Fra Japansk bilindustri (TPS) til begrepet Lean

Trimph of the Lean Produktion system

Begrepet Lean kom først i 1988, da det ble brukt av Johan Krafciki artikkelen Trimph of the Lean Produktion system (Modig & Åhlström, 2015). Artikkelen sammenlignet produksjonsnivået mellom forskjellige bilprodusenter og presenterte to indentifiserte produksjonsyster: ett robust og ett sårbart system. Dette medførte at Krafick stakk hull på myten om at stordriftsfordeler og avansert teknologi (robuste produksjonssystemer) skapte produktivitet. I stedet viste Krafick til fabrikker, blant annet Toyota, som leverte høy produktivitet til tross for lav lagerbeholdning, lav buffer, og enkel teknologi (sårbare produksjonssystemer). Siden Krafick mente at ordet sårbar hadde negative konnotasjoner ble ordet byttet ut med Lean (Modig & Åhlström, 2015).

The Machin That Changed The World

Idèene som Krafick beskrev har sine røtter i forskningsprogrammet International Motor Vehicle Program (Modig & Åhlström, 2015). Andre forfattere som også har latt seg inspirere av denne forskningen er James P. Womac, Daniel T. Jones og Daniel Roos. I boken The Machin That Changed The World presenterte forfatterne en dyptgående oversikt over hva Lean Produktion handlet om gjennom å henvise til «dynamisk teamarbeid» og «respekt for menneskelige systemer.» Boken var et resultat av mange års studier og la vekt på hvordan Toyota, gjennom sin produksjonsorganisering, oppnådde bedre kvalitet og produktiviteten enn konkretene.

Womack, et al. (1990) videreførte de grunnleggende tankene bak Lean i form av fire kjerneprinsipper:

I. Samarbeid II. Kommunikasjon

III. Effektiv bruk av ressurser og eliminering av sløsing IV. Kontinuerlig forbedring.

Lean Thinking: Banish waste and create wealth in your corporation

I senere tid utviklet James P. Womac og Daniel T. Jones Lean konseptet ytterligere og publiserte utallige artikler og bøker. Et eksempel på dette er boken Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation, fra 1996. I boken fokuserte Womack & Jones (1996) på hva et selskap måtte gjøre for å «være Lean». Dette ble gjort gjennom å skissere fem fundamentale prinsipper, med vekt på implementering:

I. Spesifiser verdi (fra kundens ståsted) II. Kartlegg verdistrømmen

III. Skap flyt i verdistrømmen

IV. Etterspørselen skal dra produktet gjennom prosessen (sug-system) V. Søk perfeksjon

Decoding the DNA of the Toyota production system

I artikkelen Decoding the DNA of the Toyota production system kritiserte Spear og Bowen (1999) bedrifter som innføre Lean fordi de hadde et for sterkt fokus på verktøy og taktikker, og ikke på de operasjonelle prinsippene til Toyota. På bakgrunn av dette presenterte Spear og Bowen (1999) et konseptuelt rammeverk for å forstå̊ hvordan Lean- prinsippene kan generaliseres. Rammeverket, som har store likestrekk med Womack & Jones (1996) sine fem punkter, består av fire prinsipp som underbygger «Lean fremgangsmåte»:

I. Alt arbeid skal være standardisert med hensyn på innhold, sekvens, tidsbruk og resultat.

II. All intern kundeleverandørkontakt må være direkte og tydelig III. Flyten av alle produkter/tjenester må være enkel og direkte

IV. Forbedringer må gjennomføres strukturert og i samsvar med vitenskapelig metode

The Toyota Way.

I 2004 lanserte Jeffrey K. Liker boken The Toyota Way. Boken ble svært populær, ikke bare i produksjonsindustrien, men også innenfor tjenestebransjen. Ifølge Liker (2004) vil en organisasjon som kun implementer verktøy og metoder bare ende opp med å endre selve

prosessen i organisasjonen. Ved å glemme det menneskelige aspektet mister organisasjonen den vesentlige essensen som er nødvendig for å endre selve tankegangen og holdningen i organisasjonen. For målet er, Ifølge Liker (2004), å skape en atmosfære for kontinuerlig læring samt et miljø som ikke bare aksepterer endringer, men også omformer den. Liker (2004) mente derfor at det måtte gjøres endringer i organisasjonskulturen før verktøyene og metodene kunne gi resultater. Ut i fra denne forståelsen beskriver Liker (2014) 14 prinsipper for Lean ledelse, hvordan man skal være Lean samt hvilke verktøy man skal anvende for å oppnå det man ønsker:

Langsiktig filosofi

I. Baser lederavgjørelsene på langsiktig filosofi (også på tross av kortsiktige finansielle tap)

Riktige prosesser skaper riktige resultater

II. Skap kontinuerlig prosessflyt som sørger for at problemer kommer til overflaten

III. Bruk «pull-systemer» for å unngå overproduksjon IV. Jevn ut arbeidsmengden

V. Stopp prosessen om nødvendig for å fikse problemer, slik at kvaliteten blir riktig første gang

VI. Standardiser oppgaver og prosesser, slik at de kan forbedres kontinuerlig, og slik at de ansatte får en enklere jobb

VII. Bruk visuell kontroll, slik at det ikke forekommer skjulte problemer VIII. Bruk bare pålitelige, gjennomtestete teknologi som støtter de ansatte og

prosessen Utvikle ansatte og partnere

IX. Utvikle ledere som virkelig forstår jobben, lever ut filosofien og lær den til andre

X. Utvikle eksepsjonelle mennesker og team som følger selskapets filosofi XI. Respekter partnere og leverandører ved å utfordre dem og hjelpe dem med

å forbedre seg

Løs kontinuerlig grunnleggende problemer, slik at organisasjonens læring fremmes.

XII. Gå å se med egne øyne for og forstå situasjonen skikkelig

XIII. Ta beslutninger sakte via konsensus, og implementer avgjørelsene raskt XIV. Bli en lærende organisasjon gjennom ustoppelige refleksjoner og

kontinuerlig forbedring.

Både The Machin That Changed The Worldble og Lean Thinking har blitt bestselgere over hele verden og har ifølge Modig & Åhlström (2015) vært de største bidragene til å utvikle og spre Lean konseptet. For mens boken The Machin That Changed The World gjorde Lean produksjon tilgjengelig for allmenheten (Rolfsen, 2014), gjorde boken Lean tinging det mulig for hvilken som helst bedrift og «leanifisere» driften og forbedre flyten i prosessen (Modig & Åhlström, 2015). Videre støttes Liker (2014) forståelse av at det må gjøres endringer i organisasjonskulturen før verktøyene og metodene kan gi resultater, av blant annet Professor Kjell Arne Røvik, ekspert på «organisasjonsmotorer.» I en artikkel i Aftenposten skriver Røvik (2011). at «Ofte ender reformer med et kompromiss ved at ideene tas inn slik at lederne tror at de har tatt dem i bruk som verktøy, mens de ansatte vet at lite er endret. Det øker følelsen av avstand mellom arbeidsfolk og ledersjiktet.”

Det er flere likhetstrekk mellom prinsippene til Womack & Jones (1996), Spear & Bowen (1999) og Liker (2004). Men, i tillegg til flyt, kundeverdi og kontinuerlig forbedring har Liker (2004) tatt opp ledelse som et viktig punkt. Videre fremstår prinsippene til Liker (2004) mer konkret ved at de blant annet spesifiserer verktøy for å oppnå̊ Lean.

I tillegg til å beskrive Lean-prinsipper og Lean-verktøy har Liker (2004) også prøvd å avkrefte noen myter/oppfatninger om hva TPS er, samt beskrive hva TPS faktisk er:

Myter om TPS Hva TPS virkelig er

- En håndfast oppskrift på suksess - Et ledelsesprosjekt eller program - Et sett med verktøy for implementering - Et system kun for produksjonsområdet - Kan kun implementeres kortsiktig eller

mellomlang tid

- En måte å tenke på - En total ledelsesfilosofi - Fokus på total kundetilfredshet - Et miljø for teamarbeid og forbedring - En evig søken etter en bedre måte - Innebygd kvalitet i prosessen

- Organisering og disiplinert arbeidsplass - Evolusjonær

Tabell 3. Toyota Production System (Liker, 2004).

Ved å se på lovnader i litteraturen om en mager og fleksibel produksjon, økt medarbeidertilfredshet og effektivitet, tegnes det et forførende bilde av en ny type organisasjon.

Ifølge Ramsdal & Skorstad, (2004) er den ikke bare mager og fleksibel, den er til og med human.