Den opplevde instituttlederrollen i lys av Mintzbergs teori

Ifølge Mintzberg (1973; som sitert i Yukl, 2013) og Døving et al. (2016) er en leders arbeidshverdag fragmentert, hektisk og variert. Respondentene påpeker at det er de som har det overordnede ansvaret for instituttet, hvilket ifølge Døving et al. (2016) sammenfaller med å inneha en lederrolle. De fragmenterte arbeidshverdagene får vi forståelse av når vi ber respondentene sammenligne sin rolle med en sportsgren. Triatlon, tikamp, intervalltrening og å være en allrounder er sportsgrener som nevnes av respondentene. Noen dager må man springe fort mens andre dager må man hoppe langt. Disse grenene gir dermed assosiasjoner til varierte arbeidsdager, med variert tempo og krav til instituttlederen. Interessant er det også at to andre respondenter sammenligner rollen sin med de strategiske sportsgrenene amerikansk fotball og sjakk. Dette begrunner de blant annet med at man må komme seg gjennom et spill, hvor man enten vinner, spiller uavgjort eller taper. Dette vitner om at disse respondentene opplever at de må gjennom en kamp, men mot hvem? Dette vil omtales senere i studien.

Data viser at respondentene opplever stress når ansvaret er uavklart eller når de skal arbeide med budsjett og regnskap for instituttet. Ifølge AFFs undersøkelser øker lederes stressnivå når de står overfor uforutsigbare situasjoner, og når toppledelsen utøver lite støtte til lederen (Richardsen & Matthiesen, 2013). Flere av respondentene har uttalt at de delegerer det

økonomiske ansvaret til andre ved instituttet, nettopp fordi deres økonomiske kunnskaper ikke

40

er på et tilstrekkelig nivå. Når de derimot skal fastsette budsjett for et nytt år, må

instituttlederne være med i prosessen, da de har det overordnede ansvaret. I slike situasjoner hvor kompetansen er utilstrekkelig, kan støtte fra ledelsen være ønskelig. Da hovedansvaret for regnskapet ligger hos instituttlederne, kan dette føre til at stressnivået øker.

Videre skal vi knytte instituttlederes opplevelse av egen rolle opp mot Mintzbergs lederroller.

Tilnærmet alle instituttlederne har en kontorsjef, ansvarlig for støttefunksjonene, og to nestledere som er ansvarlig for forskning og utdanning. Ifølge respondentene har

instituttlederne det overordnede ansvaret for instituttet, og da også for forskning, utdanning og støttefunksjonene. Ifølge Mintzbergs rolleteori sammenfaller dette med lederrollen, som skal sørge for at underenhetene integreres som en del av organisasjonen. Samtidig skal en

lederrolle bidra til å skape et godt prestasjonsmiljø for organisasjonen. Respondentene

forteller at en del av deres rolle innebærer å motivere de ansatte til å oppnå målsetningene for instituttet. Samtidig skapes et godt arbeidsmiljø ved at instituttlederne delegerer

arbeidsoppgaver som de ikke har kompetanse til å gjennomføre selv. Ved å delegere arbeidsoppgaver til de som utfører en arbeidsoppgave på best måte, belønner man gode prestasjoner og skaper et godt prestasjonsmiljø. Dette gjør at lederrollen tillegges mye vekt ved instituttledernes opplevelse av egen rolle.

Mintzbergs neste rolle er kontaktrollen, som handler om å knytte til seg eksterne kontakter.

Ingen av respondentene påpeker etablering av kontakter som en av deres arbeidsoppgaver.

Kontaktrollen tillegges dermed ingen vekt av instituttlederne selv. Videre skal en gallionsfigur opptre på ulike symbolske plikter, som deltakelse av sosial karakter eller signering av ulike dokumenter. Kun en av respondentene bemerker dette, og vedkommende sier at det er noen symbolske handlinger en instituttleder må gjøre. Dette innebærer blant annet taler ved bursdager og julebord. Samtidig er innvielse av nytt skoleår noe en

instituttleder bruker å opptre på, men dette er ikke blitt nevnt av noen av respondentene. For utenforstående kan slike opptredener være merkbare og noe en antar er en stor del av jobben som instituttleder. Likevel er opplevelsen at gallionsfigurrollen tillegges lite vekt av

instituttlederne.

Med Mintzbergs overvåkningsrolle skal lederen søke informasjon for å oppdage problemer og muligheter. Heller ikke denne rollen vektlegges av instituttlederne gjennom dybdeintervjuene.

De to neste rollene, formidlerrollen og talsperson-rolle, bemerkes derimot i større grad. Flere av respondentene påpeker at de opptrer som en mellommann mellom ledelsen og de ansatte.

En av respondentene omtaler instituttlederrollen som en oversetter-rolle. Dette henspiller seg

41

på at instituttlederne både må formidle og gjøre forståelig det som kommer fra nivåene over instituttlederen, men samtidig også sørge for at noen av signalene fra de ansatte pipler

oppover i hierarkiet. Samtidig påpeker flere av instituttlederne at deres oppgave blant annet er å sørge for at de ansatte ikke blir nedlesset med informasjon, men at de kun siler ut relevant informasjon for instituttet og dets ansatte. Instituttledernes oversetterrolle stemmer godt med perspektivet om at mellomledere er «mellom barken og veden». Instituttlederne skal være en budbringer fra ledelsen til de ansatte, men også fra de ansatte til ledelsen. Dette gjør at formidlerrollen og talspersonrollen tillegges mye vekt i instituttlederrollen. Preston og Price (2012) omtaler blant annet instituttledere som svamper, fordi de må suge opp bekymringer fra underordnede og overordnede. Å være en svamp og oversetter har en nær sammenheng med antakelsene mot mellomledere. Eller som et usexy mellomleggspapir som stanser all dialog fra toppledelsen og ut til de ansatte, slik Rydland (2015) sa det.

Entreprenørrollen gjør ledere til en initiativtaker for kontrollerte endringer. Dette omtales ikke av instituttlederne, og tillegges derfor ingen vekt i instituttledernes opplevelse av egen rolle. Som vi senere skal belyse, innehar instituttlederne et stort personalansvar for sine ansatte. Dette innebærer blant annet å takle kriser som sykdom og dødsfall, både hos de ansatte, deres pårørende eller hos studentene. Samtidig innehar instituttlederne det

overordnede ansvaret for hele instituttet, og er derfor også ansvarlig for eventuelle ulykker.

Dette gjør at kriserollen tillegges noe vekt av instituttlederne. Videre innehar også

instituttledere en ressursallokator-rolle, fordi de står ansvarlige for økonomien ved instituttet.

De har derfor anledning til å fordele de utdelte midlene, men også fordele personalet på best mulig måte for å fullføre instituttets strategier. I tillegg handler ressursallokator-rollen om at lederen selv kan fordele sin egen tid, noe man får inntrykk av hos instituttlederne. Da de innehar det overordnede ansvaret for instituttet, har de også mandat til å bestemme hva som skal gjøres til enhver tid, både for seg selv, men også for andre. Likevel er det tidligere blitt konkludert med at kravene til instituttlederne er så mange at tiden ikke strekker til for å velge arbeidsoppgaver. Ressursallokator-rollen tillegges dermed mye vekt i instituttledernes

opplevelse av egen rolle, da de har mandatet til å fordele både økonomiske ressurser og personalressurser. Mintzbergs siste rolle er forhandlerrollen, som blant annet innebærer å delta i ulike kontraktsforhandlinger. Som nevnt, har instituttledere personalansvar, og har derfor også mandat til å ansette og avslutte kontrakter med ansatte. Samtidig ser vi at det ikke foreligger noen andre opplevelser som kan knytte seg til forhandlerrollen, og forhandlerrollen tillegges derfor lite vekt. Oppsummert fordeler den opplevde instituttlederrollen seg slik: