ABANDONING THE COMMONS

No final de 2005, apesar da elevada utilização do PS e da construção dos modelos e dos relatórios terem contado com a participação de várias direcções, o MCO implementado já não respondia às necessidades do Banco. Era produzida informação demasiado detalhada para o objectivo de fornecimento dos custos ao PS, que não era utilizada e resultava num elevado consumo de tempo de processamento do MCO. Por sua vez, os custos unitários (mensais) registavam fortes oscilações que não traduziam a realidade da empresa, mas apenas as

flutuações da contabilização (como era o caso do mês Dezembro), o que se traduzia numa forte oscilação dos custos unitários imputados aos contratos nesses meses. Havia ainda uma diferenciação dos custos unitários imputados aos clientes consoante a sua Direcção, o que dificultava a comparação das rendibilidades entre clientes e gestores. Simultaneamente crescia a necessidade de imputar aos clientes, produtos e UN os custos comuns (“overheads”) não distribuídos, por forma a dar a conhecer à Rede Comercial qual o valor que era necessário gerar para cobrir todos os custos da sua estrutura de suporte. Também a existência de dados sobre comissões pagas ao nível dos contratos possibilitava a desactivação das regras de distribuição destas ao nível do MCO e a sua incorporação ao nível do MM (como já acontecia com as comissões recebidas). Ao nível dos relatórios era divulgada uma demonstração de resultados por actividades que não fornecia informação relevante e não era utilizada.

Para suprir estas necessidades, em 2006, a equipa do GIG (reforçada com um elemento da MSR e outro da ZPD) alterou a forma de cálculo do MCO e dividiu-o em dois processos: um anual, que calcula os custos unitários a utilizar durante o corrente ano e outro mensal. O processo anual utiliza a informação contabilística e as estatísticas do ano anterior, e as actividades, objectos de custeio, drivers e regras definidas para o ano corrente. Os custos unitários apurados são analisados e servem de input ao processo mensal. Este reparte-se em três fases e, à semelhança do processo anual, passou a incidir só sobre os custos com pessoal, FST e amortizações. Na primeira fase são tratados os custos directos e na segunda, são imputados os custos unitários dos contratos/transacções, aos contratos/transacções do mês. Numa nova fase, a terceira, são calculados e distribuídos os “custos comuns” que tiveram origem na rede comercial e nos serviços centrais e que não foram atribuídos às dimensões de produto, cliente e UN. Assim, deduzindo aos custos totais contabilizados no mês, os custos já imputados anteriormente, calculam-se os “custos comuns”. Depois, dividindo este valor pelo total dos custos já imputados é apurado o custo unitário dos “custos comuns”. Deste modo, não há a distorção da estrutura de custos anteriormente apurada com a metodologia ABC e TDABC. Este custo traduz o custo unitário de um “custo comum” por uma unidade de custo imputado, sendo de seguida atribuídos estes custos aos contratos/transacções. No MMI, os custos das agências que servem de base ao preço dos serviços internos continuam sem incluir os “custos comuns”. A distribuição destes custos foi considerada uma melhoria ao MCO como referiu o Subdirector da DPME:

“É um bocado difícil distribuir os chamados custos centrais e imputá-los a clientes, transacções e produtos. É uma questão, que já se tinha no arranque do PS, que é as ineficiências das direcções centrais serem imputadas às unidades de negócio, mas deve-se imputar. Em última instância vou ter de manter as pessoas, pelo que vou ter

de arranjar negócio. E ou a Rede desenvolve o negócio, aumenta a sua capacidade de penetração e a parte interna não recebe mais ninguém e torna-se mais eficiente e então já justifica a estrutura que tem. Ou então, tenho de repercutir os custos no cliente porque preciso de sobreviver” (Dr. B, Outubro 2007).

Além desta alteração mais estrutural realizaram-se outras optimizações que consistiram na (1) passagem do processo de extracção dos dados do DW para a própria equipa do PS, (2) na articulação das actividades, objectos de custeio e drivers indicados pelas diversas direcções comerciais, em regras uniformes e transversais a toda a Rede, (3) no agrupamento dos custos ao nível da Direcção, quando não fosse necessário um nível mais detalhado (Serviço) para atribuição das actividades, (4) na substituição de todas as actividades de suporte individualizadas por apenas uma actividade, sempre que o objecto de custeio de destino fosse o “custo comum”, (5) no agrupamento das actividades de negócio em actividades mais generalistas sempre que os drivers de actividades fossem os mesmos e se mantivesse a relação de casualidade e (6) na associação dos objectos de custeio à família de produto e não ao produto em si, de modo a facilitar a manutenção do MCO e a garantir a existência de um custo unitário para os produtos novos. Em resultado de todas estas alterações, o processamento do MCO passou de 72 para 22 horas. Todavia ainda ficaram pendentes outras alterações ao MCO, como revelou o Director do GIG:

“Actualmente gostava de ter um MCO diferente do que existe. Foi possível em 2006 fazer uma revisão profunda ao processo de custeio. Porém não basta, temos potencialidades para fazer melhor, essencialmente em duas áreas. Uma, que é melhorar o dicionário de actividades. A definição de actividades deveria estar mais direccionada para aquilo que mais contribui ou deveria contribuir para a formação do preço, e não foi esse o princípio que houve no início. Outra área é a melhoria da relação causa-efeito de alguns drivers utilizados por forma a afinar a característica de custos variáveis. E apesar de haver alguma insatisfação ao nível do custeio, porque há sensação que podemos evoluir, também é verdade que sem termos passado por tudo aquilo que passámos, não poderíamos ter chegado a este ponto. Hoje sabemos muito bem onde estão as nossas necessidades em termos de custeio. Estes são os desafios que o MCO vai ter para o futuro” (Dr. X, Novembro 2007).

Os relatórios de UO foram também alterados, substituindo-se a demonstração de resultados por actividades por uma demonstração de resultados por natureza só com os custos directos da UN. A visualização dos “custos comuns” (overheads) foi incluída em todos os relatórios, após o apuramento da rendibilidade, tendo surgido o conceito de “rendibilidade após overheads”. De notar contudo, que em virtude das alterações efectuadas em 2006, a divulgação do PS só se verificou no segundo semestre desse ano. Nos meses seguintes a disponibilização do PS ocorreu no mês a seguir ao mês a que respeitava a informação, melhorando o aspecto referido por todos os utilizadores que era o atraso na divulgação dos dados.