IN THE FIELD

Esta investigação demonstrou que os factores mais relevantes na implementação e divulgação do PS e do MCO, no Banco Alfa, foram o apoio da Administração, a liderança do projecto, a equipa permanente, a existência de recursos adequados e o “internal commitment”, confirmando a ênfase dada a estes aspectos por alguns autores.

A presença da Administração é visível em vários momentos deste projecto. Aquando do seu arranque, com a constituição de uma equipa de acompanhamento multidisciplinar e com a contratação e disponibilização dos meios e recursos necessários à sua implementação. Durante o projecto, como elemento de suporte, quer na resolução de conflitos de interesses (contribuindo para o desbloqueamento de alguns obstáculos na obtenção de informação de

input ao PS e MCO), quer pelo facto de o seu apoio ter tornado o PS e o MCO relevantes para

as várias Direcções do Banco, quer facilitando a realização das tarefas de recolha das actividades, objectos de custeio e drivers junto dessas Direcções. Na fase de divulgação do PS e MCO, a Administração fomentou a utilização do PS, com acções de divulgação em reuniões de quadros e através da solicitação da sua informação em documentos de suporte à tomada de decisão, dissipando algumas das barreiras à consulta dos relatórios do PS provocadas pela ausência de formação aquando do seu lançamento. Deste modo, a Administração contribuiu para o envolvimento global do Banco, que se reflectiu no aumento de rigor na informação fornecida pelas Direcções (relativa aos factores de esforço na realização das actividades, objectos de custeio, ponderadores e drivers), na adopção do PS e MCO pela cadeia hierárquica da Rede Comercial, na autoformação e na colocação de questões no sentido de melhorar a qualidade do próprio MCO. Esta constatação relativa ao papel da Administração no Banco Alfa reforça a importância do factor “top management support” para o sucesso da implementação de novas técnicas/ABC focado por muitos investigadores (que estudam os factores que influenciam as implementações de sistemas ABC), como Anderson (1995), Krumwiede (1998), Shields (1995) e Shields e Young (1989, 1997). Do mesmo modo, mas com base no seu “behavioral model for implementing cost management systems (the “Seven

Cs” model)”, Shields e Young (1989: 22) acresce a necessidade do “commitment to continuous improvement”, o qual também é evidenciado neste case study. Contudo, importa

referir que embora tenha surgido um novo modelo de mercado interno para responder ao tema controverso sobre o benefício/custo com a prestação de serviços entre as diferentes UN, o impacto que a democratização da informação ía ter ao nível das relações de poder não foi considerado na implementação do ABC. E esse aspecto, quer pelo suporte da Administração, quer pela existência de uma equipa multidisciplinar, pelo papel do sponsor, ou pelo papel dos consultores MSR na ponte entre as diversas Direcções, não constituiu barreira à implementação do ABC, parecendo assim não confirmar a importância deste referida por Markus e Pfeffer (1983).

Um outro factor determinante para a realização do PS e MCO no Banco Alfa foi a liderança e a competência do “champion” do projecto (Dr. X), confirmando as conclusões de Argyris e Kaplan (1994) e de Shields e Young (1989, 1997) sobre este aspecto. Este caso demonstrou, em acordo com o referido por Argyris e Kaplan (1994: 89), que “traditional organizational

barriers for implementing change can be overcome by getting key managers engaged at appropriate times and in appropriate roles. And, in some cases, persuading the right people at the right time to support the effort can work”. A actuação do “champion “ (Dr. X) ao nível

do projecto traduziu-se numa focalização constante no objectivo do projecto, no permanente envolvimento e diálogo com as diversas Direcções necessárias à prossecução do PS e MCO ou potenciais utilizadoras dos seus outputs, na capacidade de exercer influência, e desbloquear/ultrapassar as dificuldades (como a falta de informação de qualidade), na tomada de decisões estratégicas, na liderança de equipas e sua coordenação com as várias Direcções, e na divulgação, promoção e realização de acções de formação aos quadros superiores sobre o PS e MCO. Este tipo de características e de funções do “champion” evidenciadas neste estudo são semelhantes às citadas por Shields e Young (1989: 21) onde, “champions often have

strong entrepreneurial skills and are willing to gamble their jobs on the success of the innovations they sponsor. …Other characteristics of champions include the ability to motivate others, the political savvy concerning when to bend organizational rules, and the knowledge of how to acquire all the resources needed for the implementation”.

A coesão e competência da equipa permanente de implementação do projecto constituída por elementos do Banco e consultores funcionais e de software foi outro factor da máxima relevância para a adopção e implementação do PS e MCO. À semelhança do que Shields (1995) salienta relativamente à formação e treino em sistemas ABC, foi muito importante a elevada experiência e competência técnica (ao nível dos consultores de gestão e de software)

que esta equipa reunia, assim como a elevada coordenação de actividades dentro da própria equipa (MSR, ZPD e GIG) e com as restantes áreas do Banco com que trabalhou. Realça-se o indispensável papel dos consultores de gestão (MSR) na adopção da metodologia ABC pelo Banco Alfa, no planeamento do projecto, na concepção e implementação do PS e MCO, na formação dos elementos do Banco sobre os conceitos ABC e na sua interligação com todas as áreas do Banco, acolhendo as suas diversas contribuições e lidando com as suas resistências. Este tipo de procedimento além de dotar o Banco com conhecimentos sobre ABC, criou condições à construção de um “internal commitment” dos participantes no PS e ABC. Estes consultores MSR, comparam-se aos “project’s advocates” designado por Argyris e Kaplan (1994) e de forma similar ao que se verificou neste caso de implementação a sua importância é também por eles reconhecida, inclusive na gestão de resistências. “The defensive behavior

can be used productively as a basis for generating questions and tests about the theory’s implications. This alternative mechanism requires advocates to be knowledgeable and skilled so they can pose questions and tests of the theory’s assumptions, statements, and prescriptions” (Argyris e Kaplan 1994: 104).

A existência de recursos adequados, já salientada por Shields (1995), foi também outro aspecto muito importante. Porque como se verificou neste case study, houve um momento em que existia o apoio da Administração, existia a liderança e os consultores (com conhecimentos e experiência sobre sistemas ABC e tempo), mas não havia informação de qualidade para alimentar o modelo já desenhado. Assim é importante haver pessoas com uma boa capacidade técnica e com experiência sobre este tema, pessoas com conhecimento do negócio e da empresa (como foi o Dr. F), ferramenta informática de suporte que não limite a implementação do projecto desejado, formação, e informação com qualidade que possibilite a implementação e torne credíveis os resultados obtidos com o MCO e o PS.

Por último, mas não menos relevante, destaca-se o “internal commitment” para a realização do PS e MCO. Este aspecto já foi também focado por Argyris e Kaplan (1994) e para eles “the best implementations will occur when individuals can create the conditions where their

commitment is intrinsically satisfying and rewarding” (Argyris e Kaplan, 1994: 91). O

compromisso pessoal e individual para a concretização do PS e do MCO é evidente ao longo de todo o projecto, e por vezes, no que se refere ao sponsor (Dr. X) e ao coordenador do projecto (Dr. F) aparece associado às suas características pessoais. Este foi o factor que esteve subjacente a todo o empenho e motivação dos participantes no projecto, permitindo o bom relacionamento e articulação entre os elementos da equipa fixa proveniente das diversas

empresas, o compromisso do sponsor com a realização do PS e MCO, a dedicação e perseverança do coordenador na obtenção de informação de input ao projecto, a ultrapassagem das diversas barreiras ao PS e MCO e à boa participação de todas as áreas do Banco envolvidas.

Um outro aspecto, que embora não seja fundamental também se demonstrou importante neste estudo, foi o facto de o ABC fazer parte integrante de um projecto de Profitability System. Neste caso, face às barreiras na obtenção de informação (nomeadamente com as transacções de balcão) e à inexistência de um historial de apuramento de custos ao nível do cliente, o facto de haver uma necessidade concreta de fornecimento da informação de custos ao PS, foi um aspecto que colaborou para a adopção do ABC e para a sua efectiva implementação no Banco Alfa. Esta conclusão reforça a sugestão de “integrating the CMS” de Shields e Young (1994) e a afirmação de (Eiler e Ball, 1997: B2-4) de que “an ABC implementation done in a

vacuum, without regard to other initiatives, is doomed to failure. Without some forethought about how the ABC system will be used, who will use it, and how it will interface with other progressive systems, unnecessary problems are sure to arise”.