Forventninger knyttet til instituttlederrollen

Døving et al. (2016) påpeker at profesjonsutøvere som blir ledere, opplever nye forventninger til sin rolle. Samtidig kan ulike forventninger til rollen føre til rollekonflikter for lederen. Som den ene respondenten påpeker, er det er veldig press fra ulike grupperinger i NTNU. Flere instituttledere opplever at det er forventninger både til deres lederferdigheter, men også faglige ferdigheter. Dette gjør at det oppstår et forventningspress fra to leire, som igjen kan føre til rollekonflikter for instituttlederen. Dette er i samråd med Døving et al. (2016), som sier at profesjonsutøvere som inntar lederroller kan måtte håndtere forventninger både til sin faglige kompetanse men også lederkompetanse. Samtidig opplever instituttlederne at det er kryssforventninger fra overordnede og underordnede. En av respondentene omtaler disse kryssforventningene som en balanseøvelse, fordi man må representere nedover i hierarkiet, men også oppover. Grunnet krysspresset er instituttlederne avhengig av å balansere mellom en formidlerrolle og en talspersonrolle. En av instituttlederne sammenligner dette med å være en sjonglør. Dette krysspresset kan sammenlignes med det klassiske «mellom barken og veden»-perspektivet som gjelder for mellomledere.

49

De ansatte har forventninger til at instituttlederne skal representere instituttet utad. Dette kan ses i sammenheng med Mintzbergs talspersonrolle, som handler om å representere og fremme organisasjonen til blant annet utenforstående og overordnede (1973; som sitert i Yukl, 2013).

Ifølge en av respondentene handler dette til dels om at instituttet skal få sin andel av

ressursene. Dette betyr at talsperson-rollen blir viktig særlig i forhold til de overordnede, da det er de som sitter med den store pengesekken. Talsperson-rollen er tidligere diskutert basert på den formelle- og den opplevde rollen. Basert på den nylige diskusjonen avdekkes også de ansattes opplevelse av deler av instituttlederrollen.

Samtidig som at kryssforventningene fra overordnede og underordnede oppleves som tyngende, har også instituttlederne forventninger til seg selv. I stor grad handler disse

forventningene om å gjøre instituttet til noe bedre enn det er i dag. Forventninger til seg selv ser ikke ut til å oppleves like tyngende som forventningene fra ledelsen og de ansatte. Dette er naturlig, da forventningene de har til seg selv kan nedjusteres i forhold til de omkringliggende forventningene. En av respondentene valgte bevisst å tone ned forventningene til seg selv, fordi forventningene fra de ansatte var store nok i utgangspunktet. Dette henger også sammen med at de fleste respondentene har blitt oppfordret til å søke på stillingen som instituttledere.

Dette gjør dermed at forventningene automatisk skrus opp, fordi det er forventet at den

ønskede instituttlederen skal gjøre en god jobb for instituttet. Flere av respondentene valgte av den grunn å holde sine egne forventninger på et lavt nivå.

Ifølge Coll og Freeman (1997) fører ulike rolleforventninger til en rollekonflikt. De anser rollekonflikt som en del av begrepet rollestress. AFFs undersøkelse har avdekket resultater knyttet til rollestress, og finner blant annet at norske ledere sjelden opplever rollestress

(Richardsen & Matthiesen, 2013). I motsetning til denne undersøkelsen, er det i denne studien avdekket at det foreligger mye rollestress knyttet til instituttlederrollen. Det kan dermed slås fast at instituttlederrollen her skiller seg ut fra andre norske ledere.

4.4 «Det er skummelt å tenke på at universitetsverdenen er drevet sånn»

En stor andel av respondentene påpeker at de ikke har noen formell form for

ledelsesutdanning. Likevel har enkelte av respondentene hatt ulike former for ledelsesteori gjennom sine utdannelser. Samtlige respondenter sier imidlertid at de har hatt ulike lederroller i tidligere karriere. Flere av instituttlederne har hatt stillinger som prosjektledere og

avdelingsledere, to instituttledere har hatt lederroller i næringslivet, mens én av respondentene

50

har drevet eget firma. NTNU tilbyr også enkelte ledelseskurs som noen av respondentene har benyttet seg av, og en av respondentene sier at:

Vi har… noe sånn intern utdanning på NTNU, sånn program som kjøres gjennom NTNU sentralt, men også gjennom fakultetet, og nå går jeg på noe som heter

Dekanskolen, som arrangeres av Universitets- og Høgskolerådet for alle dekaner, og også instituttledere på store institutt får mulighet til å bli med da. Så det går jeg på akkurat nå.

Dekanskolen er et lederutviklingsprogram som arrangeres av Universitets- og høgskolerådet (Universitets- og høyskolerådet, 2018). Målgruppen er nyansatte dekaner, men programmet er også åpent for instituttledere av store institutter (Universitets- og høgskolerådet, 2019).

Hensikten med programmet er å utvikle det personlige lederskapet, herunder strategisk ledelse, organisatorisk omstilling og det å lede gjennom andre (Universitets- og

høyskolerådet, 2018). Andre viktige temaer «er blant annet sektorkunnskap og strategisk ledelse, rolleforståelse, utfordringer knyttet til ulike organisasjonsmodeller, endringsledelse, delt vs. enhetlig ledelse, valgt eller tilsatt, faglig ledelse (forsknings- og utdanningsledelse), personal og økonomi» (Kunnskapsdepartementet, 2014, s. 205).

Som vi allerede har diskutert, er det flere kvalifikasjoner som er ønskelig ved ansettelse av instituttledere. En av respondentene påpeker at det fra de ansattes side er ønskelig at en instituttleder skal ha sterk faglig forankring, og sier at:

Hvorfor instituttlederrollen ikke er så interessant? Nei, fordi de fleste ønsker jo… en leder som har en faglig forankring. Man ønsker ikke en liksom leder utenfra uten faglig forankring, og de som har sterk faglig forankring ønsker jo først og fremst å holde på med fag. Så… det tror jeg er… hovedgrunnen.

Vedkommende påpeker derfor at instituttlederrollen ikke anses som særlig ettertraktet. I UH-sektoren generelt ser ikke mellomlederrollen ut til å være særlig ettertraktet, hvilket ifølge Larsen (2002) kan begrunnes i at rollen har gått fra valgt til tilsatt leder. Til tross for at tidligere rektor, Gunnar Bovim, har uttalt at instituttlederrollen er den viktigste jobben ved NTNU, sammenligner en annen respondent rollen med en uriaspost. En uriaspost beskrives som en utsatt rolle, særlig i forbindelse med konflikter (Stordalen, 2020). Grunnlaget for denne sammenligningen er at en instituttleder skal sortere ut hva som er viktig, men samtidig sørge for at taket ikke ramler i hodet på de andre ansatte.

Gjennom intervjuene ble flere trekk ved UH-sektoren bemerket av respondentene. Et av disse trekkene er bruk av faglig ledelse. Som tidligere nevnt innehar alle respondentene doktorgrad innenfor sitt fagfelt, men svært få av de innehar ledelsesutdanning. To av respondentene sier

51

at «det er ganske skummelt å tenke på at universitetsverdenen er drevet sånn» og at «det er et eller annet som skurrer litt med ledelsesstruktur og kompetanse da». En annen respondent uttrykker at:

Nei det som har overrasket meg mest er hvordan rollen har forandret seg i løpet av de [antall år som instituttleder] årene. Fra å være sånn tillitsvalgt-representant nesten, og hvor ting… var veldig uformelt på mange vis. Til at det er blitt mer og mer og mer formalisert og mer og mer profesjonalisert.