Para que uma empresa possa oferecer seus produtos ou serviços com sucesso, ela precisa desenvolver um conjunto de atividades com maior habilidade que seus concorrentes (PORTER, 1991). Essa habilidade para desenvolver as atividades é chamada de competência; pela sua natureza, muitas competências não podem ser facilmente imitadas ou negociadas, permitindo que as empresas se beneficiem de sua posse. Mas as competências nem sempre são suficientes. Elas devem ser combinadas com atributos, que tem natureza diferente das competências, tais como marcas, reputação, relações com clientes, localização, patentes, etc.
NOVO CONHECIMENTO TECNOLÓGICO NOVO CONHECIMENTO DE MERCADO COMPETÊNCIAS E ATRIBUTOS NOVO PRODUTO • Baixo custo • Atributos melhorados • Novos atributos
O conjunto de competência e atributos foi denominado por Hamel & Prahalad (1994) de capacitações ou de recursos. Para dar sustentação às capacitações estão os conhecimentos tecnológicos e de mercado, analisados a seguir.
2.2.1.1. Competências
A habilidade de uma empresa desenvolver uma atividade na sua cadeia de valor é denominada de competência. A habilidade com que a empresa consegue transforma a necessidade de um consumidor em um serviço é um exemplo de competência. A habilidade com que um prestador de serviço faz reparos no equipamento do cliente também pode ser considerada uma competência. Saber identificar o potencial em uma idéia nova é outro exemplo de competência (AFUAH, 1998). Hamel & Prahalad (1994) classificaram as competências em dois tipos, periféricas e centrais, conforme sua contribuição para o sucesso de longo prazo da empresa. Aqueles autores definem competência central se ela contribui decisivamente para seu sucesso de longo prazo e podem ser de três tipos diferentes: valor para o cliente (representa uma contribuição muito forte para que o cliente perceba valor no produto ou serviço oferecido), diferenciação em relação aos concorrentes (o nível de competência deve ser sem dúvida mais alto que o dos concorrentes) e extensão (a competência deve ser estendida para mais de uma linha de produtos ou serviços).
A competência deve apresentar uma outra qualidade, para que ela possa ser usada pela empresa em busca do lucro: a imitabilidade, que Hamel & Prahalad (1994) definem como sendo a possibilidade de os concorrentes duplicarem ou substituírem a competência da empresa. Ou seja, uma empresa deve ter competência que sejam difíceis de duplicar ou substituir. Uma empresa, baseando-se em conhecimentos tácitos, tem, segundo Dierickx & Cool (1989), três modo de dificultar a possibilidade de imitação de suas competência: é difícil saber exatamente o que copiar, o conhecimento foi acumulado ao longo de vários períodos e o imitador estará sempre defasado no tempo. Os concorrentes terão muita dificuldade para adquirir competência, pois elas não são facilmente negociáveis. Por se tratarem de conhecimentos que não codificáveis, eles são dificilmente transmitidos. Eles estão sempre indissociáveis de itens que são difíceis de serem transferidos e envolvem operações de custos elevados. Afuah (1998) estabelece uma ligação entre a competência central, a imitabilidade da competência e a habilidade da empresa de gerar lucro, como representado no Quadro 4.
Quadro 4. Relação entre nível de competência, imitabilidade e geração de lucros. NÍVEL DA COMPETÊNCIA
IMITABILIDADE
DA COMPETÊNCIA PERIFÉRICA CENTRAL
A IMITAÇÃO É
DIFÍCIL Lucros desprezíveis Lucros durante prazos longos
A IMITAÇÃO É
FÁCIL Ausência de lucros Lucros durante prazos curtos
Fonte: Adaptado de Afuah (1998)
Se uma competência é periférica e existe grande possibilidade de imitação, então a empresa tem poucas condições de gerar lucro, mas se a competência for de difícil imitação, existem possibilidades de gera lucros pouco significativos, desde que os demais fatores se mantenham inalterados. Entretanto, se a competência for central e facilmente imitável, a geração de lucros será possível apenas enquanto os concorrentes não tiverem tido tempo suficiente para copiar. Os lucros serão significativos e duradouros se a competência for central e de difícil imitação, desde que os demais fatores se mantenham inalterados.
2.2.1.2. Atributos
Se apenas as competências fossem responsáveis pelo bom desempenho das empresas, a análise do Quadro 1 poderia levar à conclusão de a geração de lucros por longos períodos somente seria possível se a empresa possuísse competência centrais e não imitáveis, Entretanto outros atributos, que não são consideradas competência contribuem para a geração de lucros. Teece (1986) referiu-se esses atributos como sendo ativos específicos, englobando patentes, marcas, licenças, acordos operacionais, alianças estratégicas, etc. Por exemplo, a posse de uma patente garante ao possuidor quer que ele tenha acesso exclusivo a uma produto ou processo que lhe garante a exclusividade de oferta do produto, que se torna altamente diferenciado e rentável.
Assim como as competências, os atributos podem ser centrais ou periféricos. A contratação de pessoal altamente qualificado pode ser um atributo central, por exemplo. Da mesma forma, a imitabilidade dos atributos contribui para a geração de lucros. A imitabilidade pode não ser facilmente conquistada para muitos atributos. Por exemplo, patentes e direitos autorais são protegidos por leis. Certos atributos podem ser criados, mas
consomem tempo. Marca e reputação levam vários anos até serem construídas; marcas podem ser negociadas, mas reputação só pode ser conquistada por méritos.
A relação entre o nível dos atributos e a imitabilidade com a geração de lucros é muito semelhante a que ocorre com as competências, ou seja, existe alta possibilidade de a empresa gerar lucros por longos períodos se ele detiver atributos centrais e de difícil imitação. Ma se os atributos forem periféricos e puderem ser facilmente imitados ou adquiridos, existe pouca possibilidade e a empresa gera lucros, mesmo a curto prazo.
Afuah (1998) demonstra que existe um forte vínculo entre atributos e competências, que ocorre em três níveis. Uma fonte primária de atributo é uma competência. Por exemplo, quando uma empresa possui habilidade para executar pesquisas, ela possui competência e inova conquistando novos atributos, pois acumulam patentes. O fato de a empresa possuir patente representa dificuldade de imitação, que permite a ela diferenciar o produto por período de tempo mais longo, gerando lucros no longo prazo. Os atributos também permitem a geração de competências. Uma empresa pode desenvolver forte competência para proteger sua propriedade intelectual (atributo). Por fim, os atributos apresentam forte efeito impulsionador sobre as competências ao gerar produtos de baixo custo ou diferenciados. Quanto mais central for um atributo, mais efetiva será a competência para gerar produtos de baixo custo ou diferenciados. No Quadro 5 estão mostradas as diferentes possibilidades de geração de lucro em função das combinações da imitabilidade das competências se dos atributos como a localização (central ou periférica).
Quadro 5. Geração de lucros e capacitações
IMITABILIDADE DOS ATRIBUTOS IMITABILIDADE DA
COMPETÊNCIA
PERIFÉRICA CENTRAL
PERIFÉRICA Ausência de lucros Lucros reduzidos
CENTRAL Lucros reduzidos Lucros abundantes
Fonte: Adaptado de Afuah (1998)
O autor deixa evidente, nesta ilustração que, partindo-se da premissa de que as capacitações da empresa (competência e atributos) são de difícil imitação, a possibilidade de geração de lucros cresce à medida que a capacitação se torna mais central. Baseando-se nos conceitos ricardianos de escassez de recursos, o autor lembra ainda que, sendo a oferta de fatores de produção limitada, o possuidor desses fatores obterá rendimentos crescente até que a demanda diminua ou que inovações modifique as bases da concorrência, por exemplo, criando usos substitutivos para os recursos ociosos.
2.2.1.3. Conhecimento
O conhecimento, conforme Nonaka et al. (1996), determina a habilidade que a empresa apresenta para desenvolver atividades, ou seja, sua competência depende do grau de conhecimento tecnológico e de mercado que ela possua. O conhecimento tecnológico, em linhas gerais é o conhecimento dos componentes, do processo e das de montagem dos componentes; o conhecimento de mercado é, em linhas gerais, o conhecimento das expectativas do mercado, das aplicações do produto, dos canais de distribuição. Afuah (1998) indica a existência de três características fundamentais do conhecimento que influenciam a maneira pela qual a empresa aplica seus conhecimentos:
• Atualização: quanto mais novo for o conhecimento, mais difícil é sua aplicação às atividades; conhecimentos novos tendem a gerar inovações radicais e a destruir competências, enquanto que conhecimentos existentes tendem a gerar inovações incrementais e a valorizar as competências.
• Intensidade: quanto mais intenso for o conhecimento, mais complexas tendem a ser as atividades desenvolvidas; entretanto, a complexidade do produto resultante das atividades não é necessariamente complexa.
• Possibilidade de codificação: o conhecimento explícito é aquele que pode ser codificado, enquanto que o conhecimento tácito dificilmente pode ser codificado. Um consumidor pode ter uma imagem do produto (conhecimento tácito), mas ele tem dificuldade em articular esse conhecimento; Nonaka et al.(1996) afirmam que o conhecimento tácito pode ser transformado em conhecimento explícito e vice- versa; o uso de metáforas é um artifício para transformar o conhecimento tácito em explícito; a metáfora ajuda a entender o desconhecido através de ligações conhecidas entre a imagem e um modelo lógico.