Gissel, B-medlem eller fagforeningspamp? Ansatterepresentanter i selskapsstyrer har vært omgitt av en rekke forestillinger. Ordningen ble innført i 1972, men har i liten grad vært gjenstand for analyse. Hvilken rolle spiller ansatte i styret? Øker de konfliktnivået? Får de gjennomslag for ansattes interesser? Hva skjer med deres rolle i en tid hvor eiernes interesser har stått på dagsorden i langt sterkere grad enn før? Er de ansvarlig overfor selskapets, de ansattes eller fagforeningenes interesser?
Avhandlingen bygger på en spørreundersøkelse blant ansatterepresentanter og ledere fra 250 større selskaper, samt en undersøkelse blant 1000 ledere i et representativt utvalg selskap. I tillegg er det gjennomført intervjuer en rekke intervjuer blant ledere og ansatterepresentanter.
Med utgangspunkt i teorier om selskapsstyring (Corporate Governance) og partssamarbeid (Industrial Relations) viser avhandlingen at representasjons- ordningen er en sentral del av den norske samarbeidsmodellen og at idealer om eierstyring og uavhengige styrer i liten grad er i tråd med den norske virkeligheten.
Hensynet til arbeidsplasser og langsiktig verdiskapning står sterkt både hos ledelse og ansatterepresentanter. De mektige representantene kombinerer rollen som tillitsvalgt og styremedlem, de har et tett og nært forhold til daglig leder og de bidrar til å legitimere ledelsens beslutninger blant de ansatte.
Avhandlingen viser videre at det er stor konsensus om ordningen og om verdien av ansattes deltakelse i beslutningsprosessene. Konsensusen bygger ikke på at motsetningen mellom arbeid og kapital har forsvunnet, men på det faktum at de ulike aktørene kan knytte ulike interesser til ordningen. «Alle» slutter opp om medvirkningsordningene, noen fordi det gir økt produktivitet og lønnsomhet, andre fordi ordningen er en sentral del av et demokratisk arbeidsliv.
Professor Fredrik Engelstad har vært veileder.
Det mektige mindretallet
Ansatterepresentasjon i styret mellom
Corporate Governance og Industrial Relations
Fafo-rapport 2010:02 ISBN 978-82-7422-715-6 ISSN 0801-6143 Bestillingsnr. 20146 Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen
N-0608 Oslo www.fafo.no
Inger Marie Hagen
Inger Marie HagenDet mektige mindretallet
Det mektige mindretallet
Doktoravhandling
Inger Marie Hagen
Det mektige mindretallet
Ansatterepresentasjon i styret mellom
Corporate Governance og Industrial Relations
Doktoravhandling
© Fafo 2010
ISBN 978-82-7422-715-6 ISSN 0801-6143
Omslagsfoto: © Stefan Ek / Mira Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS
Forord
Denne avhandlingen er et møte mellom to ulike forskningsfelt og praksisområder: Corporate Governance og Industrial Relations. Begge feltene preges innad av sterke normative kamper, noe som også gjenspeiler seg i min manglende oversettelse fra engelsk til norsk. Forskere innenfor de to feltene har tradisjonelt har lite med hverandre å gjøre og feltene har i stor grad vært dominert av hver sine fagtradisjoner.
Sosiologer og økonomer tegner forskjellig kart over samfunn og selskap. Ser vi på sel- skapskartene er det imidlertid en ordning som har fått lite oppmerksomhet i begge tradisjo- ner: styremedlemmer valgt av og blant de ansatte. Ordningen er plassert midt i mellom idea- ler for selskapsstyring og tradisjoner for partssamarbeid og ansattes innflytelse. Oppmerk- somheten har vært liten, både i Norge og internasjonalt. Hvem er de, hva driver de med og hva betyr de – for styring av selskapet og for sine velgere – de ansatte? Er de en viktig del av medbestemmelsesinstitusjonen i den norske arbeidslivsmodellen, eller evig plassert i mindre- tallsposisjonen? Representantene skal, som profesjonelle styremedlemmer, ta hensyn til sel- skapets interesser. Samtidig er deres legitimitet knyttet til de ansattes interesser og idealer om demokratisering av arbeidslivet.
Ansatterepresentantene har vært mitt kompass i studiet av Corporate Governance og In- dustrial Relations. Mitt kart ble imidlertid tegnet før finanskrisen skyllet inn over eierne med suveren eiendomsrett og skyhøye utbytter, direktører med solide opsjonsordninger og ansatte med forventninger om lønnsvekst inn i himmelen. Et av forskningens viktigste spørsmål de siste årene har vært ikke bare hvorvidt, men også om Europa bør bevege seg i retning av den angloamerikanske shareholder-modellen. Mange av de idealer jeg beskriver har fått en kraftig knekk, og krisen har gjort spørsmål som behandles overfladisk i arbeidet langt mer aktuelle.
Hvorvidt krisen vil resultere i (enda) større vekt på styrets og eiernes rolle eller om tidligere tiders reguleringsregime kommer tilbake er likevel spørsmål som avhandlingen forhåpentlig- vis kan bidra til å belyse.
Takk til NFR som gjennom programmet ”Bedriftsutvikling mot år 2000” i 1998 ga Fafo lov til å disponere en slump penger til en doktorgrad. Takk til Fafo som lot meg spre penge- ne over 10 år og år etter år lot meg belaste basisbevilgningen. Takk til dannede kolleger som høflig har latt være å etterspørre fremdrift mens jeg egentlig holdt på med graden. Uten dere og Fafo hadde jeg blitt ferdig før, men også vært uten den kunnskapen om det norske ar- beidslivet som ti års prosjektarbeid ”ved siden av” har gitt meg. Også Fafos strategiske insti-
tuttprogram (CG-SIPen) finansiert av NFR har vært nyttig, både gjennom faglige diskusjoner med kolleger og gjennom å spe på med litt penger i sluttfasen. Min stadige medforfatter de siste årene Sissel Trygstad skal ha takk for så mye, det er skummelt å være på egen hånd!
Utenfor Fafo er det særlig to personer som har vært viktige. Morten Huse og hans kolle- ger på BI har sjenerøst gitt meg både kontakter, kunnskap og ikke minst datamateriale. Rolf Utgård var avgjørende for finansiering av Fafos første styreundersøkelse og har vært en vik- tig samtalepartner i store deler av arbeidet. Arild Hyggen skal takkes for korrekturjobben og publikasjonsavdelingen på Fafo for praktisk hjelp.
Gullmedaljen i mesterskapet for utholdenhet går, uten konkurranse, til Fredrik Engelstad.
Fredrik sa velvillig ja til å være veileder ved starten av arbeidet og var fortsatt entusiastisk, hjelpsom og innimellom streng og krevende ti år etter. Takk for tålmodighet med endrede problemstillinger, nye (og forkastede) ideer og ikke minst evig tro på at det kunne bli noe av.
Kollega og ektemake Eivind Falkum og jeg har jaktet makt- og institusjonsbegreper om morgenen, arbeidet sammen med på dagen og har kritisert hverandre om kvelden. Basis står fast og godt om det stormer om overbygningen når (re)produksjonsliv og hver sin doktor- grad om makt og maktfordeling skal gjennomføres.
Og til Falk og Tore, etter at begynner nå!
Oslo, juni 2009 Inger Marie Hagen
Innhold
Forord ... 1
Figuroversikt ... 6
Tabelloversikt ... 6
Del 1 Bakgrunn og problemstillinger Kapittel 1 Den ukjente ordningen ... 11
1.1 Tre tilnærminger ... 14
1.2 Et møte mellom Industrial Relations og Corporate Governance ... 20
1.3 Datagrunnlag ... 21
1.4 Innhold ... 22
Kapittel 2 Hvordan studere ansatterepresentanter – makt mellom Industrial Relations og Corporate Governance ... 25
2.1 Corporate Governance: Hvordan (og av hvem) skal selskapet styres? ... 27
2.2 Arbeidslivsrelasjoner: Hvordan skal arbeidstakere ledes? ... 31
2.3 To normative forskningstradisjoner - forutsetninger ... 36
2.4 Makt og ansatterepresentanter ... 39
2.5 Valg av analytisk fremgangsmåte ... 46
2.6 Comparative capitalism: kamp og konvergens ... 52
Kapittel 3 Hva er et styre? ... 55
3.1 Juridiske rammebetegnelser ... 55
3.2 Norsk lovgiving i et komparativt perspektiv... 66
3.4 Mer om styret og styrets oppgaver ... 71
3.5 Oppsummering: Krav og tolkninger ... 73
Kapittel 4 Hvordan demokratisere arbeidslivet? ... 75
4.1 Begrunnelser for demokrati i arbeidslivet ... 76
4.2 Tre demokratiske posisjoner ... 78
4.3 Aksjonærdemokrati ... 83
4.4 Eiendomsrett ... 86
4.5 Ansatterepresentantenes plass i de ulike posisjonene ... 90
4.6 Arbeidslivets Kinderegg: normative begrunnelser for bedriftsdemokrati ... 91
4.7 Demokrati, effektivitet og styrets oppgaver ... 97
4.8 Oppsummering: et rimelig bedriftsdemokrati ... 99
Del 2 Forutsetninger og eksisterende forskning Kapittel 5 Hva er et selskap? ... 101
5.1 Fremveksten av aksjeselskapet ... 102
5.2 Modeller av eierskap og selskap ... 108
5.3 Interesser, representasjon og styringsmekanismer ... 120
5.4 Oppsummering: fra personlig eier til nexus og CSR ... 128
Kapittel 6 CG, samfunnet, staten og selskapet ... 131
6.1 CG som rammeverk for kartlegging av makt på makroplan ... 132
6.2 Modellstudier og ansatterepresentasjon ... 146
6.3 Normative anbefalinger om statens eller samfunnets rolle... 148
6.4 Konvergensdebatten ... 154
6.5 Oppsummering: Overskudd, egenregulering og sosiale forpliktelser ... 158
Kapittel 7 Maktfordeling i selskap og styre ... 161
7.1 Hvem har makten i selskapet? ... 161
7.2 Normative oppfatninger om maktfordeling i selskapet ... 167
7.3 Konkrete kontroll (styring og ledelse)-mekanismer: Codes of conduct ... 175
7.4 Oppsummering kapittel 6 og 7: Forutsetninger og relevans ... 183
Del 3 Forutsetninger og norsk virkelighet Kapittel 8 Datagrunnlag og metoder ... 187
8.1 Første møte: mellom interesse og datagrunnlag og problemstilling ... 187
8.2 Andre møte: mellom problemstilling og data ... 190
8.3 Tredje møte: mellom data og metodebruk ... 193
8.4 Fjerde møte: mellom data, problemstilling og validitetskrav ... 196
8.5 Oppsummering: Illustrerende triangulering ... 200
Kapittel 9 Styret er selskapets viktigste beslutningsorgan ... 201
9.1 Styrets oppgaver – service og kontroll ... 202
9.2 Hvem påvirker styret? ... 208
9.3 Forholdet mellom partene ... 216
9.4 Er styret selskapets viktigste beslutningsorgan? ... 219
9.5 Hvordan forstå styrets rolle? ... 220
9.6 Ulike utgangspunkt for studiet av styrets rolle ... 225
9.7 Oppsummering: Økt handlingsrom og (fortsatt) daglig leder i sentrum ... 227
Kapittel 10 Aktørene har motstridende interesser ... 229
10.1 Interesser og målsettinger ... 233
10.2 Motsetningen mellom arbeid og kapital spilles ut i styret ... 241
10.3 Hvorfor konsensus? ... 248
10.4 Det norske reguleringsregimet ... 250
10.5 Oppsummering; ulike normer, felles målsettinger ... 262
Kapittel 11 Lovgivning har effekt ... 263
11.1 Hvor mange? ... 264
11.2 Hvorfor bare halvparten – veien til styrerepresentasjon ? ... 276
11.3 Dagens dilemmaer ... 291
11.4 Oppsummering: Halvveis til målet ... 296
11.5 Fire forutsetninger og norsk empiri ... 296
Del 4 Ansatterepresentantenesmakt og innflytelse
Kapittel 12 Ansatterepresentasjon og former for makt ... 301
12.1 Makt som forklaring? ... 301
12.2 Ulike former for makt ... 304
12.3 Analysemodell ... 314
12.4 Ansatterepresentantenes maktgrunnlag ... 317
12.5 Konsensus og kooptering ... 333
12.6 Makt og ansatterepresentanter ... 340
Kapittel 13 Hvor mye innflytelse? ... 343
13.1 Hvor mye innflytelse ... 344
13.2 Ansatterepresentantenes rolle i styrerommet ... 356
13.3 Oppsummering: mye eller lite innflytelse? ... 366
Kapittel 14 Innflytelse i beslutningsprosessen ... 371
14.1 Innflytelse i beslutningsprosessen ... 371
14.2 Ulike faser – samme maktgrunnlag? ... 379
14.3 Oppsummering: dagsorden og fellesskap ... 394
Del 5 Effektivitet og demokrati Kapittel 15 De mektige ansatterepresentantene ... 395
15.1 Den mektige representanten ... 395
15.2 Tillit mellom utsagn og resultat ... 403
15.3 Innflytelse og den sosiale kontrakten ... 406
15.4 Oppsummering: Samme virkemiddel, ulike interesser og felles nytte ... 414
Kapittel 16 Den norske selskapet ... 417
16.1 Den norske selskapsmodellen ... 417
16.2 Ansatterepresentasjon og den norske modellen ... 425
16.3 Oppsummering: økt bevisbyrde for fleksible representanter ... 434
Noter...437
Vedlegg...447
Litteratur...473
Figuroversikt
Figur 2.1 Selskapets aktører...25
Figur 2.2 Individuelle og kollektive partsrelasjoner...53
Figur 2.3 Det sterke maktbegrepet...41
Figur 2.4 Styrerelasjoner...42
Figur 3.1 Aktører i og rundt selskapet...56
Figur 9.1 Institusjonaliserte parter...221
Figur 9.2 Maktgrunnlaget til de institusjonaliserte parter...223
Figur 12.1 Faser i en beslutningsprosess...302
Figur 12.2 To eksempler på utøvelse av makt på kort og lang sikt……...310
Figur 12.3 Analysemodell...315
Figur 13.1 Ledere og ansatterepresentanters vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse på fire ulike områder (gjennomsnitt)...345
Figur 13.2 Ledere og ansatterepresentanters vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse på fire ulike områder (spredning) ...346
Figur 13.3 Ansatterepresentantenes vurdering av egen kompetanse...364
Figur 13.4 Lederes erfaring med ansatterepresentanter som kobler...366
Figur 14.1 Ansatterepresentantenes innflytelse, forholds-, aktivitets- og fellesskaps- faktor...381
Figur 14.2 Ansatterepresentantenes innflytelse, bidrags- og forholdsfaktor...387
Figur 15.1 Forholdet mellom bidrag og innflytelse...403
Figur 15.2 Trinn 1: Ansattes har rett til innflytelse...406
Figur 15.3 Trinn 2: Effekter av innflytelse...408
Figur 15.4 Trinn 3: Den sosiale kontrakten...409
Figur 15.5 Den gode sirkelen...415
Figur 16.1 En idealtype av det norske selskapet...426
Tabelloversikt Tabell 1.1 Kunnskapsbehov...15
Tabell 1.2 Ansatterepresentasjonens doble legitimitetsgrunnlag...17
Tabell 2.1 Analyseskjema for Corporate Governance og Arbeidslivsrelasjoner...37
Tabell 2.2 Utgangspunkt for maktstudier av selskapet...38
Tabell 2.3 Former for makt...46
Tabell 3.1 Styringsmodeller...67
Tabell 3.2 Styreordninger i EU/EØS-området...69
Tabell 3.3 Styrets oppgaver...72
Tabell 4.1 Deltakelsens effektivitetsargument...94
Tabell 4.2 Deltakelsens demokratiargument...97
Tabell 4.3 Normative begrunnelser for styrerepresentasjon...99
Tabell 4.4 Normative begrunnelser og styrets oppgaver...111
Tabell 5.1 Selskapsmodeller -”selskapet som sosial institusjon”...118
Tabell 5.2 Selskapsmodeller -”selskapet som enheter i den økonomiske sfæren” ...122
Tabell 5.3 Representasjon i ulike selskapsmodeller...122
Tabell 6.1 Hva er Corporate Governance...131
Tabell 6.2 Angloamerikansk og europeisk CG-modell...137
Tabell 6.3 Den norske CG-modellen...138
Tabell 6.4 Modeller for Corporate Citizenship...152
Tabell 7.1 Faser og agent-prinsipal-relasjoner i beslutningsprosessen...170
Tabell 7.2 Andel selskap med retningslinjer for CG etter selskapstype og eierstruktur....181
Tabell 9.1 Ulike aktørers vurdering av styrets rollle...203
Tabell 9.2 Styrets rolle, forskjeller mellom aktørgrupper...204
Tabell 9.3 Styrets rolle etter representasjon...205
Tabell 9.4 Styrets servicerolle...206
Tabell 9.5 Vurdering av styret som et ”papirorgan”...207
Tabell 9.6 Påstander om eierstyring...209
Tabell 9.7 Størst påvirkningskraft over beslutningene etter eieform og selskapstype...210
Tabell 9.8 Størst påvirkningskraft over beslutningene etter eierskap og tariffavtale...211
Tabell 9.9 Størst påvirkningskraft over styret beslutninger etter representasjon...212
Tabell 9.10 Eierstyring etter styrets mektigste...212
Tabell 9.11 Eierstyring og maktfordeling...213
Tabell 9.12 Styrets dagsorden...214
Tabell 9.13 Gjennomslag i kontroversielle saker...215
Tabell 9.14 Påvirkningskraft og forholdet mellom ledere og tillitsvalgte...216
Tabell 9.15 Økt påvirkningskraft over styrets beslutninger...217
Tabell 9.16 Økt makt til ansatterepresentanter og tillitsvalgte...217
Tabell 9.17 Påvirkningskraft etter daglig leders ansiennitet...218
Tabell 10.1 Konfliktnivåer og interesser...232
Tabell 10.2 Oppfatninger om forsvarlig drift...233
Tabell 10.3 Selskapets strategiske orientering og overordnede mål...234
Tabell 10.4 Forskjeller mellom styrer etter representasjon...235
Tabell 10.5 Forsvarlig drift etter aktører med størst påvirkningskraft på styret...236
Tabell 10.6 Forsvarlig drift etter ulike sider ved partssamarbeidet...236
Tabell 10.7 Lederes oppfatning av aksjonærfellesskapets interesser...238
Tabell 10.8 Sammenheng mellom forsvarlig drift og aksjonærfellesskapets viktigste
fellesinteresser...238
Tabell 10.9 Korrelasjoner mellom ulike målsettinger i ulike grupper...239
Tabell 10.10 Korrelasjon mellom ulike målsettinger blant lederne etter representasjon....240
Tabell 10.11 Konfliktnivå i styret...241
Tabell 10.12 Vurdering av forholdet mellom ulike parter...243
Tabell 10.13 Holdninger til endring av aksjelovene...245
Tabell 10.14 Andel ledere med negativ reaksjon til krav om representasjon...245
Tabell 10.15 Holdninger til kobling...247
Tabell 11.1 Andel selskap med ansattevalgte styremedlemmer...264
Tabell 11.2 Styrerepresentasjon i datterselskap...265
Tabell 11.3 Representasjon i privat sektor etter status...265
Tabell 11.4 Antall ansatterepresentanter...266
Tabell 11.5 Andel selskap som oppfyller lovens krav...267
Tabell 11.6 Ansatterepresentanter i styret. Logistisk regresjon...269
Tabell 11.7 Kvinnelige styremedlemmer...271
Tabell 11.8 Andel selskap med ulike kjønnsfordeling...271
Tabell 11.9 Ansatterepresentanter som representant for fagforening...272
Tabell 11.10 Medlemskap og tillitsverv...273
Tabell 11.12 Representant for fagforening etter verv...273
Tabell 11.13 Andel med kontakt i forkant av styremøter...274
Tabell 11.14 Andel med kontakt med daglig leder...274
Tabell 12.1 Direkte og indirekte makt på kort og lang sikt...307
Tabell 13.1 Aktørenes vurdering av ansatterepresentantenes innflytelse...345
Tabell 13.2 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse på ulike områder...347
Tabell 13.3 Korrelasjon bakgrunnsvariable og vurdering av innflytelse...349
Tabell 13.4 Ledernes vurdering av innflytelse. Lineær regresjon...350
Tabell 13.5 Ansatterepresentantenes vurdering av egen innflytelse – Danmark...351
Tabell 13.6 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og idealer for god drift...352
Tabell 13.7 Viktigste aktør i styret etter vurdering av innflytelse...354
Tabell 13.8 Lederens valgt av aksjonærinteresse etter vurdering av innflytelse...355
Tabell 13.9 Samhandling i styrerommet...357
Tabell 13.10 Representantenes rolle i styrerommet...358
Tabell 13.11 Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og rolle i styrerommet...359
Tabell 13.12 Lederens vurdering av representasjon...360
Tabell 13.13 Ledere og styrelederes erfaring med ansatterepresentasjon – Sverige...361
Tabell 13.14 Opplevelser i styrerommet...362
Tabell 13.15 Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og opplevelser...363
Tabell 13.16 Påstander om de ansattevalgte...363
Tabell 13.17 Viktig for innflytelse – ulike forhold...364
Tabell 13.18 Korrelasjoner mellom ulike bakgrunnsvariable og maktgrunnlag...365
Tabell 14.1 Beslutningsprosessen...371
Tabell 14.2 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 1 og vurdering av innflytelse...372
Tabell 14.3 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 2 og vurdering av innflytelse...374
Tabell 14.4 Korrelasjon mellom ulike variable i fase 3 og vurdering av innflytelse...378
Tabell 14.5 Faktorverdier ansatterepresentanter...380
Tabell 14.6 Korrelasjon mellom ulike indekser ansatterepresentanter...381
Tabell 14.7 Korrelasjon mellom ulike bakgrunnsvariable og ulike indekser...382
Tabell 14.8 Korrelasjon mellom ulike relasjoner...383
Tabell 14.9 Faktorverdier ledere...385
Tabell 14.10 Korrelasjon mellom ulike indekser...386
Tabell 14.11 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og ulike variable etter selskapstype...388
Tabell 14.12 Korrelasjon mellom vurdering av innflytelse og ulike variable etter aktører..389
Tabell 15.1 Validitetskrav...404
Tabeller i vedlegg: Tabell 1 Registrer årsak til svarnekt blant styreledere...467
Tabell 2 Svarprosenter...468
Tabell 3 Antall konsern og selskaper i Norge og i vårt utvalg...469
Tabell 4 Andel konsern og selskap med ansatterepresentasjon. Uvektet og vektet...469
Tabell 5 Bransjeinndeling, andel og avvik...470
Kapittel 1 Den ukjente ordningen
“For democracy to have prosperity as a byproduct, it must first be taken seriously as a form of government” (Elster 1989:24)
Hvem har og bør ha makt over selskaper, hvem har og bør ha makt i selskaper og hvor mye makt har og bør selskapene ha i samfunnet? Steven Lukes, en av dagens mest sentrale bi- dragsytere i diskusjonen om makt, understreker betydningen av en stringent og klar maktde- finisjon. Definisjonen må gjøre det mulig å måle makt, fordi, som Lukes (2005) sier, ”we need to know whom to blame”1. Fordeling av skyld eller ære er bare mulig dersom vi vet at aktørene hadde makt til å påvirke resultatet. For å undersøke situasjonen og resultatet, treng- er vi maktdefinisjonen.
Hvem som har æren eller skylden for en gitt tilstand i arbeidslivet er et viktig spørsmål.
Hvem kan eller kunne gjort noe med det vi oppfatter som uheldige tilstander? Enhver frem- stilling av tilstanden vil preges av normer og forestillinger om hva som er en ønsket maktfor- deling. Hvor mye makt er det rimelig at de ulike aktørene i arbeidslivet har? Den norske ar- beidslivsmodellen fremstilles tradisjonelt ved å peke på sterke kollektive aktører, stort innslag av korporative ordninger og ansatte med, i internasjonal sammenheng, sterke rettigheter knyttet til individuell og representativ deltakelse gjennom ulike medvirknings- og medbe- stemmelseskanaler. Norsk arbeidsliv sies å være preget av flate organisasjonsstrukturer, kort avstand fra topp til bunn, sterke likhetsnormer og ikke minst, sterk grad av konsensus og samarbeid. Norsk arbeidsliv har temmet konflikten mellom arbeid og kapital. Kompromisset holdes gjennom ulike redskaper og instrumenter for maktfordeling.
Redskaper og instrumenter for maktfordeling og effekten av dem er tema for denne av- handlingen. En særskilt ordning settes i sentrum, nemlig ordningen som gir ansatte rett til å kreve representasjon i selskapets eller konsernets styrende organer.
I ulike varianter ble rett til styrerepresentasjon innført i løpet 1970-tallet i en rekke euro- peiske land. I Sverige, Danmark og Norge er ordningene i hovedtrekk like; opp mot en tred- jedel av styrerepresentantene skal eller kan velges av de ansatte.
Få reformer i arbeidslivet har vært gjenstand for større og lengre debatt enn ansattes rett til styrerepresentasjon (Hagen og Pape 1997). Arbeiderkommisjonen av 1918 drøftet temaet med ”usedvanlig grundighet” (Bergh 1983:85). Drøyt 50 år senere, i 1971, vedtas de nødven- dige endringer i aksjeloven av Stortinget. Bekymring knyttet til representantenes kunnskaps-
grunnlag, evnen (og muligheten) til å ta upopulære avgjørelser, og påstander om at ordningen representerte et grunnlovsstridig angrep på eiendomsretten, var sentrale innspill i debatten.
Forslaget var også problematisk sett i lys av fagbevegelsens strategier. Deltakelse i styrende organer og dermed medansvar for selskapets fremtid lar seg vanskelig kombinere med en entydig og sterk konfliktlinje.
Debatten kan sees på som et bilde på sentrale utviklingstrekk i norsk arbeidsliv. Debatten ga avklaringer, men etterlot også en rekke uløste prinsipielle dilemmaer. Hva er demokrati og demokrati i arbeidslivet? Hvordan og i hvilken grad skal eiendomsretten reguleres? Hvordan kan konflikter og interessemotsetninger håndteres? Hvordan forene hensynet til effektivitet og demokrati? Skal arbeidslivet reguleres på selskaps- eller samfunnsplan? Er bedriftsdemo- krati og medbestemmelse et redskap for maktfordeling lokalt eller et skritt på veien til nasjo- nalt økonomisk demokrati? Er det arbeidstakerne eller samfunnet som skal ha innflytelse på selskapets disposisjoner?
Uklarhet rundt tolkningen av rollen kommer klart frem i ordbruken: ansattes styrerepresentan- ter eller styremedlemmer valgt av de ansatte. 2 Mens det første uttrykket legger vekt på plikten til å representere de ansattes interesser, vektlegger det andre styremedlemmenes plikt overfor selskapet. Hvordan plikten skal forstås er et spørsmål som henger sammen med hvordan vi definerer et selskap; hvordan og av hvem skal selskapet styres?
Drøyt 35 års erfaring med ansatterepresentasjon
Carly (2005) bruker uttrykket ”Cinderella” om ordningen med ansatterepresentanter: I de drøyt 35 årene den har eksistert har den i stor grad fått leve sitt eget liv, i fred for politikere, forskere og i stor grad også fra sentralt nivå i fagbevegelsen. Forskningsmessig har ordningen også fått lite oppmerksomhet både i Norge og internasjonalt. Samtidig er representantene omgitt av mange forestillinger: kunnskapsmessig underlegne, sosialt og kulturelt isolert i sty- ret, gisler for ledelsen, B-medlemmer, fagforeningspamper og i verste fall klasseforrædere. I komparative studier blir ordningen ofte fremstilt som et særlig kjennetegn ved ulike arbeids- livsmodeller og et viktig bidrag til maktfordelingen i samfunnet.
I Sverige er det gjennomført en og i Danmark to større undersøkelser3:
”Den bild som undersökningen ger, visar att de anställdas representation i företagsstyrelser i svenskt näringsliv på det hela taget fungerar väl…Många av de farhågar om ökad byråkratisering och ökad informationsläckage, som var tydliga i början när representationslagen trädde i kraft, verkar nu efter 25 år ganska överdrivna.
Undersökningsresultaten ger ett gott stöd för uppfattningar att styrelesesrepresentationslagen i sina grunddrag är en realistisk konstruktion, väl anpassad til svenska förutsättningar.”(Levinson 2000:83).
”I de godt 30 år, der har gået siden medarbejderne fik ret til at sitte i bestyrelsene, har der ikke været satt spørgsmålstegn ved denne praksis. Men der er grund til at tro at, den bliver udfordret på grund af den amerikanske indflydelse. Undersøkelsen har dog vist at investorene ikke har grund til at frygte tilstedeværelsen av danske medarbejderrepræsentanter, for det er stadig ejerne, der styrer virksomheden.” (Rose og Kvist 2004:10)
I begge undersøkelsene legges det vekt på den konsensus som omgir ordningen (se også Christensen og Westenholz (1999)). Dette synes også å gjelde for Norge. Det siste ”oppgjø- ret” knyttet til ordningen fant sted i 1980. En LO/DnA-komité (Skytøen-komiteen) foreslo å utvide antall representanter fra ⅓ til halvparten. Fremstøtet ble raskt slått tilbake (se kapittel 11) og siden har temaet i liten grad vært debattert.
Hensikten med ordningen var å gi de ansatte mulighet til å hevde sine interesser også på styrenivå. I Norge er det ikke gjennomført noen større undersøkelse om ansattes styrerepre- sentanter. Dette gir meg et bredt utgangspunkt:
Hvilken betydning har de norske ansatterepresentantene og hvordan bør vi forstå deres rolle – som styremedlemmer og som representanter for de ansatte? Eller enda enklere: hvor mye makt har de?
Økt oppmerksomhet internasjonalt
Flere forhold tyder på at oppmerksomheten om styreordningene nå øker. For det første, økt fokus på eierstyring og eiernes interesser (”eiernes revolusjon”, se kapittel 5) har ført til økt fokus på styret og styrets oppgaver. Ansatterepresentasjon i styrende organer er et av forsla- gene i den internasjonale debatten etter de store selskapsskandalene som Enron, Tyco, WorldCom, Ahold etc (Kochan 2003). Kritikere av den rene shareholder-kapitalismen (Blair og Stout 2001, Grandori 2004) trekker frem representasjon som en måte å balansere eiernes makt over selskapet.
Blant arbeidslivsforskere og fagbevegelsen har EU-forordningen om Europeiske selskaper (”SE-selskap”), med det tilhørende direktivet fra 2001 om ansattes rett til medbestemmelse, ført til fornyet interesse for ordningen. Den tidligere motstanden mot ordningen i den euro- peiske fagbevegelsen synes å ha forsvunnet (Taylor 2005). I Norge har debatten om kjønns- kvotering i styret til allmennaksjeselskap ført til økt fokusering på styresammensetning. Kvo- teringsloven gjelder også de ansattes representanter. Endringene har ikke ført til noen prinsipiell debatt om ansatterepresentantenes rolle.
1.1 Tre tilnærminger
Den nye interessen har foreløpig ikke resultert i store forskningsarbeider som kan gi oss et komparativt grunnlag for å studere de norske ansatterepresentantene. I stor grad har opp- merksomheten vært rettet mot den tyske ordningen (Vitols 2005). Det er likevel mulig å identifisere tre tilnærminger.
Styresammensetning og verdiskapning
Styresammensetning har de senere årene seilt opp som et av de mest sentrale forskningste- maer innenfor selskapsstyring (Huse 1998, Dalton og Dalton 2005). ”Diversity” (mangfold) er stikkordet og oppmerksomheten har særlig vært rettet mot hhv. insidere (selskapets direk- tører) og outsidere (aktører uten bånd til selskapet). I norsk sammenheng, og med betydelig internasjonal oppmerksomhet, har kjønn og mangfold spilt en viktig rolle (Teigen 2008). An- satterepresentanter i styret opptrer i noen få av disse studiene (Huse, Nielsen og Hagen 2008). Hensikten er primært å komme frem til en styresammensetning og -størrelse som kan øke selskapets verdiskaping. Ansatterepresentasjon betraktes som en uavhengig variabel, og selskaper med og uten representanter sammenlignes langs en rekke variabler som måler sel- skapets økonomiske resultater. I Norge har særlig Strøm og Bøhren (2005, 2008) bidratt med studier i denne tradisjonen. Jensen og Mekling (1976), to av de mest sentrale teoretikerne på feltet, hevder at det beste beviset på at ansatterepresentasjon ikke lønner seg ligger i at ord- ningen er blitt innført som lov i de fleste land. En lønnsom ordning ville blitt implementert frivillig. ”Best-practise”-idealer står sentralt.
Shareholder versus stakeholder
Den andre tilnærmingen kan knyttes til skillet mellom shareholder og stakeholder, eller på bedre norsk; diskusjonen om hvem som har rett til å bestemme over selskapet: eierne (share- holderne) eller et bredere spekter av ulike interessenter (stakeholdere). Her finner vi en rekke sentrale arbeider med amerikaneren Margaret Blair (1995) i spissen. Få studier i denne tradi- sjonen tar imidlertid utgangspunkt i ansatterepresentanter. Gruppen betraktes som en av flere stakeholdere som berøres av selskapets aktiviteter. Juridisk rett til ansatterepresentasjon innebærer at (en av) stakeholderne har rett til representasjon og gis dermed forrang blant mulige stakeholdere. Studiet av ansatterepresentanter kan bidra til mer generell innsikt om stakeholderes rolle. Hansmann og Kraakman (2004) hevder at representanter fra ulike stake- holdergrupper ikke vil være i stand til å uttrykke fellesinteressene til den gruppen aktører de representere og at de dermed ikke kan virkeliggjøre intensjonen bak representasjon. Styret
ender opp som maktesløst og styringsudyktig, noe som vil øke direktørens makt. Hvorvidt ansatterepresentantene rammes av denne kritikken er et viktig spørsmål.
Nasjonale modeller og konvergensdebatten
Den tredje tilnærmingen fokuserer på ulike nasjonale modeller for selskapsstyring og er sær- lig opptatt av hvorvidt den europeiske modellen konvergerer i retning av den angloameri- kanske. En rekke forfattere (Gospel and Pendleton 2005, van Apeldoorn 2004, Parkinson 2003) hevder at slike analyser må ta hensyn til kjennetegn ved de ulike arbeidslivsregimene og ikke bare variable knyttet til selskapsrett og eierskap. Representasjon er et viktig kjennetegn ved de ulike arbeidslivsmodellene og brukes som et bilde på nasjonale kompromisser mellom arbeid og kapital. Taylor (2000) sier at ordningen er viktig for å opprettholde samhørighet og sosial ro og arbeidsfred i arbeidslivet.
Black box
Alle de tre retningene kan imidlertid lett kritiseres gjennom bruk av ”black box”-argumentet (Huse 2007). Hva vet vi egentlig om det som foregår innad i styret? Ansatterepresentantene kan verken påvirke lønnsomhet, være effektive stakeholderrepresentanter eller fungere som forsvarsmur mot angloamerikanske idealer, om ikke de faktisk gjør en forskjell i styret. I tillegg er informasjonen om hvilke selskaper som praktiserer ordningen mangelfull. Tabell 1.1 tar utgangspunkt i ordningens intensjoner og viser hvilke spørsmål dette genererer. Spørsmålene skal studeres i lys av fire innfallsvinkler.
Tabell 1.1 Kunnskapsbehov
Antagelse i tråd med intensjonene Spørsmål Tema Utbredelse Alle selskaper/konserner med mer
enn 30 ansatte dersom de ansatte ønsker det
Hvor mange selskaper?
Hvor mange har konsernordning?
Trekk som forklarer utbredelse Hva gjør de? Utøver innflytelse på vegne av
de ansatte Hvor mye innflytelse
Har de? Typer av innflytelse Dimensjoner ved makt Hvordan gjør
de det? Aktiv deltakelse på styremøtene
og i forberedelser Hvor aktive er de?
Hvor er de aktive?
Typer og grunnlag for aktivitet
Effekten av det
de gjør Økt lønnsomhet
Økt demokratisering Har ordningen noen
effekt? Hvordan måle og hvordan vurdere nivået
Hva er et styre?
Hva er et styre? Hva er styrets ansvar og oppgaver? Eller sagt på en annen måte: Styret som øverste organ i en arbeidsorganisasjon er vevd inn i en rekke juridiske og økonomiske, men også institusjonelle rammer som er med på å bestemme hvordan vi konstituerer et styre og hvilke rettigheter og plikter vi tillegger aktørene som inngår i styret og styrets omverden.
Hva er et selskap?
Styret skal styre arbeidsorganisasjonen, hvilket innebærer at vi straks må stille tilsvarende spørsmål – hva er en arbeidsorganisasjon, hvilke rammer og sosiale institusjoner er det her snakk om, hvorfor finnes arbeidsorganisasjoner og hvilke målsettinger skal knyttes til dem?
Ulike modeller av selskapet skal presenteres og utgangspørsmålet er enkelt: Hvem eier sel- skapet? Spørsmålet innebærer at tolkning av eiendomsrett står sentralt.
Hvorfor deling av makt?
Vårt tredje utgangspunkt er spørsmålet om hvorfor makten bør deles. Ansatterepresentanter har de samme rettigheter og plikter som styremedlemmene valgt av generalforsamlingen.
Samtidig bygger ordningen på ”arbeidets rett”. Det er de ansattes rolle som arbeidstakere som gir rett til å kreve styrerepresentasjon. To grupper gis altså særskilte rettigheter i den norske modellen: ansatte og eiere.
Rett til styrerepresentasjon bygger på normer om maktdeling. Eierne verken kan eller bør ha rett til å ta alle avgjørelser alene. Styrerepresentasjon er en av flere mekanismer for makt- deling i arbeidslivet. Legitimeringsgrunnlaget knyttes, som i de andre lov- og avtalebestemte ordningene, til i) rettferdighets- eller demokratiargumenter og ii) effektivitet og produktivitet.
Dette skal vi senere referere til som den doble begrunnelsen. Demokratiets to grunnprinsipper, likhet og frihet, står sentralt. Likhetsprinsippet i vår sammenheng handler om arbeidstake- rens rett til likebehandling. Prinsippet om berørte interesser tilsier at ansatte har en legitim rett til å delta i beslutninger med betydning for deres situasjon. Styrerepresentasjon fra de ansatte er ett eksempel på operasjonalisering av disse prinsippene. Demokratiets frihetskrav fører til vekt på de ansattes rett til personlig utfoldelse og utvikling i arbeidet. Dette stiller særskilte krav til organisering og styring. Ansatterepresentantene kan spille en viktig rolle som bærere ikke bare av de ansattes ønsker om utfoldelse, men også av den informasjon, nyskapning og ideer som en slik utviklende arbeidssituasjon skal frembringe. Fokus på de- mokratiske rettigheter bringer oss til demokratiteori og bedriftsdemokrati som begrep og ideal.
Ordningen skal også føre til mer effektiv produksjon. Deltakelse skal bidra til å dempe konflikter og legitimere styrets beslutninger blant de ansatte. Gjennomføringen blir lettere.
Ordningen bidrar til arbeidsfred i selskapet. Rollen som formidler av ansattes bidrag skal føre til at de ansattes kunnskap kan bidra til forbedringer i både styring og produksjonsprosess. Å fremskaffe informasjon om den daglige driften, flaskehalser og konfliktlinjer i selskapet er en sentral del av ansatterepresentantenes ansvar. Vekten på de ansattes rolle som produktivitets-
skaper henter viktige innspill fra Human Relations-skolen. Jo mer selskapet er avhengig av de ansattes innsats utover den rene muskelkraften, jo viktigere blir ansattes mulighet for utfol- delse i arbeidssituasjonen.
Begge legitimeringsformene skal følge oss ned i den svarte boksen og vi skal kombinere dem med styrets oppgaver. Den juridiske formuleringen er knyttet til ”forsvarlig drift av sel- skapet”, foreløpig oppsummerer vi dette som styrets kontroll- og serviceoppgaver (se kapittel 3).
Tabell 1.2 Ansatterepresentasjonens doble legitimitetsgrunnlag
Styrets oppgaver Demokrati – ansattes rett til Effektivitet
Kontroll Deltakelse i beslutningsprosesser Arbeidsfred og omforente kompromisser Service Utfoldelse og utvikling i arbeidssituasjonen Arbeidsorganisering som bidrar til økt
produktivitet
Med tabell 1.2, og med Lukes, kan vi spørre om ansatterepresentantene gjør noen forskjell, om de har makt til å endre styrets kontrolloppgaver knyttet til maktfordelingen i selskapet og om de bidrar til legitime kompromisser? Og videre; bidrar de til styrets servicerolle overfor sel- skapet og til en arbeidsorganisering som øker effektiviteten?
Vekten på utfoldelse som grunnlag for økt effektivitet har tradisjonelt tatt utgangspunkt i direkte deltakelsesformer. I løpet av de siste 20 årene er det kommet en rekke forskningsbi- drag, både i Norge (Lægreid 1992, Trygstad 2004, Heiret 2003b) og internasjonalt (Heller 1998, Kluge 2005) som viser effektivitetsargumentet gjennomslag. Ulike former for medbe- stemmelse og medvirkning må gis effektivitetsbegrunnelser for å være legitime. Rene rettfer- dighetsargumenter har liten oppslutning og verdibegrunnelsen (demokratiske rettigheter) får lite oppmerksomhet (Engelstad et al 2003).
Vekten på effektivitet har i stor grad gått sammen med angrep på representative (eller in- direkte) rettigheter. Styreordningen er en av tre pilarer for ansattes deltakelse. De to andre er Hovedavtalene og Arbeidsmiljøloven. Vi er opptatt av hvorledes de to rollene (bidrag til maktdeling og produktivitet) henger sammen og avviser motsetningen mellom den represen- tative og den direkte deltakelsen. I hvilken grad vil bidrag til økt produktivitet konverteres til demokratisk innflytelse med utgangspunkt i de ansattes interesser? Kan rollene studeres iso- lert, eller er det nettopp dobbeltheten som ligger bak det faktum at ordningen verken er kontroversiell eller har blitt gjenstand for systematisk analyse?
Ansatterepresentantenes rolle preges fortsatt av de uløste dilemmaer fra debatten rundt innføringen av ordningen, eksempelvis:
1. Hvordan kombinere eget ansettelsesforhold med å være en del av det overordnede sty- ringsorganet, hvordan være både underlagt og prinsipal for daglig leder?
2. Hvordan kombinere hensynet til de ansattes særinteresser og aksjelovenes krav om for- svarlig driftog personlig ansvar?
3. Hvordan være personlig valgt av og blant de ansatte, men likevel å inngå i en av flere re- presentative ordninger med utgangspunkt i det lov- og avtalebaserte samarbeidet ? Doble posisjoner kan på den ene siden være en effektiv maktbase, på den andre siden opp- hav til rollekonflikt. En for oss særlig viktig konflikt oppstår når kryssende forventninger brukes aktivt som redskap for makt. Dobbeltheten gjør det imidlertid også mulig å knytte ulike normer og målsettinger inn i samme virkemiddel. Eiere som er opptatt av lønnsomhet, og tillitsvalgte som er opptatt av rettferdighet og demokrati, kan enes om at styrerepresenta- sjon er et viktig virkemiddel.
Makt i og rundt den svarte boksen
Vår fjerde innfallsvinkel tar utgangspunkt i definisjoner av makt. Hva slags makt (eller av- makt) er det ansatterepresentantene besitter? Hvordan måle makten til en gruppe aktører som skal utgjøre ⅓ av gruppen beslutningstakere?
Innflytelse og den norske arbeidslivsmodellen - begrepsdefinisjoner
Ansatterepresentantenes makt og innflytelse må sees i sammenheng med hvorledes de andre deltakelsesformene i norsk arbeidsliv fungerer. Flere forskere har påpekt mangelen på faste definisjoner i den norske debatten (se Falkum 2003 og Falkum, Hagen og Trygstad 2009).
Dette gjelder både lovverk, avtaleverk og også forskningen. Lov- og avtaleverket har i hoved- sak vært uforandret siden Brubakkenutvalget (NOU 1985:1, se kapittel 10). Her sies det at:
”Vidt definert kan en si at bedriftsdemokrati eller medbestemmelse omfatter alle tiltak som gir de ansatte innflytelse på avgjørelsesprosesser på alle plan i virksomhet, fra fastset- ting av virksomhetens overordnede mål til de løpende avgjørelser i tilknytning til den en- keltes daglige arbeid og innsatsvilje.” (ibid:65/66)
Utvalget setter likhetstegn mellom bedriftsdemokrati og medbestemmelse og deretter slås det fast at termen dekker ”alle tiltak som gir innflytelse”. Når de ulike formene listes opp, bruker man verken medbestemmelse eller bedriftsdemokrati, men forhandlingsrett, medvirkning og medeierskap:
1. Forhandlingsrett gjennom valgte tillitsmenn på ulike nivåer og områder
2. Medvirkning (informasjon, konsultasjon, rådgivning) for grupper av ansatte gjennom representanter i spesielle organer (avdelingsutvalg, bedriftsutvalg, AMU o.l.)
3. Medvirkning gjennom representanter i selskapenes styrende organer 4. Tiltak for å bedre mulighetene for medvirkning i den ansattes egen jobb
5. ”Økonomisk demokrati”, dvs. en eller annen form for medeierskap i bedriftene for fag- forening og/eller ansatte (ibid.:66)
Den makten som ligger i å definere hva de ulike begrepene betyr, er en viktig faktor når ord- ningene skal studeres. Punkt 5 definerer økonomisk demokrati som ”en eller annen form for medeierskap”. Definisjonen er fundamentalt annerledes enn det økonomiske demokratiet som ble satt på dagsordenen rett etter krigen, og også det som ble ”avklart” rundt 1960 (ka- pittel 10). Lista er likevel i hovedsak dekkende for dagens ulike ordninger.
En rekke forskere har forsøkt ”å rydde opp” i begrepene (se Ingebriktsen 1993, Nylehn 1994). Falkum (1999) hevder at begrepene må settes inn i endringsprosesser i organisasjonen.
Prosesser defineres i vid forstand og inkluderer både nye (eksempelvis ny strategi) og tilbake- vendende saker (budsjett). Levinson (1991) bruker en tilsvarende inn-deling og understreker at maktfordelingen endres alt etter hvilken fase man er i.
Medbestemmelse knyttes til beslutningsfasen, man er med på å bestemme hva som skal skje, man deltar i beslutningen. I iverksettingsfasen vil de ansatte ha medvirkning, man er med på å bidra til at beslutningen virker. Medvirkning foregår dermed under fastlagte ram- mer. Dersom aktører søker å forhindre at beslutningen iverksettes, havner man i en situasjon med motvirkning. Falkums begrepsavklaring er nyttig fordi den kan brukes til å forstå for- holdet mellom styringsrett og deltakelse. I saker hvor partene møtes som likeverdige finner vi medbestemmelse og i saker hvor ansatte må argumentere innenfor styringsrettens avgjørel- ser/prioriteringer finner vi medvirkning. I denne begrepsbruken kan vi forstå styrerepresen- tasjonen som et eksempel på likeverdige parter. I styret foregår forhandlinger mellom ulike interesser med sikte på å oppnå enighet. Men, om den enkelte ansatterepresentant er likever- dig styremedlem, må vi legge til at i motsetning til den tariff-festede forhandlingssituasjonen, er styrkeforholdet gitt, de ansattes andel er begrenset oppad til ⅓. Om individene er likever- dige er altså ikke styrkeforholdet mellom arbeidstakerne og eiernes representanter likt.
Vi bruker uttrykket medbestemmelsesinstitusjonen eller medbestemmelsessystemet i teksten når vi omtaler deltakelsesordningene som helhet (AML, aksjelovene og Hovedavtalene). Dette in- nebærer ikke at vi forutsetter at hver av ordningene oppfyller kravet til medbestemmelse.
Makt og innflytelse
Til nå har vi satt likhetstegn mellom innflytelse og makt. Dahl (1967) definerer innflytelse som ”A har innflytelse over B i den grad han kan få B til å gjøre noe han ellers ikke ville gjort” (ibid:73). Dahl skiller mellom innflytelse og tvangsmakt. Tvangsmakt defineres som innflytelse ved hjelp av sanksjoner (straff og belønning) eller anerkjente rettigheter. Sanksjo-
ner eller anerkjente rettigheter blir å forstå som ressurser for makt. Dahl definerer bruk av disse som tvangsmakt. Tvangsmakt blir et alternativ når innflytelse ikke er nok (Falkum 2008). Innflytelse knytter Dahl blant annet til aktørens kompetanse (informasjon), evne til å overtale (kunnskapsformidling og normativ påvirkning) og forholdet mellom aktørene.
Forholdet mellom makt og innflytelse er viktig fordi vi er opptatt av en gruppe aktører som alltid vil være i mindretall i sin sosiale sammenheng (styret). Ansatterepresentantene mangler dermed rett(ighet)en til å bestemme direkte gjennom flertallsavgjørelser. Hvorvidt de har sanksjoner som kan tvinge flertallet i styret til å endre adferd er et empirisk spørsmål vi skal bruke mye plass på. Weber definerer makt som ”makt er et eller flere menneskers sjanse til å sette igjennom sin egen vilje i det sosiale samkvem, og det selv om andre deltakere i det kollektive liv skulle gjøre motstand” (1971:53). Ansatterepresentantenes makt blir der- med også et spørsmål om hvilke ressurser de rår over dersom motstand mobiliseres.
Mindretallsposisjonen, og en streng tolkning av Dahl, gjør dermed innflytelse til det sent- rale begrepet. Innflytelse viser også til at beslutningene må fattes av en gruppe aktører, noe som jo er situasjonen i styret. Innflytelse kan dermed også oppfattes som motsatsen til makt som et null-sum-spill. Dersom vi kan fastslå at ansatterepresentantene har innflytelse, har dette ikke nødvendigvis ført til mindre makt til eierne. I praksis gir imidlertid skillet mellom makt og innflytelse liten verdi. Fra Webers maktdefinisjon henter vi muligheten for sanksjo- ner, og rettigheter knyttet til de ulike medbestemmelsesordningene. Fra Dahls innflytelse henter vi vekten på kunnskap, overtalelse og ideologisk ”overtak”. Maktbegrepet i avhand- lingen inkluderer således også ulike innflytelsesformer.
Ansatterepresentantenes innflytelse kan enkelt betraktes fra tre synsvinkler: makt i den rene beslutningssituasjonen i styret (avstemningen), makt i prosessen frem til avstemning og makt knyttet til implementering, gjennomføring og kontroll av styrets beslutning, dvs. gjen- nomføringsmakt eller iverksettingsmakt (Falkum 2008). Fokus i avhandlingen rettes mot de to første fasene, vi har i liten grad studert gjennomføring.
1.2 Et møte mellom Industrial Relations og Corporate Governance
Våre fire innfallsvinkler skal studeres i lys av to forskningstradisjoner. Styrets rolle og hvor- vidt styret styrer selskapet hører hjemme i det som på moderne norsk heter Corporate Go- vernance (CG), eller ”eierstyring og selskapsledelse”. Ansattes rett til deltakelse i styringen av selskapet og organisering av arbeidet, samt effekten av de ulike ordningene er sentrale felt innenfor Industrial Relations (IR). Samtidig skal vi argumentere for at selv om både CG og
IR handler om makt og maktfordeling, lider begge tradisjonene under mangelen på en klar og operasjonaliserbar maktdefinisjon. Videre vektlegger de to retningene ulike sider ved demo- kratiet. CG tar utgangspunkt i frihetsbegrepet og den demokratiske eiendomsretten, mens IR bygger på de underordnedes rett til likhet, mao deltakelse i beslutningsprosessen og hvorle- des kollektive handlingsproblemer skal løses gjennom representative ordninger. De to tradi- sjonene presenteres i kapittel 2.
I kapittel 6 og 7 gjennomgår jeg den eksisterende (CG og IR) forskningen knyttet til an- satterepresentantens rolle. Til tross for ulike utgangspunkt og metodiske tilnærminger finner vi fem felles underliggende forutsetninger. Svært lite av forskningen har tatt utgangspunkt i norske eller nordiske forhold. I avhandlingens andre del undersøker vi hvorvidt dette er fo- rutsetninger med relevans for den norske virkeligheten. Nedenfor refererer vi forutsetninge- ne med våre tilhørende hypoteser:
1. Styret er selskapets viktigste beslutningsarena
H1: Det norske reguleringsregimets kjennetegn og partenes rolle reduserer styrets betydning og forsterker direktørens stilling som selskapets viktigste aktør
2. De ulike aktørene har motstridende interesser (arbeid versus kapital) og 3. Interessemotsetningene dominerer samhandlingen i styret
H2-3: Konflikten mellom arbeid og kapital er institusjonalisert på en måte som gjør at felles- interesser knyttet til langsiktig drift dominerer samhandlingen i styret.
4. Juridiske rettigheter innebærer at vi finner ansatterepresentanter i styrene
H4: Manglende oppmerksomhet om ordningen, ordningens innretning og tradisjoner for samarbeid i sel- skapene, gjør at juridiske rettigheter spiller en underordnet rolle som forklaring på hvorfor noen selskaper har representasjon, mens andre ikke har det.
5. Ansatterepresentantene er i stand til å påvirke styrets beslutninger i retning av de ansattes interesser, maktdeling finner sted.
Mangel på tidligere undersøkelser og komparative data gjør det vanskelig å utforme en spesi- fikk hypotese knyttet til nr. 5. Her opererer vi enkelt med en antagelse som sier at ordningen gir de deltakende aktørene et tilsvarende nivå på innflytelse som vi finner i de andre deltakel- sesordningene med et asymmetrisk maktforhold.
1.3 Datagrunnlag
Mangel på tidligere forskning har ulike metodiske implikasjoner. Mangel på data om utbre- delse og kjennetegn ved selskap peker mot kvantitative data. Mangel på kunnskap om rolle- forståelse og rolleutførelse peker mot kvalitative data. I arbeidet har vi kombinert ulike kilder.
Mitt kvantitative materiale bygger på to spørreundersøkelser fra Fafo (våren 2005 (249 ledere og 202 ansatterepresentanter) og høsten 2007 (1000 ledere)). I tillegg kjøpte vi spørs- mål i MMIs bedriftsomnibus våren 2005. Vi har også hatt tilgang til spørreundersøkelse fra BIs ”Verdiskapende styre fra 2006. Utvalget er ca. 1400 ledere, styreledere, styremedlemmer og ansatterepresentanter.
Det kvalitative materialet bygger på intervjuer med styremedlemmer og ledere gjennom flere prosjekter. Til sammen er ca. 40 ansatterepresentanter og ca. 10 ledere intervjuet. Ca.
halvparten av disse ble intervjuet med utgangspunkt i avhandlingsarbeidet, ca. halvparten i prosjekter med tematisk tilknytning til ansatterepresentasjon, selskapsstyring og partssamar- beid i ulike selskaper. Avhandlingsarbeidet har gått over flere år, dette betyr også at jeg har benyttet sjansen til å stille spørsmål også i prosjekter som ikke har vært direkte tilknyttet til temaet, men hvor aktørene jeg intervjuet/som deltok i spørreundersøkelser hadde personlig erfaring på feltet.
1.4 Innhold
Del 1 Bakgrunn og problemstillinger
I kapittel 2 presiseres problemstillingen ved å fokusere på de to forskningstradisjonene CG og IR. Begge tradisjoner belyses i tråd med ulike maktbegrep. En tredelt definisjon av begre- pet CG blir utviklet. I kapittel 3 settes styret i sentrum gjennom å fokusere på de juridiske rammebetingelsene, lovbestemmelsene knyttet til ansatterepresentasjonen og styrets ansvar og oppgaver. Videre presenteres kort den norske ordningen i et komparativt perspektiv. Ka- pittel 4 tar utgangspunkt i spørsmålet om hvorfor makten bør deles; hva er bedriftsdemokrati og hvorledes blir ordningen begrunnet?
Del 2 Forutsetninger og eksisterende forskning
”Hva er et selskap?” er tema for kapittel 5. Skillet mellom selskapet som et økonomisk red- skap for eierne versus selskapet som en sosial institusjon står sentralt. I kapittel 6 og 7 gjen- nomgås den eksisterende forskningen knyttet til ansatterepresentasjon i lys av den tredelte CG-definisjonen. Gjennomgangen ender med de fem forutsetningene (se ovenfor).
Del 3 Forutsetninger og norsk virkelighet
De fire første forutsetningene danner grunnlaget for avhandlingens tredje del. I kapittel 8 presentes data og metode. I kapittel 9 ser vi på styrets makt; er styret selskapets viktigste be- slutningsorgan? I kapittel 10 fokuserer vi på forholdet mellom arbeid og kapital. Er dette en reell konflikt og er konflikten styrende for samhandlingen i styret? I kapittel 11 ser vi på lo-
vens effekt, blir retten til å kreve representasjon benyttet i norske selskaper?
Del 4 Ansatterepresentantenes makt og innflytelse
Hvilken rolle spiller ansatterepresentantene og hvor mye makt har de? Med utgangspunkt i det kvalitative materialet spørres det i kapittel 12 om makt er en relevant forklaring for å for- stå samhandlingen i styret. I kapittel 13 refererer vi våre kvantitative funn knyttet til innflytel- sesnivå og ansatterepresentantenes rolle i styret. I kapittel 14 fokuserer vi på styrets beslut- ningsprosess og sammenhengen mellom de ulike maktressursene.
Del 5 Effektivitet og demokrati
Ansatterepresentantenes viktigste ressurs synes å være deres bidrag til god drift. I kapittel 15 oppsummerer vi funnene våre og viser hvordan hensynet til effektivitet og demokrati må sees i forhold til hverandre dersom vi skal forstå ansatterepresentantenes rolle. I kapittel 16 presenterer vi den norske selskapsmodellen og gir vårt bidrag til konvergensdebatten gjen- nom å spørre hvilken betydning innflytelsesrike ansatterepresentanter har for utviklingen.
Kapittel 2 Hvordan studere ansatterepresentanter – makt mel- lom Industrial Relations og Corporate Governance
Ansatterepresentantene skal representere arbeidstakerne i det organet som skal styre selska- pet på vegne av eiere. To spørsmål danner utgangspunkt for fremstillingen i dette kapitlet:
i) hvordan skal selskapene styres og ii) hvordan skal arbeidstakerne ledes?
Gospel og Pendleton (2005) kaller dette for de to grunnleggende spørsmål i alle industriali- serte samfunn. Det første spørsmålet har tradisjonelt tatt utgangspunkt i forholdet mellom eiere og ledelse, mens det andre handler om forholdet mellom ledelse og ansatte. Spørsmåle- ne hører, som vi antyder i figur 2.1 nedenfor, hjemme i hver sin forskningstradisjon, hhv.
Corporate Governance (CG) og Arbeidslivsrelasjoner (AR). I sistnevnte tradisjon benyttes
”partsbetegnelsene” arbeidsgiver og arbeidstaker, eventuelt ansatt eller medarbeider.
Figur 2.1 Selskapets aktører
Van Apeldoorn (2005) anbefaler at en tredje relasjon må tas med, nemlig forholdet mellom selskapet og samfunnet i bred forstand (”societal relations”). Hvorledes påvirker det sentrale reguleringsregimet forholdet mellom eiere og ledelsen og mellom ledelsen og de ansatte? Og motsatt, hvordan påvirker (og endrer/opprettholder) lokale relasjoner de overordnede ram- mer? En god forståelse av hvordan selskapet blir styrt må ta hensyn til forhold ved, og end- ring i, alle de tre relasjonene. Både formelle og uformelle reguleringer er viktig. Denne tredel- te tilnærmingen til relasjoner er vårt utgangspunkt.
Historisk opererte feltet arbeidslivsrelasjoner under ”Industrial Relations” (IR). IR tar ut- gangspunkt i de institusjonaliserte parter (arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene) med staten som modellens tredjepart. Modellen mangler ”redskaper” for å studere i) eiernes rolle og ii) forholdet mellom det institusjonelle rammeverket og eierne når det gjelder beslutninger med betydning for arbeidstakerne.
CG-forskningen, med sitt utgangspunkt i eierne og en sterk angloamerikansk innretning, har på sin side ingen plass til organiserte arbeidstakerinteresser eller tillitsvalgte. Fokuset rettes mot forholdet mellom eiere og styret, og mellom styret og administrasjonen. I hvilken grad institusjonalisert partssamarbeid vil påvirke eiernes rolle, og hvorledes ledelsens forhold til de ansatte vil påvirke ledelsens forhold til eierne og motsatt, inngår ikke i analysene.
Styring av selskapet henger sammen med eiendomsretten og måten eierne overfører sty- ringsrett til administrasjonen. Ledelse av arbeidstakere handler om praktisering av styringsret- ten. Ordningen med ansattes styrerepresentanter er den eneste ordningen som er rettet mot eiernivået. Våre aktører er plassert midt mellom de to spørsmålene vi stiller innledningsvis i kapitlet; de er en del av styringssystemet, samtidig som ordningen ble etablert for å gi ar- beidstakerne et talerør på den arenaen hvor eiernes representanter styrer og kontrollerer le- delsen.
Både CG og IR kan betraktes som problemorienterte forskningsfelt. CG henger, som vi utdyper i kapittel 5, tett sammen med reaksjonen mot det ”administrasjonsstyrte selskapet”, mao. et selskap hvor eierne har mistet sin betydning. Hvordan kan eierne (gjen)erobre mak- ten over egen eiendom? IR har sin rot i ”arbeiderspørsmålet”, hvordan organisere arbeidsli- vet for å unngå revolusjon? (Falkum 2008) Kollektiv organisering var en viktig målsetting og sympatien lå på de underordnedes side.
Begge forskningsfeltene er sterkt preget av normative forutsetninger, noe som gir oss sto- re utfordringer når analysen skal designes. Også forskning knyttet til den tredje relasjonen, forholdet mellom selskapet og samfunnet og/eller staten, preges av normative oppfatninger.
Hvilke regimemodeller er best egnet til å møte globalisering og internasjonal konkurranse?
Hva er ”best-practice” på nasjonalt reguleringsnivå?
Disse utfordringene er ett av temaene for dette kapitlet. Vi presenterer forskningstradisjo- nene og de forutsetninger de bygger på (2.1-2.3 ). Her utvikler vi en tredelt CG-definisjon som danner grunnlaget for gjennomgangen av forskningen i kapittel 6 og 7.
Både CG og IR kan kritiseres for å operere med et upresist maktbegrep. I avsnitt 2.4 ser vi på hvilke implikasjoner bruken av de to tradisjonene har for muligheten til å måle ansatte- representantenes innflytelse, og vi presenterer vår egen tilnærming til maktbegrepet. Analyse- opplegg, hypoteser og egen bakgrunn og tilnærming er tema for avsnitt 2.6. ”Comparative capitalism”, eller kombinasjon av CG og AR, presenteres i avsnitt 2.7.
2.1 Corporate Governance: Hvordan (og av hvem) skal selskapet styres?
”CG is a core concern across a variety of fields of the social sciences and ranks high on the agenda of policy makers” (Grandori 2004: 1)
CG er dominert av den angloamerikanske forskningen og et syn på selskapet og ansattes ret- tigheter som ligger nokså langt fra det norske bedriftsdemokratiet. Den norske debatten om selskapsstyring er likevel sterkt preget av anbefalinger om god CG. Begrepet er sentralt for å kunne vurdere de ulike forskningsbidragene og kartlegge de forutsetninger som forskningen bygger på.
Styret som ”governance”-organ står sentralt i de fleste fremstillinger av CG. Dermed kan CG også forstås som det rammeverket de ansattes styrerepresentanter er plassert i. Hvis sty- ret ikke har makt, har heller ikke ansatterepresentanten makt. Dersom styret er avmektig, kan ikke kunnskap om ansatterepresentantenes makt bidra til økt forståelse av ”whom to blame”
når det gjelder maktfordelingen i arbeidslivet.
Mot en CG-definisjon
Thompson (2004) legger vekt på at CG er et tverrfaglig felt. For statsviterne sier han (ibid.:3) fører CG til den klassiske diskusjonen om styreformer og hvorledes disse kan overføres til næringslivet. Skal virksomhetene styres autokratisk av ledelsen eller av et aksjonærdemokrati?
For sosiologene byr CG på studier av de institusjoner som styrer virksomhetens aktiviteter.
For økonomer står informasjons- og incentivsystemer som virksomhetene ledes etter i fokus.
Thomsen konkluderer at ”CG er altså ikke virksomhedsledelse som sådan, men rammene for virksomhetens adferd” (ibid.). Feltet er likevel i stor grad dominert av økonomer, og agentte- ori har vært den dominerende teoriretningen (Grünfeld og Jacobsen 2006, Clarke 2004). Blair (2005) viser hvordan amerikanske økonomer med ønske om å problematisere forutsetninge- ne knyttet til de matematiske modellene ble marginalisert og forlot økonomifaget.
Fra management til governance
“Governance has proved an issue since people began to organize themselves for a com- mon purpose. How to ensure the power of organization is harnessed for the agreed pur- pose, rather than diverted to some other purpose, is a constant theme… From the earliest days corporate governance has been a subject of some controversy, though the term itself has only emerged recently.” (Clarke 2004:1)
CG som tema i form av spørsmålet ”hvordan (og av hvem) bør selskapene styres” er like gammelt som selskapet selv. Ordbruken har imidlertid endret seg. Mens ”paraplyen” for ”or-
ganisasjon og ledelse” på 1980-tallet var ”management,” snakkes det nå om CG. Begrepet CG knyttes ofte til begynnelsen av 1990-tallet (ibid).
Mens ”corporate” enkelt lar seg oversette med selskap/konsern, er governance et vanske- ligere begrep. På norsk er CG oversatt med ”eierstyring og selskapsledelse”. Populariteten til et begrep eller et konsept (se Rørvik 1998) ligger utenfor rammen av avhandlingen, men vi skal likevel peke på to forhold som kan bidra til å forklare begrepets utbredelse og hvorfor CG synes å ha tatt over for management som ”in-begrep”.
For det første, utgangspunktet for ”eiernes revolusjon” var en reaksjon mot en mektig administrasjon. ”Management” kom i miskreditt. Innenfor den statsvitenskaplige tradisjonen knyttes management til det å gi organisasjonen retning, å styre organisasjonen. Management innebærer også iverksetterrollen, å sørge for at den ønskede retningen faktisk følges. Både måloppnåelse og resultatvurdering inngikk altså i management. I 1990-tallets ”governance”
deles disse to rollene. Styringen overlates til styret (eierne), mens management ideelt sett re- duseres til iverksetting av fastsatte mål.
For det andre, vi kan knytte populariteten til fremveksten av nyinstitusjonell teori og nyinstitusjonell økonomi. Governance er et bredere begrep enn management og åpner for å inkludere institusjonelle ordninger og norm/verdi-aspektet. Mens management pekte innover i selskapet, peker CG også utover mot myndigheter, kunder og ikke minst eiere. Dette er i tråd med Keohane (2002:15) som definerer governance som “the processes and institutions, both formal and informal, that guide and restrain the collective activities of a group.”
Også for de ansatte og de ansattes medvirkning får overgangen fra management til gover- nance stor betydning. 1980-tallets management la avgjørende vekt på involvering (empo- werment) og individuell medvirkning. Denne utviklingen reverseres i USA gjennom overgan- gen til ”governance”. Piore (2004:151) skriver: ”The new models of workers’ participation on management which were developed in the 1980s were clearly and decisively rejected in the 1990s”. En tilsvarende formulering knyttet til den norske utviklingen ville vært vanskelig å belegge empirisk, men skiftet i oppmerksomhet er viktig for videreutvikling av deltakelses- formene og ikke minst individuelle versus kollektive former. Om 1980-tallets management svekket den kollektive innflytelsen ved å sette den individuelle arbeidstaker i sentrum, med- førte ”governance” at de mest sentrale utfordringene i arbeidslivet ble flyttet til eier- og sty- renivå. Fagforeningen har ingen rolle i den angloamerikanske modellen, og frem til nå har eiernivået fått liten oppmerksomhet blant fagforeningene både i Norge og i Europa.
Kontroll – styring og ledelse
CG kan ”oversettes” til kontroll av selskaper. En gjennomgang av litteraturen viser at flertal- let i stor grad forholder seg til OECDs definisjon:
"Corporate governance is the system by which business corporations are directed and controlled. The corporate governance structure specifies the distribution of rights and re- sponsibilities among different participants in the corporation, such as the board, manag- ers, shareholders and other stakeholders, and spells out the rules and procedures for mak- ing decisions on corporate affairs. By doing this, it also provides the structure through which the company objectives are set, and the means of attaining those objectives and monitoring performance." (OECD April 1999)
Definisjonen legger vekt på CG som ”navnet” på et styrings- og ledelsessystem. Systemet som sådan må utfylles av deltakende aktører med gitte mål. Hvem som skal delta, hva grunn- laget for deres deltakelse er og ikke minst hvilke mål som settes, er forutsetningen for å kun- ne konstruere CG-regler. Rose og Kvist sier eksempelvis at:
“Der er således langt fra enighed om, hvorvidt corporate governance bør indrettes ude- lukkende at sikre aktionærenes rettigheder eller alternativt også sikre andre interessenters rettigheder. Der synes dog at være en vis enighed om at corporate governance vedrører analysen af de strukturer, der minimerer interessekonflikterne mellem ledelsen og de grupper som direkte, gjennom indskudd af kapital, eller på anden måde indirekte er påvir- ket af ledelsens beslutninger.” (Rose og Kvist 2005:57).
Dette leder an til en definisjon av CG som de kontroll- og styringsmekanismer som kan føre til at målsettingen oppnås. ”God CG” innebærer ”mekanismer som virker”, her inkluderes også behovet for å tiltrekke seg investorer og arbeidskraft.
Nivåinndeling
Engelen (2004) skiller mellom en bred og en smal definisjon av CG. Den brede dekker aller former for reguleringer4 (innad i selskapet og mellom stat og selskap) som påvirker aktørenes muligheter til å agere etter sine målsettinger (normer og interesser). Hans smale definisjon omfatter reguleringer knyttet til aksjeselskapers aktiviteter. Aokis (2004:31) definisjon under- streker at loveregulering handler om maktfordeling i beslutningsprosesser: ”CG…legal mo- dels of decision making structure of the firm.”
Styring og kontroll handler om makt. I den grad vi kan identifisere et fellestrekk innenfor CG-litteraturen er det nettopp at CG handler om maktrelasjoner: hvordan fordele makt, hvem er og hvor finner vi de mektige aktørene, hvem bør de være og hvor bør vi finne dem?
Gourevitch og Shinn (2005) legger vekt på at CG bør definieres i en kontekst for autoritet og at konsekvensene av en gitt struktur har enorm betydning: CG, eller som de sier, "the