Faglig – og profesjonell ledelse

«Å bli kastet ut i en jobb man ikke har noen utdanning til å gjøre, annet enn å vite hva som kan være gode faglige valg for instituttet jeg leder, det er ganske enkelt

ekstremsport» (Kulset, 2020).

«Ledere i akademia opplever ofte å komme i et krysspress mellom profesjonell ledelse og faglig legitimitet» (Skorge & Svantesen, 2016b).

Med bakgrunn i disse utsagnene, samt en pågående diskusjon om dilemmaet mellom faglig- og profesjonell ledelse, vil teori omkring faglig- og profesjonell ledelse presenteres. Når faglig- og profesjonell ledelse er definert, vil noen av resultatene fra Skorge og Svantesen (2016a) og Larsen (2002) sin studie inkluderes. Til slutt omtales det å bli leder for første gang, og hvordan det påvirker lederens identitet.

Ifølge O. E. Vie (2012) befinner norsk ledelse seg i skjæringspunktet mellom faglig- og profesjonell ledelse. Faglig ledelse er et lederideal hvor lederen har svært høye faglige

11

kunnskaper, gjerne gjennom utdanning eller opplæring. Profesjonell ledelse forekommer derimot når ledelse ses på som en egen profesjon. Det viser seg at idealene om profesjonell ledelse står sterkere enn idealene om faglig ledelse (O. E. Vie, 2012). O.E. Vie (2012) påpeker at jo nærmere man er det profesjonelle idealet, desto lengre unna er man den

operative kjerne i organisasjonen. I denne studien forstås profesjonell ledelse som de som har ledelsesutdanning, men som ikke har utdanning innenfor det fagfeltet de er leder for. Motsatt forstås faglig ledelse som de som har utdanning innenfor fagfeltet, men som ikke innehar ledelsesutdanning. Studiens forståelse av faglig ledelse er at en person blir leder begrunnet i gode faglige kunnskaper, sterkt knyttet til den tradisjonelle fagtradisjonen. Profesjonell ledelse forstås som ledelse hvor lederkvalifikasjoner blir sett på som et fag i seg selv.

Når definisjonene av faglig- og profesjonell ledelse nå er fastsatt, kan studien nå presentere teori knyttet til profesjonsutøveres overgang fra arbeidstaker til arbeidsgiver. Profesjoner er det samme som yrkesgrupper (Døving, Elstad & Storvik, 2016). Ifølge Døving et al. (2016) får ulike profesjonsutøvere ofte muligheten til å påta seg ulike lederroller i sin egen

organisasjon, eksemplifisert ved pedagoger som vil bli rektorer, sykepleiere som vil bli avdelingsledere, eller kunsthistorikere som vil bli museumsdirektører. Når profesjonsutøvere inntar ulike lederroller, opplever de nye forventninger til sin rolle (Døving et al., 2016).

Eksempelvis kan det oppstå rollekonflikter, da det kan være ulike forventninger knyttet til rollen (Døving et al., 2016). Trolig må profesjonsutøvere som inntar lederroller håndtere forventninger både knyttet til sin faglige kompetanse men også lederkompetanse (Døving et al., 2016).

Mens Døving et al. (2016) ser på overgangen fra arbeidstaker til arbeidsgiver for den

generelle profesjonsutøver, ser Skorge og Svantesen (2016a) på overgangen fra vitenskapelig ansatt til leder i UH-sektoren. Deres studie baserte seg på instituttledere ved Høgskolen i Oslo og Akershus. En av deres respondenter uttrykte at «ledelse i akademia er noe av det mest krevende som er» (s. 156). Videre viser studien til at «ledelse er kanskje ikke ansett for særlig viktig i akademia, og man blir ikke nødvendigvis respektert som leder» (Skorge & Svantesen, 2016a, s. 177-178). Dette begrunnes i den akademiske tradisjonen som innebærer stor grad av autonomi blant de vitenskapelige ansatte. Flere av respondentene uttrykker at det å være leder for vitenskapelige ansatte handler om sjonglering (Skorge & Svantesen, 2016a). Siden UH-sektoren har vært i stor endring, både i størrelse og kompleksitet, uttrykker en av deres respondenter at «ledelse er noe annet i dag» (Skorge & Svantesen, 2016a, s. 178). Dette

12

begrunnes ved at det har skjedd en profesjonalisering av lederrollen, og at det foreligger økte krav til lederrollen.

UH-sektoren ser dermed ut til å ha utviklet seg til å bli mer profesjonalisert. En tidligere studie på profesjonaliseringen av UH-sektoren, er Larsen (2002) sin studie, som så spesielt på instituttlederrollen. Respondentene i denne undersøkelsen var særlig opptatt av at

instituttledere skulle ha sterk faglig legitimitet samt ledelseskompetanse (Larsen, 2002). I St.meld.nr. 27 (2000-2001) foreslo departementet å styrke faglig ledelse på grunn- og avdelingsnivå, for å sikre og utvikle kvaliteten på utdanning og forskning (Det kongelige kirke- utdannings- og forskningsdepartement, 2001). Det foreligger derfor et økt fokus på bruk av faglig ledelse. I Skorge og Svantesen (2016a) sin studie etterlyser imidlertid deres respondenter mer formell lederutdanning. I en annen studie på ledere i UH-sektoren opplever respondentene at de mangler mellommenneskelige ferdigheter til å takle eksempelvis

vanskelige samtaler med ansatte (Preston & Price, 2012). Til tross for at ledelse har fått økt betydning i sektoren, synes ikke mellomlederrollen å være særlig ettertraktet (Larsen, 2002).

Dette kan skyldes flere variabler, men en av grunnene kan være at sektoren har gått fra valgte ledere til tilsatte ledere (Larsen, 2002).

Når de vitenskapelige ansatte skal gå fra arbeidstaker til arbeidsgiver, skjer en omfattende omveltning; «man blir (eller bør bli) en annen» (Skorge & Svantesen, 2016a, s. 161). Det å bli leder for første gang er ifølge Haaland og Dale (2005) en lang og personlig tung prosess. En slik transformasjon kan også være smertefull, men høyst nødvendig for å kunne utvikle sitt lederskap (Skorge & Svantesen, 2016a). Skorge og Svantesen (2016a) slår fast at god ledelse først finner sted når lederen tør å være leder og frigjøre seg fra sin fagrolle. De viser videre til at instituttledere gjennom transformasjonen ikke ønsker å avlære sin fagrolle, og at det hos instituttledere ser ut til at fagidentitet og lederidentitet eksisterer parallelt. Videre påpeker de at «som mellomleder i en sektor der ledelse har lav status, kan de være mindre villige til å gjennomgå det identitetsskiftet som flere mener er nødvendig».

Overgangen fra arbeidstaker til arbeidsgiver kan by på flere utfordringer når man blir leder for første gang (Haaland & Dale, 2005). Førstegangsledere blir ofte overrasket over hvor mye som endrer seg når man går fra fagarbeider til leder. Deres undersøkelser viser også at førstegangsledere blir særlig overrasket over at det å takle mennesker blir den største

utfordringen. Førstegangsledere går som regel fra å være arbeidstaker til å være arbeidsgiver, hvilket endrer både oppgaver, ansvar og relasjoner. De påpeker videre at man gjennom

13

transformasjon fra ansatt til arbeidsgiver får en ny karakter og identitet, hvilket resulterer i at man blir leder (Haaland & Dale, 2005).

Skorge og Svantesen (2016a) fant en sammenheng i at ledere som gikk fra å være arbeidstaker til arbeidsgiver, ble oppfordret til å søke på lederstillingen i UH-sektoren. Resultater fra deres undersøkelse viser også at de fleste av deres respondenter hadde et sterkt ønske om å gjøre en forskjell i lederjobben. Flere av respondentene påpeker at overgangen fra vitenskapelig ansatt til leder har vært krevende og annerledes enn forventet. Det påpekes også at forholdet til lederne i nivået over kan være utfordrende, samtidig som at personlige aspekter kan være utfordrende fordi man nå må fokusere mer på å behandle alle likt (Skorge & Svantesen, 2016a).