Qualquer reorganização apresenta implicações tributárias, motivo pelo qual, como regra, se destaca um time multidisciplinar para analisar tais implicações e, eventualmente, alternativas. As consequências tributárias podem revelar a inviabilidade do ato ou, pior, após sua realização, (extremo) ônus a alguma parte envolvida. Mas essa realidade não é suficiente para concluir-se que toda reorganização tem uma finalidade tributária. Novamente, as consequências tributárias são relevantes e fundamentais, e podem, se mal manejadas, liquidar um movimento empresarial importante; mas, como regra, há alternativas, jurídicas, que recompõem as pretensões em seu senso. A pragmática confirma a existência de pressupostos maiores para o entretimento de reorganizações do que simplesmente a racionalização tributária.
2.6.1. Casos de negação da proposição exclusivista
(i) Caso Accor-Sinal. A Accor era um grupo que atuava no Brasil nos mercados de vales- benefício (mediante, especialmente, a marca Ticket), hotelaria (com marcas como Sofitel, Novotel, Mercure, Ibis e F1), agência de viagens (Wagons-Lits) e restauração coletiva (GR). De origem francesa, lá uma companhia aberta, com ações negociadas na bolsa de Paris, constituía, no Brasil, uma estrutura de capital que contava com outros sócios, de origem estrangeira e atuação internacional. Assim, o capital era distribuído entre Accor (50%), Brascan (40%) e Espírito Santo (10%). A relação entre os acionistas fora estabelecida em um acordo de acionistas, que regulava direito de preferência, tag along, e opções (put e call). Apesar de a relação ter-se sempre mantido em níveis cordiais – tanto que o acordo jamais foi
aberto com a finalidade de verificar-se a letra de certo artigo para forçar uma decisão ou preparar uma estratégia de ataque – a um certo momento, no ano de 2006, os sócios minoritários resolveram alienar suas participações.
Essa decisão levou a Accor a adquirir a participação oferecida, em um negócio cujo preço se desdobrava em parcela fixa, da ordem de R$ 430 milhões, e parcela variável, condicionada à venda de uma controlada da Accor, podendo o preço final totalizar algo em torno de R$ 600 milhões. Vale ressaltar que a decisão de vender a participação foi estratégica, provavelmente para que se arrecadassem recursos para emprego em outras atividades, mais alinhadas com os negócios operados diretamente pelos sócios alienantes; e, a partir dela – e como consequência – passaram os envolvidos e assessores a averiguar os impactos de diversas naturezas, inclusive tributários.
(ii) Caso Accor-Compass. Este é mais um caso motivado pela revisão da estratégia de negócios. Como apontado no exemplo anterior, a Accor, no Brasil, atuava em negócios variados, participando do capital de sociedades com vocações distintas. Algumas delas eram fruto de joint ventures, ou, em algum momento, receberam investimento de novos acionistas ou, em decorrência da alienação de parcela das ações detidas pela Accor, passaram a ser objeto de acordo de acionistas e administradas de modo compartilhado. Era o caso da GR, então maior operadora de restaurantes industriais do país. Seu capital era distribuído entre dois acionistas, a Accor e o Grupo Compass, de origem inglesa, cujas ações são negociadas na Bolsa de Londres. O relacionamento entre eles também fora pactuado em acordo. Como toda associação entre partes iguais, restringiam-se os movimentos bruscos, as tomadas de controle, ou saídas abruptas, e também se limitavam os investimentos não combinados.
O negócio principal da Compass, no mundo, era a restauração coletiva; da Accor, a hotelaria e os vales-benefício (ticket). Coincidentemente, a Compass, após ingresso no Brasil, justamente pela aquisição de 50% das ações de emissão da GR detidas pela Accor (e que motivou a celebração do acordo de acionistas), tinha interesse em consolidar sua participação e expandir- se no país. A Accor havia redefinido seus negócios prioritários e focaria naquelas duas atividades, o que lhe obrigaria a desfazer-se das demais participações “transversais”. Inclusive a GR.
No início de 2008, após semanas de negociação, conclui-se o negócio, da ordem de R$ 300 milhões, resultando em uma sociedade controlada integralmente pela Compass. A Accor, por outro lado, encaixou recursos para investir em seus negócios prioritários, inclusive aquisições. Note-se que a decisão de ambos os partícipes decorria de estratégia empresarial. Tomada a decisão, que se ambientava num plano estratégico mundial, aplicável a todas as “subsidiárias”, passou-se a negociar, no caso do Brasil, não apenas o preço, como responsabilidades, indenizações e outras condições usuais nesse tipo de negócio. E, evidentemente, a estrutura e os aspectos tributários.
(iii) Caso Ambev. A Companhia de Bebidas das Américas – Ambev consolidou o mercado de cervejas e refrigerantes no Brasil, com negociações envolvendo a Cervejaria Brahma e a Companhia Antarctica Paulista Indústria Brasileira de Bebidas e Conexos, ambas constituídas no final do século XIX. Conforme indicação da própria companhia114, a Brahma “era uma companhia controlada pelos Senhores Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto da Veiga Sicupira por meio de algumas companhias controladoras (o ‘Grupo Braco’), que detinham em conjunto uma participação votante de 55,1% na Brahma antes da operação Brahma-Antarctica. As ações remanescentes da Brahma eram negociadas publicamente”. Sua principal concorrente no Brasil, a Antarctica, era controlada “pela Fundação Zerrenner, que detinha 88,1% da participação votante na Antarctica antes de a operação Brahma-Antarctica acontecer. As ações remanescentes da Antarctica eram negociadas publicamente”.
Apesar da secular rivalidade e da quase insuperável diferença cultural, os controladores de ambas as companhias decidiram, entre os anos de 1999 e 2000, entreter um negócio reorganizacional que modificaria, futuramente, o mercado mundial em que atuavam, com a constituição da Ambev. Com esse negócio, “a Ambev tornou-se titular de 55,1% das ações com direito a voto da Brahma e de 88,1% das ações votantes da Antarctica, enquanto o Grupo Braco e a Fundação Zerrenner possuíam, respectivamente, 76% e 24% das ações votantes da Ambev”.
O negócio envolveu, ainda, uma troca de ações, em que “os acionistas minoritários da
Antarctica (setembro de 1999) e da Brahma (setembro de 2000) trocaram suas ações da Antarctica e da Brahma por ações da Ambev, fazendo com que ambas as companhias se tornassem subsidiárias integrais da Ambev”.
Um negócio dessa magnitude, que une companhias rivais, com empreendimentos que, juntos, consolidam participação local e formam uma empresa sólida, capaz de competir e avançar globalmente – como de fato ocorreu, com a Inbev-Ambev115 e, posteriormente, com a Anheuser-Busch InBev –, não se pauta apenas na economia ou em pressupostos tributários. Este é, sim, mais um elemento que se considera e que, eventualmente, pode ainda revelar-se um obstáculo intransponível para realização de reorganização ou motivo de ganhos extraordinários. Porém, de modo reflexivo, e não como causa da reorganização.