. No fundo, a resolução de conflito é uma etapa da gestão do conflito, que será muito mais abrangente. Em última instância, todas as estratégias apresentadas inscrevem-se na gestão de conflito. Gerir o conflito não se reduz à sua eliminação que, pelo que já se estipulou, não só não é técnica e absolutamente possível – é inerente à natureza humana e, por extensão, à social e organizacional – como, em muitos casos, não é desejável. Uma gestão do conflito será tanto mais eficiente quanto mais construtiva for, pelo que, por vezes, ao invés de se subestimar o conflito há que saber aproveitá-lo.