Significativas contribuições foram feitas por Prahalad & Hamel (1990) para a compreensão das vantagens competitivas e da sustentabilidade. Em uma primeira contribuição, estes autores sustentaram a idéia de que a empresa não deve procurar vantagens competitivas sustentáveis no ambiente externo; ela deve aprender a criar novas vantagens que lhe permita conquistar a liderança. Posteriormente, Prahalad & Hamel (1990) demonstram que as vantagens competitivas sustentáveis são resultantes de competências centrais e que as empresas devem transformar seus recursos e habilidades em competências que lhes permita adaptar-se rapidamente às oportunidades resultantes das mudanças ambientais.
Hamel & Prahalad (1989) constatam que, em muitas indústrias, as empresas estão disputando acirradamente para conquistar vantagens competitivas contra rivais no mercado global. As empresas estão transferindo a fabricação para outros países em busca de custos de mão-de-obra inferiores, procurando racionalizar suas linhas de produtos e conquistar economias de escala globais. Quando a competitividade parece ficar distante, as empresas fazem alianças estratégicas, freqüentemente com as próprias empresas que dificultam a conquista de vantagens competitivas. Os autores mostram que a maioria das empresas baseia suas iniciativas em imitações, simplesmente tentando reproduzir as vantagens de custo e de qualidade que seus concorrentes globais já atingiram. Mas estratégias baseadas em imitação são transparentes a todos os concorrentes e, portanto não geram vantagens competitivas, nem são sustentáveis. Hamel & Prahalad (1989) acreditam que conceitos tais como “adequação estratégica” (recursos e oportunidades devem coincidir), “estratégias genéricas” (baixos custos, diferenciação e foco) e hierarquia estratégica (objetivos, estratégia e tática) freqüentemente enfraquecem e causam o declínio ao processo competitivo. A tendência
observada pelos autores de focalizar a análise nos recursos (humanos, técnicos e financeiros) dos concorrentes, não é capaz de evidenciar, de forma enfática, as discrepâncias existentes entre os recursos das empresas. A solução, segundo os autores, está na obsessão que é evidente nas empresas que atingiram liderança global entre as décadas de 1970 e a de 1980: todos os níveis organizacionais têm que estar comprometidos com a vitória. Essa obsessão foi denominada por Hamel & Prahalad (1989) de “determinação estratégica” (strategic intent). Ponderam eles que a determinação estratégica é mais do que uma ambição sem limites, ela inclui um processo administrativo que compreende atenção voltada para a motivação para a vitória, por meio da divulgação dos valores das metas, deixando espaço para as contribuições individuais e coletivas, mantendo vivo o entusiasmo, promovendo novas estruturas organizacionais e, consistentemente, realocando os recursos.
A determinação estratégica cria alguns desafios para a empresa: criar um senso de urgência que evita exageros de indicadores de ameaças potenciais; desafios pessoais, quando eles se tornam focalizados na vitória; prover as habilidades necessárias aos empregados e abordar um desafio a cada vez. A determinação estratégica apóia-se, ainda, na idéia de que a empresa necessita de se manter competitiva continuamente. A inovação competitiva, como proposta por Hamel & Prahalad (1989), consiste em construir sucessivas camadas de vantagens competitivas (a empresa não pode depender de apenas uma fonte de vantagem competitiva, como baixo custo de mão de obra, ela deve construir também vantagens baseadas em reputação, canais de distribuição, etc), “tomar posse de territórios desocupados”, mudar os padrões dos compromissos e competir através de alianças.
Prahalad & Hamel (1990) afirmaram que, quando uma empresa consegue identificar com nitidez suas competências, toda a organização sabe como apoiar as vantagens competitivas e transformá-las em vantagens sustentáveis. Entendem os autores como sendo competências centrais o conhecimento coletivo, especialmente como coordenar diversas habilidades produtivas e integrar múltiplas correntes tecnológicas. A longo prazo, a competitividade depende da habilidade de construir competências centrais que dão origem a produtos inovadores, a custos baixos e mais rapidamente do que seus concorrentes. A verdadeira fonte de vantagem competitiva está na capacidade que a administração deve possuir para consolidar tecnologias e habilidades de produção, gerando competências que fortalecem os indivíduos e as empresas a se adaptarem rapidamente às novas oportunidades que surgem no ambiente. Duas etapas devem ser cumpridas para que tal processo aconteça:
• Definição da determinação estratégica. Estabelecer quais objetivos estratégicos
NEC, que definiu como determinação estratégica explorar em nível global a convergência entre a informática e as telecomunicações.
• Identificar as competências centrais. Estas devem poder servir de base para
conseguir atingir essa determinação estratégica, envolvendo definições como: duração do controle sobre o negócio da empresa, se ela não puder controlar sua competência; oportunidades estarão sendo desperdiçadas, se a empresa não possuir as competências necessárias; que mercados pode a empresa atingir com as competências que possui; que benefícios os consumidores podem obter do uso das competências pela empresa.
A geração de vantagens competitivas sustentáveis, segundo Prahalad & Hamel (1990), está, portanto, diretamente vinculada ao desenvolvimento de competências centrais pelas organizações. Os autores citaram três formas de identificar a existência de competências centrais:
• A competência central permite acesso potencial a uma variedade de mercados, inclusive aos mercados internacionais.
• A competência central contribui de modo significativo para que o consumidor perceba o benefício que ele pode obter do produto final.
• A competência central deve ser difícil de ser imitada pelos concorrentes. A dificuldade de imitação cresce quando a competência resulta de combinação de tecnologias individuais com habilidades de produção. Um concorrente pode adquirir algumas tecnologias que compõem a competência central, mas ele vai sentir dificuldade em imitar a capacidade de coordenação interna.