Individual scientific papers

Ao descrever a organização da gestão, tem-se a intenção de informar o leitor sobre as condições de funcionamento das creches na Secretaria de Assistência Social. Com relação a este aspecto, importa detectar se os recursos eram adequados ao número de crianças que se atendia e às necessidades locais; verificar se havia centralização de atividades pelos órgãos centrais e regionais ou mesmo pela direção das unidades; perceber o papel do Diretor diante das demandas cotidianas. Enfim, mediante a análise dos dados expostos, perceber se as creches estavam apoiadas em preceitos democráticos, amparadas por boas condições de trabalho, autonomia da direção e da unidade, se era propiciada a participação da comunidade ou se estavam fundadas em estruturas hierárquicas e autoritárias que inibiam o exercício das relações verdadeiramente pedagógicas e democráticas.

As creches diretas sempre tiveram um plano administrativo centralizado pela SAS ou pelos órgãos regionais da Secretaria tanto no âmbito da programação quanto da manutenção, gestão de verbas etc. Contava com um almoxarifado central para abastecimento de materiais permanentes e de consumo e um setor específico para Alimentação dentro do setor de Merenda Escolar na Secretaria Municipal de Abastecimento (SEMAB), da mesma forma que as escolas.

Os diretores das creches não tinham autonomia para tomar decisões referentes à organização de reformas e consertos emergenciais e sempre enfrentavam situações difíceis de serem contornadas. Tudo acabava por ser resolvido no âmbito doméstico, ou seja, resolvido de forma caseira, como se estivessem “cuidando” de suas próprias casas e não administrando um local de trabalho.

Como já descrito no item 3.2, a manutenção imediata dos prédios era feita através de equipes regionais que iam até o local para realizar os serviços mediante solicitação da unidade. As equipes atendiam prontamente, porém, muitas vezes, não havia o material necessário para a manutenção e nesses casos, as equipes voltavam sem conseguir concluir o serviço, como relata Modolo, Diretora de Equipamento Social em seu Trabalho de Conclusão do Curso (TCC) feito para a transformação do cargo em Diretor de Escola “os pequenos consertos tinham que ser solicitados para SAS e aguardar que viessem consertar. Muitas vezes, quando chegavam na unidade, não tinham peças ou ferramentas”. (2006, p. 21).

Essa situação também ocorria no cotidiano do CEI, em que a falta de funcionárias obrigava a direção da unidade e os ADIs a se organizarem diariamente para atender minimamente as crianças matriculadas. Modolo (2006, p. 20) relata sua vivência, em que demonstra o improviso e a forma doméstica de organizar a unidade diante do inesperado.

Muitas vezes os profissionais da creche se organizavam para poder dar conta de atender as crianças. Era comum uma ADI ir para a cozinha porque não tinha cozinheira, ou para lavanderia ou limpeza. Este fato demonstra o improviso, a forma doméstica de atendimento e às vezes a situação inadequada de trabalho. Por outro lado, demonstra a solidariedade na divisão do trabalho, pois para elas não havia melhor ou pior trabalho. Não havia diferenças, ou falas do tipo: isso não é atribuição do meu cargo. Todas

compartilhavam de um comprometimento com a criança que era maior do que estava escrito na atribuição de cada uma.

Percebe-se pelo relato da diretora que o seu papel era o de administrar situações de improviso, organizar o grupo que deveria trabalhar com as crianças diariamente e socorrer as emergências que surgiam. Nota-se a evidência dos constantes improvisos e a maleabilidade que ela e todas as funcionárias precisavam ter para que a criança fosse atendida precariamente, porém da melhor forma possível para a Unidade.

Outra referência importante com relação à gestão, feita também por Modolo (2006, p.21), trata-se das questões financeiras para manter os espaços limpos e organizados para que as crianças tivessem saúde e pudessem brincar na área livre:

Não tínhamos nenhum recurso financeiro próprio. O mato era cortado pela Prefeitura, tínhamos que esperar e às vezes ficava muito alto, outras vezes fazíamos mutirão junto com a comunidade para que fosse cortado e as crianças tivessem condições de utilizar o lado externo da creche. A caixa d’água era lavada pelos vigias e quem fazia a supervisão eram as enfermeiras. Marcávamos um sábado e um dos vigias, algumas funcionárias e eu fazíamos a limpeza. O único dinheiro que contávamos era o arrecadado nas festas com a comunidade.

A autonomia do diretor para gerir recursos financeiros utilizando-os onde fossem necessários não acontecia, o que era justificado pelo fato das verbas não serem suficientes

para descentralizar, nem mesmo para resolver questões mais sérias como reformas emergenciais.

Com relação às tarefas administrativas, o Diretor de Creche era isento de várias ações comuns aos Diretores de escola. A SAS regional tutelava os Diretores, executando por eles ações como apontamento de pagamento dos funcionários, controle da merenda, relatórios de saúde e encaminhamentos de processos.

A atribuição de salas não era realizada seguindo regulamentação por Portaria, como nas escolas e sim através de organização interna da unidade, em que o Diretor indicava a sala para o ADI conforme avaliação pessoal sobre seu desempenho, alguns mais democráticos tiravam regras conjuntas com o grupo. Não havia processo de remoção, o funcionário só podia mudar de unidade se houvesse alguém interessado em permutar com ele. Como relata a Supervisora de SAS regional da gestão Luiza Erundina e Marta Suplicy Marlene Merisse (2008):

O controle de freqüência dos funcionários, a advertência, etc, o diretor apontava, mas quem operacionalizava era o setor de recursos humanos de SAS... Ele fazia o controle e se tivesse que aplicar penalidade, descontar dias, fazer o apontamento de salários, tudo isso era por conta desse RH. Os prontuários de funcionários que estavam na SAS e tiveram que ser descentralizados com a transição.

... Se um profissional estava na unidade “x” e queria ir para a unidade “y” só ia se alguém daquela unidade “y” quisesse permutar com ele. Esse era um diferencial.

Apesar das orientações nas descrições dos cargos, não havia uma organização das ações e “não se construía projeto pedagógico na creche” (Marlene Merisse, 2008), nem planejamentos ou registros. Os “fechamentos”, como eram chamadas as reuniões pedagógicas mensais, eram organizados pelos Diretores junto com o Pedagogo onde havia esse funcionário. Em algumas regionais os técnicos ofereciam alguns subsídios para que a unidade pudesse preparar a reunião, em outras, eram os próprios técnicos da SAS regional que a conduziam.

A participação da comunidade acontecia apenas para ajudar a resolver questões emergentes, tais como ajudar quando a creche precisava de mão-de-obra e participar na compra de algo que estava faltando. “Os materiais administrativos, pedagógicos e de

limpeza eram muito poucos e muitas vezes pedíamos a colaboração das famílias, comprávamos para poder trabalhar”.(Modolo, 2006, p. 21).

Havia muitas situações de vandalismo nas creches que demonstravam, em muitos casos, o não pertencimento dos espaços públicos à comunidade. Por não ter uma política e uma formação dos profissionais para as ações voltadas à participação da comunidade, as relações se formavam conforme a crença do diretor e do grupo. Quando perguntada sobre a participação da comunidade a Supervisora Regional de SAS Marlene Merisse (2008) pontuou que:

Identificamos duas situações bem distintas. Uma daquelas creches que conseguiam ter um relacionamento interessante com a comunidade e ela participava. Nesse caso conseguia-se até ter controle sobre o índice de vandalismo e de violência que ocorria nos prédios. Outras creches tinham uma relação muito difícil com os pais e com a comunidade. Essas creches apresentavam um maior índice de vandalismo. Alguns diretores conseguiam trabalhar legal com a comunidade, mas a maioria não tinha facilidade de fazer comunidade participar.

Não havia investimento em conselhos ou instâncias que pudessem aproximar a comunidade da unidade e que tivessem poder de decisão. Na gestão Maluf foi criada a Associação Escola Comunidade (AEC) que tinha como objetivo fazer parcerias para que a unidade pudesse angariar alguma verba, ou seja, o foco não era efetivamente a participação da comunidade. A representante de SAS na comissão de transição Jeane Garcia (2008), faz seu relato sobre a situação pontuando as tentativas e os insucessos de se obter órgãos de participação nas creches.

Houve algumas tentativas de criar conselhos, alguma organização mais formal, mas não foram sistematizadas. Recordo-me que na gestão Maluf foi criado alguma coisa parecida com a APM das escolas nas creches, mas que tinha unicamente o objetivo de fazer parcerias terceirizadas e passar o dinheiro de forma institucional, registrado, mas não estava focado na participação popular. Agora no tempo em que convivi com as creches eu diria que SAS tinha uma proximidade com as famílias, mas não havia uma participação democrática. Não vejo isso fortemente arraigado, tinha sim uma experiência aqui, outra acolá das mães, mas uma participação permanente dos pais dentro dos espaços discutindo rotina, atendimento, não. Era próximo, mais sensível aos pais, mas não passava por uma consciência política de uma gestão democrática em que realmente o sujeito tivesse direito a voz dentro do espaço, não tinha.

Pelo exposto é possível percebemos que a gestão das creches em SAS era centralizada, hierárquica e não concebia a participação democrática, nem a participação da comunidade na unidade com caráter deliberativo como política de governo. Havia sim alguns movimentos localizados de diretores que acreditavam ou que necessitavam da participação da comunidade para garantir a não depredação dos prédios e a organização da demanda e, por isso, buscavam alternativas próprias para a ação participativa.