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Alguns cientistas organizacionais defendem o conflito como um elemento de bloqueio à tomada de decisão. Esta é uma concepção estreita, superficial e pouco útil para uma pesquisa mais ampla na área. O conceito de conflito nas organizações será mais profícuo se compreendido como um processo dinâmico que afecta o comportamento organizacional, abarcando quase todas as interacções (Amason & Schweiger, 1977; Donohue, 2003; Cunha, Rego, Cunha & Cabral-Cardoso, 2003; Moye & Langfred, 2004; Shook, Payne & Voges, 2005).

Embora a qualidade das decisões, o consenso ou a aceitação social sejam ingredientes fundamentais para o desenvolvimento do desempenho dos indivíduos, não são, obrigatoriamente, interdependentes. Mas, por paradoxal que pareça, são essenciais ao processo produtivo, encarado na sua globalidade, por muito incompatíveis que, por vezes, se possam revelar. Este aparente enigma advém de uma deficiente compreensão do processo conflitual entre os cientistas organizacionais e, principalmente, entre os gestores (Jehn, 1977; Amason & Schweiger, 1977; Leah, 1996).

Nas organizações, à semelhança do que acontece na sociedade em geral, o conflito não ocorre simplesmente porque existem incompatibilidades, desacordos ou diferenças. O conflito para se tornar explícito tem de exceder uma intensidade razoável. Alguns indivíduos podem envolver-se numa situação de conflitualidade antes dos outros. Ao tomarem decisões, os gestores terão de ter consciência destas variáveis apriorísticas com o propósito de não se colocar em risco a eficácia organizacional (Moura, 1991; Serrano, 1996; Gibson & Schroeder, 2003).

A relação estreita entre os tipos e estilos de conflito, as técnicas de abordagem na sua gestão, o grau de incerteza das tarefas, a confiança patente pelos grupos, a diversidade etária e funcional do grupo e os valores individuais e colectivos, produzem efeitos de várias espécies nas diversas unidades de produção e departamentos (Tjosvold, Dann & Wong, 1992; Roberts, 1994; Balser & Stern, 1999; Gibson & Schroeder, 2003; Dimas, Lourenço & Miguez, 2005).

Do exposto, depreendem-se referências, directa ou indirectamente, relacionadas com a estratégia organizacional. É relativamente pacífico considerar-se, actualmente, uma quantidade moderada de conflito como funcional, quando se escolhe o estilo de gestão de conflito mais adequado. Por outras palavras, tal desiderato é exequível se as variáveis que afectam conflito e os resultados organizacionais forem geridos com flexibilidade. Caso contrário, se o conflito for tão excessivo que se torne incontrolável, as consequências nefastas – como a diminuição da satisfação pela tarefa, o aumento do absentismo e do turnover, ou o abaixamento da produtividade – podem ser inevitáveis (Pinkley & Northcraft, 1994).

Por vezes, o conflito poderá confundir-se com competição, nomeadamente em situações nas quais a incompatibilidade de objectivos é inerente a uma luta por uma posição, um privilégio ou incentivo. No limite, toda e qualquer incompatibilidade gera competição (Bornstein & Erev, 1977; Tamhain & Wilemon, 1977; Johnson, 2002; Rahim, 2002; Golec & Federico, 2004; Dimas, Lourenço & Miguez, 2005; Cunha, Rodríguez, Montes & Serrano, 2009).

Regra geral, a reboque das teorias interaccionistas – que percepcionam o conflito como podendo ser benéfico – a oposição às ideias e interesses dos outros e a insatisfação com o status quo reinante, aliadas a uma preocupação com o melhor desempenho das tarefas e ao desejo de adaptação às alterações que a empresa vai sofrendo, podem vir a tornarem-se „vectores estratégicos‟ significativos para o contexto organizacional. Com efeito, a disputa de recursos, sobretudo os mais limitados, poderá catapultar a inovação, na medida em que uma exploração eficaz das variáveis tempo e espaço, através de um controlo, não menos eficiente, por parte dos gestores, constitui peça fundamental neste „xadrez organizacional‟, que vive cada vez mais na dependência da tecnologia. Isto é, se a competição, como já se viu, poderá ser impulsionadora de resultados positivos, não é menos lógico presumir que em ambientes de fortes alterações estruturais, a posse de novas soluções e o domínio da informação – principalmente em rede – serão „trunfos‟ de valor incalculável (Tjosvold, 1998; Cunha, 2001; Dimas, Lourenço e Miguez, 2005).

A tecnologia é uma das questões-chave no mundo empresarial contemporâneo. Não é, de todo, inusual ouvir-se falar em tecnocracia ou “choque tecnológico”. Porque interferem com as competências e as sensibilidades de cada um, e porque criam resistências endémicas, estes fenómenos poderão ser altamente conflituais. As incertezas (como se irá constatar quando se falar no poder) podem propiciar múltiplos receios e constrangimentos. É prioritário que os gestores não deixem que as suas inquietações interfiram na percepção sobre os atritos entre colaboradores. Torna-se importante incutir responsabilização das partes face à „missão‟ da gestão, de molde a que quando os gestores tiverem que recorrer a negociações, estas possam salvaguardar o equilíbrio estrutural da empresa. Há um crescente corpo da literatura que advoga a ideia de que as organizações que têm níveis de conflito „ligeiramente acima de zero‟ são „terrenos férteis‟ para o „florescimento‟ de „vantagens competitivas‟ e de uma maior „qualidade‟ nas decisões tomadas (Fisher, Ury & Patton, 1993; Fisher, 1997; Wetlaufer, 2000).

Para dar um exemplo elucidativo; de uma breve revisão à ligação entre a burocracia e a inovação, fica a intuição que o conflito pode encorajar a inovação. Esta relação parece ser confirmada num estudo realizado nos finais da década de 70, sobre as principais decisões da presidência americana de então, relatada por Robbins (1978). Os resultados demonstraram que a conformidade entre conselheiros presidenciais influenciava decisões menos conseguidas, enquanto uma atmosfera de conflito construtivo e de pensamento crítico poderia contribuir para uma maior „qualidade‟ nas decisões. Robbins (1978) complementa esta posição com a afirmação que estabelece que em organizações onde as decisões tomadas foram mais inovadoras, pareceu evidente que o conflito também se poderia ligar positivamente à „produtividade‟. Os grupos mais „incompatíveis‟ podem ser os mais „produtivos‟.

Os efeitos das situações conflituais nos indivíduos manifestam-se na razão directa da sua relação tanto com o posto de trabalho como com os diferentes elementos da organização e estendem-se à eficácia organizacional (Dreu, 1977; Jehn 1977; Jehn., Chadwick & Thatcher, 1997; Dreu & Vianen, 2001; Friedman & Curral; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004).

Um número significativo de abordagens tem vindo a “ignorar”, gradualmente, a ligação entre conflito laboral, saúde e realização individual. Ora, o não cumprimento destas premissas comportamentais pode despoletar tensões e antagonismos. Quando gerido ou controlado individualmente, o conflito pode implicar consequências negativas de longa duração, produzindo disfunções, por exemplo, psicossomáticas como o stress (Jackson & Schuler, 1999; Schuler & Jackson, 1997; Tidd & Friedman, 2002; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004).

Não raras vezes, o conflito desempenha o papel de pivot nas organizações. Significativa quantidade das investigações realizadas no passado debruçou-se sobre o conhecimento das raízes do conflito no trabalho e os custos da(s) performance(s). Não obstante esse esforço, a exploração de correlações entre auto-realização, conflito e, consequentemente, objectivos organizacionais nunca foi muito evidente. Recordando a teoria de preocupação dual, muito presente na literatura: de preocupação com os próprios resultados e com os dos outros, constata-se um compromisso entre personalidades e situações. Aspirações a suprir necessidades como as de filiação, motivação intrínseca ou afirmação de estatuto podem, facilmente, pesar na „balança conflitual‟ da empresa (Vliert, 1977; Dreu, Dierendonck & Dijkstra, T. 2004; Cunha & Serrano, 2000).

Recuperando a direcção bidimensional de Rahim (1992), Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra (2005) analisaram a ligação entre tarefa e situação conflitual e a sua influência em reacções emocionais dos trabalhadores como o bem- estar ou a predisposição para deixar o trabalho. Este estudo envolveu 169 trabalhadores de quatro unidades hoteleiras na Andaluzia, em Espanha. Os autores mostraram, empiricamente, que o conflito relacional estava negativamente ligado a „reacções afectivas‟, enquanto o conflito que advinha do desempenho da tarefa não interagia directamente com os comportamentos emocionais. Por outro lado, o conflito relacional tinha influência positiva no desejo de deixar o trabalho, mas o conflito ligado à tarefa não o afectava negativamente. Algumas grandes conclusões foram afirmadas nesta investigação no que concerne à gestão de conflito em equipa: devia ser feita uma tentativa para perceber o tipo de conflito em questão e, paralelamente, caberia aos gestores encorajar a discussão sobre assuntos que se prendiam directamente com a

tarefa e dedicar especial atenção à intensidade conflitual e aos seus efeitos relacionais (Medina, Munduate, Dorado, Martinez & Guerra, 2005).

Nos últimos anos, determinados estudos empíricos têm devotado especial atenção à análise de variáveis que norteiam a relação entre conflitos decorrentes do trabalho em equipa e sucesso organizacional. Neste âmbito, o conflito tem tanto de inevitável como de necessário a um maior desenvolvimento grupal. As divergências, emocionais ou subjacentes às tarefas, podem potenciar o „capital humano‟ (Levine & Thompson, 1996; Miller & Engemman, 2004).

O pensamento grupal (groupthink), quando se verifica, teoricamente, leva a que se suponha uma intensificação da coesão face aos objectivos da organização. Em contrapartida, alguns desvios conflituais podem ser, por paradoxal que pareça, dinâmicos no seu processamento (Ellis & Fisher, 1975; Tjosvold, 1978; Turner & Pratakanis, 1997; Rempel & Fisher, 1997; Miller & Engemman, 2004).

Uma eficiente gestão emocional das posições individuais pode incentivar uma maior coesão grupal. Por outro lado, se os indivíduos estiverem muito centrados nos objectivos particulares, as estratégias adoptadas poderão cair mais na esfera do „domínio‟, o que nem sempre é desejável. Num derradeiro estado desenvolvimental, os conflitos que ocorrem prendem-se, sobretudo, com as tarefas em detrimento das questões sócio-afectivas. Mas, em concordância com o que tem sido estabelecido, não será muito descabido equacionar a preponderância que as emoções têm na construção matricial que envolve pessoas, conflitos e organizações. Se as emoções fornecem „dispositivos‟ que permitem a interacção interpessoal, esses inputs, só beneficiam em ser considerados como „bilaterais‟. Os gestores nunca poderão descurar os interesses dos trabalhadores, sob pena de comprometerem os das organizações às quais pertencem. Nesta encruzilhada entre os níveis de análise individual e organizacional e o impacto dos efeitos do primeiro sobre o segundo – independentemente dos contextos e dos factores de influência, de mútua afectação –, sob pena de não se obter um esclarecimento intenso e aprofundado de todas as cambiantes, poderá ser útil ter presente um percurso que é transversal ao processo; a escalada irracional (Friedman & Currall, 2003; Dimas, Lourenço & Miguez, 2005).

Em sintonia com autores como Rubin (1983, 1993) ou Pruitt, Parcker & Mikolic (1997), é indiscutível que o processo de interacção organizacional, como qualquer outro que envolve a natureza humana, implica uma infinidade de reacções. As percepções que se tem dos outros colaboradores, no mesmo grupo (organização) ou sub-grupo (unidades, departamentos), podem ser condutoras das atitudes. Aquilo a que os especialistas chamam „escalada do conflito‟ não é mais do que um círculo vicioso de acção-reacção entre as partes envolvidas, que despoleta um espiral comportamental, e pode assumir contornos incontroláveis (Cunha, 2000; Cunha, 2008).

Para além dos já referidos modelos „do agressor/defensor‟ ou o do da „espiral de conflito‟, Rubin (1983, 1993) e Pruitt, Parcker & Mikolic, (1997) aduzem um outro que tem estado patente, de forma tácita e explícita, no decorrer desta discussão; „o modelo das mudanças estruturais‟, que sustenta que os conflitos e as estratégias utilizadas para os combater estão directamente implicados nas diversas „metamorfoses‟ sentidas na organização.

A analogia das „metamorfoses‟ é bastante descritiva no que concerne à dinâmica conflitual. Até um certo ponto, faz sentido despertar a nossa atenção para a „teoria do caos‟ defendida, directa ou indirectamente, por vários cientistas sociais. É inegável que, à semelhança do que acontece na vida em geral, na gestão, a propensão para a existência de comportamentos caóticos é inalienável. As organizações como sistemas complexos desenvolvem reacções positivas (reconhecimentos recompensas, promoções) ou negativas (críticas, repreensões, punições) a estes focos de instabilidade. O potencial de problemas a resolver não é de descurar e merece especial atenção por parte dos gestores. Os indivíduos e grupos têm de ser identificados. Os gestores nem sempre estão sensibilizados para este tipo de procedimentos. As razões que subsistem a muitas atitudes desviantes carecem de ser discriminadas. Cada unidade ou departamento tem a sua própria realidade que poderá, em última instância, ser alvo de negociação (Schneider, 1993; Fortado, 2001).