Individualisering  på  tre  nivåer

Davis-Blake e Broschak (2009) fazem um estudo sobre o impacto da terceirização na

locação de mão de obra e o quanto ela afeta o cerne da natureza do trabalho. Eles pesquisam

um nicho do outsourcing voltado para a análise da mão de obra, das mudanças que ocorrem nas

organizações em consequência das mudanças geradas na natureza do trabalho em si, quando

este é impactado pela terceirização. Para esses autores, a terceirização redefine tarefas,

serviços, interação entre hierarquias e unidades da organização, além de transformar toda a

visão que se tem de mercado de trabalho.

Quando uma organização passa por um processo de terceirização de parte de seus

serviços, os funcionários remanescentes devem se reestruturar, e isso significa redefinir tarefas,

realocar recursos, até mesmo desenvolver novas habilidades, e, ainda no entendimento de

Davis-Blake e Broschak (2009) esses rearranjos são necessários para que haja bom rendimento

empresarial, e até mesmo do funcionário.

Note-se que, para haver uma integração ao outsourcing é necessária uma reestruturação

das funções, o que pode gerar insegurança dos funcionários, desânimo em recomeçar a aprender

uma função ou insatisfação por ter que desenvolver novas habilidades. Além do fator tempo, o

qual será necessário para essa reestruturação.

Gonçalves (2015) pondera os riscos de se terceirizar serviços de TI, o que pode

comprometer os objetivos da organização, visto que a terceirização de TI não se limita a

atividade meio, mas pode estar ligada até mesmo a funções estratégicas da organização. Ele

destaca a perda de capacidade absortiva (ACAP), por gerar a perda de capacidade de inovação

e, por conseguinte, a perda de vantagem competitiva. Para o autor, a terceirização de TI tem

diferentes níveis e formas de impacto sobre a organização conforme o decurso do tempo,

podendo até mesmo, ser prejudicial a princípio e depois se tornar em efeito positivo, ocorrendo

este quando o cliente se fortalece perante o fornecedor.

Em uma pesquisa em grandes empresas do estado de Minas Gerais Valença e Barbosa

(2002) trabalharam os serviços mais terceirizados nessas empresas e os problemas que surgiram

a partir dessa terceirização, os quais compilamos no Quadro 4 retro.

Quadro 4: Problemas advindos do processo de terceirização

Problemas referentes à prestação de

serviços

distanciamento entre o serviço realizado pelos terceirizados e as

reais necessidades e expectativas da organização

emprego de muito tempo e energia gerindo a rede de fornecedores e

terceirizados

capacidade técnica dos terceirizados reduzida se comparada aos

funcionários da organização

Problemas relacionais (terceirizados e

funcionários da organização

demandante)

dificuldade no desenvolvimento de parceria com os terceirizados

cultura: choque entre a cultura dos funcionários da organização e os

terceirizados

dificuldade de relacionamento entre funcionários da organização e

terceirizados

Os autores entrevistaram gestores de empresas mineiras e destacamos abaixo as

respostas das empresas no quesito impactos causados pelo processo de terceirização – Quadro

5.

Quadro 5: Impactos advindos da terceirização

Principais impactos percebidos na organização com a terceirização

Empresa 1

perda de condições de trabalho

medo de demissão

choque de culturas

Empresa 2

dificuldade em adaptar ao processo de terceirização por serem contratados ex-

empregados/aposentados

falta de parceria entre empregados e terceirizados

necessidade de maior fiscalização dos serviços prestados por terceiros

emergente demanda pela atualização dos terceiros quanto às tendências da

organização/estratégia

Empresa 3

necessidade de maior controle e acompanhamento dos serviços terceirizados

resistência à terceirização por parte dos empregados da organização

medo de perder o emprego e insegurança (sentido pelos empregados da organização)

Fonte: Valença e Barbosa (2002)

Como se delineou, as organizações em geral enfrentam os mesmos problemas oriundos

da terceirização, independente do porte e da área de atuação da organização. Por isso as

organizações têm se preocupado em investir em um departamento interno para controle eficaz

e acompanhamento do desenvolvimento dos serviços prestados pelas terceirizadas. Outra forma

de controle muito usada pelas organizações é o instrumento contratual bem elaborado, para se

resguardar e se prevenir problemas corriqueiros gerados pela terceirização de serviços.

2.5 Memória Organizacional e Terceirização da TI

Frente a essas considerações, há que se refletir se essa terceirização, ou seja, se essa

transferência de atividades a outrem causaria impactos sobre a formação ou manutenção da

Memória Organizacional, e se positivo, qual sua extensão.

Gong e Greenwood (2012) trabalharam as implicações do downsizing na MO e o valor

contributivo de TI nesse processo. Com a compreensão de que downsizing é a técnica de

eliminar processos desnecessários dentro da organização, o que pode gerar demissões,

reestruturação de departamentos, processos e cargos, redução de custos, tudo em alinhamento

com o planejamento estratégico da organização, bem como seus objetivos e metas.

Uma maneira de se implantar o downsizing é a terceirização (outsourcing). Com esse

conceito em mente, depara-se com o estudo de Gong e Greenwood (2012) que advertiram para

o perigo do downsizing implicar em perda na MO, acarretando na diminuição da

competitividade, visto que redução de custos por meio da retirada de um departamento ou da

demissão de pessoas chave na organização pode drenar o conhecimento acumulado da

organização, ou seja, sua memória.

Os autores ainda destacam a importância que a área de TI tem nesse processo de redução

da empresa, considerando tal área como estratégica, por ser a gerenciadora do conteúdo, do

conhecimento da organização. Portanto, depreende-se do estudo de Gong e Greenwood (2012)

que a terceirização de serviços de TI deve ser feita de forma cautelosa, quiçá meticulosa, dada

sua posição vital para a preservação da MO.

Valença e Barbosa (2002) pesquisaram como a terceirização afeta a cultura da

organização. No Quadro 6 abaixo se tem o resumo das informações obtidas.

Quadro 6: Cultura da organização x terceirização

Empresa 1

a terceirização afetou a cultura da empresa, assim como as novas estratégias de gestão _{adotadas pela empresa}

Empresa 2

a terceirização não afetou a cultura da empresa, pois esta é amplamente difundida. Os _{terceirizados se adaptam à cultura da empresa}

Empresa 3

a terceirização pode ser um instrumento de reafirmação da cultura da organização, ao _{reforçar e reafirmar políticas e valores da mesma}

Fonte: Valença e Barbosa (2002)

Importante esse tópico, visto que os autores, Valença e Barbosa (2002), concluíram que

se a organização demandante dos serviços terceirizados não tem sua cultura e seus valores

firmes e bem difundidos entre seus empregados, ela pode ter esses conceitos esvaídos quando

da integração dos empregados da organização com os terceirizados.

Rusaw (2004) deslinda as preocupações dos efeitos de downsizing sobre a memória e o

aprendizado da organização, com especial enfoque nas organizações públicas. A autora deixa

clara a preocupação das empresas e do indivíduo em se desenvolver para locações futuras de

melhoria na carreira. No nível organizacional esse desenvolvimento é reconhecido pela

capacidade de se receber, interpretar e aplicar as informações do ambiente com a finalidade de

garantir a continuidade, pró-atividade e efetiva adaptação às mudanças das necessidades e

recursos da organização. Para a autora, o aprendizado informal é difundido nas organizações

por meio das normas, regras, elementos culturais, crenças, valores e costumes.

A autora considera a MO como uma parte do aprendizado organizacional, a qual é

armazenada para o uso futuro. Ela entende que o downsizing inevitavelmente afeta o

aprendizado organizacional e individual. Os empregados das organizações por ela pesquisadas,

que sofreram downsizing, são levados à versatilidade, visto que passam a assumir múltiplas

funções. Para tanto, deve haver um ajuste comportamental e cognitivo. A autora conclui que

downsizing afeta o indivíduo em seu desenvolvimento de carreira e aprendizado, tanto

individual quanto organizacional. E esse impacto no aprendizado organizacional ocorre nos

níveis estrutural, ambiental e funcional, podendo gerar insegurança para a organização, que fica

mais suscetível a desperdícios, fraudes e abusos (RUSAW, 2004).

No dizer de Rusaw (2004), o downsizing abala as estruturas do conhecimento individual

e organizacional, afetando as bases para operações futuras. A perda de funcionários antigos ou

peças-chave na organização podem acelerar a perda da MO. Assim, para se evitar a perda de

anos de conhecimento gerado na organização, o downsizing deve ser feito de forma ordenada e

mediante estudos prévios e a devida estruturação.

Ante a esse estudo, percebe-se que o medo do downsizing natural advindo da

terceirização (que leva ao temor da perda do emprego), assim como a efetiva demissão, em

larga escala ou parcial, de funcionários antigos da organização, somados à falta de um

desenvolvimento sólido da cultura organizacional e à terceirização “ás cegas” (carente de

estruturação prévia e sem clareza nos objetivos da terceirização), são alguns dos fatores que

podem comprometer a manutenção e o desenvolvimento da MO na organização.

Se a terceirização de serviços de TI pode afetar a memória organizacional das

organizações é ainda pouco estudado, menos ainda se as terceirizações de serviços de TI afetam

as IES, segmento que tem necessidade legal de armazenar uma gama de dados de alunos, de

pesquisas realizadas pelo corpo docente e discente, e da própria instituição, como toda

organização.

In document Frihetens paradoks : Unge voksne fra Oslo sine forventninger og valg mot fremtidig arbeidsliv (sider 18-22)