Historical performance hard to estimate

Para que a empresa focal atinja um elevado nível de competitividade no mercado, sua cadeia de suprimentos deve ser estruturada de maneira a permitir este feito. Isto significa desenvolver fornecedores capazes de atuar com agilidade, qualidade assegurada e flexibilidade. Para que os fornecedores cheguem a este nível, o relacionamento deve ser de parceria e estabilidade, com desenvolvimento conjunto de atividades e intercâmbio de melhores práticas, viabilizando o ambiente de melhoria contínua, e evitando que barreiras se formem entre as partes.

Segundo Liker (2005), a Toyota é seguidamente referenciada pelos fornecedores da indústria automotiva como o melhor dos clientes, e também o mais rigoroso. Isto significa que ela possui elevados padrões de excelência e espera que seus fornecedores atendam estes níveis. O mais importante, é que para isto tornar-se possível, a Toyota auxilia diretamente os seus fornecedores. O princípio que guia o relacionamento da Toyota com seus fornecedores, é encontrar parceiros fortes, e crescer junto com eles, para benefício mútuo a longo prazo.

Para Marksberry (2012), a Toyota tem algumas rotinas para facilitar a transferência de tecnologia e conhecimento para os fornecedores:

1. Associação de fornecedores: esta estratégia tem três objetivos, sendo o primeiro a troca de informações entre a Toyota e seus fornecedores, o segundo o desenvolvimento mútuo e treinamento entre os membros da associação e o terceiro a realização de eventos sociais;

2. Consultoria no processo produtivo (OMCD – Operations Management Consulting Division): esta consultoria tem o objetivo de manter um grupo de alto nível de consultores internos, para dar assistência na resolução de problemas nas plantas

dos fornecedores. A meta dos consultores era melhorar a qualidade e produtividade dos processos e reduzir estoques;

3. Equipes para resolução de problemas: são criadas equipes para resolver problemas emergentes de um ou mais fornecedores. Normalmente, a empresa escolhe um fornecedor que esteja mais avançado no tema em questão e incentiva a troca de informações entre os fornecedores.

Conforme MacDuffie e Helper (1997), o relacionamento da Honda com seus fornecedores é baseada em alguns aspectos chaves. A Honda seleciona fornecedores que sejam autoconfiantes, com uma base de clientes diversificada, para que não fiquem tão suscetíveis às flutuações de demanda da Honda. Outro ponto a ressaltar, é o fato da Honda privilegiar a compra de seus componentes e matérias-primas próximo aos locais onde fabrica seus carros.

A Honda seleciona os fornecedores a participar de seu programa de manufatura enxuta privilegiando aspectos de gerenciamento, em detrimento de aspectos técnicos, pois segundo ela, as atitudes de gerenciamento são mais importantes do que o conhecimento técnico. MacDuffie e Helper (1997) ressaltam alguns exemplos de comportamento esperado do fornecedor:

 A disposição em correr riscos;

 Investimentos em tecnologia de ponta, à frente de seus competidores;  Investimentos em capacitação dos recursos humanos;

 Fazer tudo isto sem compromissos contratuais.

Com os fornecedores que se adaptam a este tipo de comportamento, a Honda estabelece relacionamentos de longo prazo, inclusive em períodos de crise. Estes fornecedores com rápida adaptação e nível de serviço condizente com a expectativa da Honda têm prioridade em receber novas peças no desenvolvimento de novos carros.

O Programa de manufatura enxuta da Honda com fornecedores chama-se “BP”, que significa melhores processos, melhores performances e melhores práticas. Neste programa, times multifuncionais da Honda e do fornecedor trabalham por semanas e até meses em projetos de melhoria da cadeia de suprimentos, sendo que inicialmente os projetos de menor investimento são priorizados.

Os objetivos do programa “BP” são os seguintes:

 Obter melhores dados e realizar análises mais aprofundadas dos problemas, baseadas em fatos reais;

 Buscar o senso comum, e soluções de baixo custo, sempre utilizando a metodologia dos cinco porquês;

 Conhecer o contexto analisando os componentes atuais, nos locais atuais e nas situações atuais;

 Criar um fluxo suave para a produção, sem desperdícios.

Os ganhos obtidos em sete fornecedores que foram estudados por MacDuffie e Helper (1997) alcançaram valores significativos, como 25% de aumento de produtividade em média, e 66% de melhoria em índices de qualidade.

Lopez (2007) relata a experiência vivida pela Bosch para externalizar o Lean a outros elos da cadeia produtiva, junto a cerca de 30 fornecedores parte do Programa FFGA (Fit For Global Approach) cujo princípio básico é levar a eles os conceitos lean.

A Bosch oferece aos fornecedores uma consultoria de 2 anos e cerca de 400 horas de treinamento. A escolha dos fornecedores é feita pelas áreas de negócio da Bosch, em comum acordo com a Diretoria de Compras, decisão esta reforçada por meio de uma visita prévia do responsável pelo programa com vistas a avaliar a predisposição do fornecedor em participar. O programa baseia-se na metodologia que prevê que os ganhos a serem divididos em termos financeiros deve ser fruto de melhorias implementadas através da eliminação de desperdícios, com o apoio do cliente.

Ainda segundo o autor, o investimento feito pela Bosch no desenvolvimento de fornecedores tem se traduzido em melhoria consistente dos indicadores que avaliam os seus desempenhos, como: OTD – On Time Delivery; PPM – Parts per Million; PLKZ – Problem Supplier Indicator. Os resultados em termos de redução de custos foram divididos com os fornecedores e houve uma significativa melhora nos indicadores de fidelidade de entrega e de qualidade dos produtos fornecidos, ao longo da cadeia de agregação interna, bem como junto as cliente.

Rossi (2008) analisa os resultados da aplicação de um modelo de implantação de Manufatura Enxuta na cadeia de fornecedores da Embraco, sendo o grande foco dos trabalhos, implantar sistemas puxados com fornecedores. Os objetivos da Embraco com a realização do programa de manufatura enxuta com fornecedores são bem claros:

 Maior flexibilidade;  Redução de inventários.

Estes objetivos buscam tornar a cadeia mais enxuta e eficiente, para responder mais rapidamente aos clientes, com menores estoques na cadeia.

Para a implantação da mentalidade enxuta, e difusão dos conceitos pela empresa, foram estabelecidos coordenadores de implantação, que respondem por áreas específicas da empresa e estão vinculados à Engenharia de Manufatura. O coordenador de manufatura enxuta para a área de Materiais é responsável por levar os conceitos enxutos para a cadeia de fornecimento da Embraco, atuando diretamente na interface Embraco-Fornecedor, buscando eliminar os desperdícios da cadeia para possibilitar menores lead-times de atendimento, maior flexibilidade nas entregas e um menor estoque no processo.

A política escolhida, em relação aos ganhos obtidos com os trabalhos realizados no fornecedor é de não exigir percentual sobre as melhorias implantadas que impactem diretamente em benefícios para o fornecedor, e nem exigir reduções de curto prazo no custo do produto em função das melhorias obtidas. Os ganhos almejados com redução de custo são de médio e longo prazo, sendo que o ganho de curto prazo dos trabalhos geralmente se reflete na redução dos estoques na cadeia, e na redução do lead time e aumento da flexibilidade, que representam um ganho significativo para ambas as empresas.

Nesse estudo pode-se ressaltar melhorias de até 50% nos tempos de setup, como no fornecedor “E”, e reduções de estoque de até 40% para o fornecedor “A” e 50% para o fornecedor “E”, em relação às quantidades anteriores à implantação do sistema puxado. Além disto, as paradas de linha da Embraco em decorrência de falta de componentes reduziram em até 95%, como foi o caso do fornecedor “A”.

No estudo de D'Angelo e Amato Neto (2008), analisando as relações de seis empresas de autopeças com diferentes montadoras de automóveis, é possível dizer que a influência das montadoras nas autopeças para ser enxuta é muito positiva, apesar de às vezes, não ser realizado pelas empresas de autopeças. Em poucas palavras, pode-se dizer que, a relação das montadoras com as empresas de autopeças buscam a realização dos princípios da produção enxuta em áreas produtivas e administrativas. Quase todos os requisitos das montadoras estão em linha com estes princípios, embora existam alguns requisitos que são contra os princípios lean. Alguns exemplos de exigências que estão em consonância com os princípios lean são:

 Um elevado nível de controle de processo;  A padronização das operações logísticas;  Sistema de certificação de qualidade;  Garantia de qualidade do produto;

 Redução de custos e desenvolvimento de recursos humanos.

Ainda segundo os autores, os requisitos das montadoras contra os princípios lean são os estoques de segurança que o fornecedor deve ter perto da fábrica dos clientes e do pessoal técnico do fornecedor que trabalham na montadora para resolver os problemas que podem vir a acontecer. Essas duas necessidades são o resultado da crença de que os problemas irão ocorrer em um momento indefinido. Os princípios da produção enxuta dizem que se você tiver um problema, você deve eliminar a causa raiz e não deve colocar algo (pessoas) para minimizar o efeito do problema. No entanto, um carro é formado por milhares de peças e da falta de um é suficiente para impedir a comercialização de uma unidade. Portanto, os requisitos da indústria automobilística poderia estar errado de uma forma teórica, mas na abordagem prática, eles são muito compreensíveis.

No estudo de Bastos, Luna e Damm (2009), avaliando a efetividade de um programa de capacitação de fornecedores lean da empresa ALFA (montadora de nome fictício), sinalizam que os resultados observados apontam para a consolidação de algumas das ferramentas aplicadas pelo lean manufacturing, em nível suficiente às melhorias de índice de fidelidade de entrega e de qualidade dos produtos entregues entre alguns desses fornecedores. O programa de capacitação de fornecedores da empresa ALFA visa levar os conceitos de lean manufacturing aos elos da cadeia produtiva. Entre os seus objetivos incluem-se: potencializar o nível de qualidade e fidelidade de entrega de um grupo seleto de fornecedores; levar o conceito da eliminação de desperdícios e geração de valor à gestão de seus negócios; desenvolver fornecedores locais para serem Global Players e; auxiliar a implementação dos conceitos Lean no fornecedor. O programa dura dois anos e conta com 384 horas de treinamento em sete módulos são: Ferramentas Lean, Ferramentas Preventivas da Qualidade, Gestão do Valor Lean, Logística Integrada, Padronização do Trabalho, Suporte Tecnológico, Gestão de Pessoas e Negócios.

O processo de avaliação realizado pela empresa ALFA sobre os fornecedores compreende avaliações quadrimestrais, onde os auditores da empresa ALFA avaliam o grau de maturidade dos fornecedores nos seguintes itens: puxada da produção, setup, TPM, 5S´s,

Padronização, Tratativa de não-conformidade, FMEA de processos, Poka Yoke, Logística integrada, Melhoria Contínua, Controladoria e Gestão de Pessoas. Os auditores utilizam uma tabela de referência com parâmetros pré-estabelecidos que orientam a avaliação.

Com base no referencial teórico pesquisado, é apresentado uma síntese das motivações e dos mecanismos de apoio mais relevantes, para disseminar as práticas da produção enxuta na cadeia de suprimentos (Quadro 7).

Quadro 7 – Síntese das motivações e dos mecanismos de apoio

Autor Mecanismo Motivação

MacDuffie e Helper (1997)

Times multifuncionais da Honda e do fornecedor

- Encorajar novos pensamentos sobre os processos de manufatura; - Soluções de baixo custo;

- Criar um fluxo suave para a produção, sem desperdícios. Lopez (2007) - Consultoria de 2 anos

- 400 horas de treinamento

- A divisão dos ganhos em termos financeiros, deve ser fruto de melhorias implementadas, através da eliminação de desperdícios, com o apoio do cliente.

- Melhora nos indicadores de fidelidade de entrega e de qualidade dos produtos fornecidos.

Rossi (2008) - Parceria para implementar sistemas puxados com fornecedores

- Maior agilidade (redução do Lead Time). - Maior flexibilidade.

- Redução de inventários.

- Não exige percentual sobre as melhorias implantadas que impactem diretamente em benefícios para o fornecedor.

Bastos, Luna e Damm (2009) - Consultoria de 2 anos - 384 horas de treinamento em sete módulos.

- Potencializar o nível de qualidade e fidelidade de entrega. - Levar o conceito da eliminação de desperdícios e geração de valor à gestão de seus negócios.

- Desenvolver fornecedores locais para serem Global Players. Marksberry (2012) - Associação de fornecedores. - Consultoria no processo produtivo. - Times para resolução de problemas.

- Transferência de tecnologia e conhecimento para os fornecedores.

- Troca de informações entre a Toyota e seus fornecedores. - Desenvolvimento mútuo e treinamento entre os membros da associação.

- Realização de eventos sociais.

- Melhorar a qualidade e produtividade dos processos e reduzir estoques.

- Resolver problemas emergentes de um ou mais fornecedores. Fonte: Elaborado pelo Autor