Alvesson (2004) conclui que faz sentido classificar as Organiza- ções Intensivas em Conhecimento (OICs) como uma categoria distinta
de organizações, cujas características diferem das de organizações mais burocráticas, embora a delimitação do que é uma OIC não seja precisa. Conceitos relacionados às OICs e aos trabalhadores do conhecimento são úteis no que eles podem contribuir para um melhor entendimento de uma importante parte dos negócios e da vida do trabalho. A suposição fundamental de Alvesson (2004) é de que as OICs são intensivas em ambiguidades, oriundas do alto grau de complexidade de suas tarefas e situações. Contudo, as diferentes partes de uma empresa podem variar quanto à intensidade do conhecimento. Para se caracterizar como uma OIC, a importância e o tamanho relativo das unidades intensivas em conhecimento da organização devem ser significativas.
Alvesson (2004) destaca dois tipos de OICs: as empresas de ser- viço e as empresas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Uma das diferenças principais entre os dois tipos é que o primeiro lida com intan- gíveis, e a maioria de seus profissionais interage diretamente com o mercado (clientes), enquanto que as empresas de P&D tipicamente pro- duzem um produto (tangível), e a interface entre seus empregados e os clientes é, usualmente, realizada pela área de marketing. Contudo, a dis- tinção entre os dois tipos de OICs nem sempre é clara. Algumas empre- sas de P&D, por exemplo, envolvem o cliente no desenvolvimento de seus produtos. Em outras, o produto desenvolvido é intangível, como no caso das empresas desenvolvedoras de software. As OICs possuem as seguintes características (ALVESSON, 2004):
1. Trabalho baseado no conhecimento. A essência das atividades de uma OIC está nas habilidades intelectuais de grande parte de sua for- ça de trabalho (ALVESSON, 2004). Os trabalhadores do conhecimento são indivíduos altamente qualificados e experientes (SWART et al., 2003). A elaboração de conceitos e ideias é crucial para a realização do trabalho, enquanto que a transformação de materiais ou a realização de serviços tangíveis são menos significativas. A divisão entre conceitua- ção e execução do trabalho é limitada.
2. Alto grau de autonomia. Os trabalhadores do conhecimento são, frequentemente, as pessoas mais familiarizadas com as especifici- dades de um problema. Seus superiores podem ter uma experiência geral maior, mas eles entendem menos sobre o que pode e deve ser feito em situações específicas (ALVESSON, 2004). Isso proporciona aos traba- lhadores uma maior autonomia. Eles tendem a ser as pessoas mais apro- priadas para decidir como iniciar, planejar, organizar e coordenar a mai- or parte de seu próprio trabalho (NEWELL et al., 2002).
3. Uso de formas adaptáveis (ad hoc). As OICs desviam-se, em maior ou menor grau, dos princípios burocráticos (ALVESSON, 2004).
O alto grau de customização e inovação inerente às suas atividades faz com que princípios gerenciais tradicionais, tais como a padronização, a rotinização e a supervisão, sejam aplicados de forma mais flexível. A estrutura das OICs tende a ser mais horizontal e descentralizada (ad hoc), geralmente baseada em times, e seus processos mais flexíveis e integrados (NEWELL et al., 2002).
4. Uso extensivo de comunicação para a coordenação e resolu- ção de problemas. Por possuírem formas organizacionais mais flexíveis e por ser a natureza de suas atividades complexa e ambígua, as OICs necessitam fazer uso extensivo de comunicação, com o objetivo de co- ordenar pessoas e resolver problemas. Regras, planos e metodologias que descrevem como as coisas devem ser feitas são menos importantes. Os times devem planejar e replanejar o seu trabalho, exigindo comuni- cação e negociação entre os membros (ALVESSON, 2004).
5. Relações com os clientes. O trabalho nas OICs é, frequente- mente, centrado no cliente. Isso significa que as questões técnicas en- volvidas na resolução de problemas únicos não podem ser separadas das relações sociais. A relação com o cliente é complexa e demanda extensa comunicação, com forte componente face a face, para se chegar a enten- dimentos e expectativas comuns (ALVESSON, 2004).
6. Assimetria de informação e poder. Há uma tendência de os clientes confiarem na competência do trabalhador do conhecimento para a resolução de seus problemas específicos, colocando o trabalhador em posição de superioridade. O cliente torna-se dependente e vulnerável. Por outro lado, existe uma assimetria financeira em favor do cliente, já que ele paga pelo trabalho realizado, deixando a OIC e os trabalhadores do conhecimento em uma posição de subordinação (ALVESSON, 2004).
7. Avaliação subjetiva e incerta da qualidade do trabalho. A re- solução de problemas complexos e únicos acarreta dificuldades na ava- liação da qualidade do trabalho. Muitas atividades intensivas em conhe- cimento, como as de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), perduram por longos períodos e seus resultados são difíceis de serem antecipados. A- tividades centradas no cliente também são difíceis de serem avaliadas, tanto em termos de resultados como em relação à contribuição individu- al do trabalhador, já que a definição e a resolução de problemas são, frequentemente, realizadas com a participação do cliente (ALVESSON, 2004).
3.1.3 OICs e Inovação
conhecimento nas organizações. Eles afirmam que as organizações têm se esforçado em melhorar o uso do conhecimento existente com o obje- tivo de aumentar a eficiência e têm ignorado os processos e práticas ne- cessárias para a exploração e a criação de novos conhecimentos. Essa visão a respeito do uso do conhecimento está baseada na perspectiva estrutural do conhecimento e pressupõe que codificar o conhecimento é bom para o desempenho da organização. Entretanto, essa visão tem re- cebido críticas. Donaldsson (2001) alerta que a criação, a estocagem e a transmissão de conhecimento nas organizações podem, na verdade, au- mentar a burocracia. O conhecimento não deve ser visto como um valor em si mesmo, mas como um ativo que adiciona valor a produtos e pro- cessos. A alternativa sugerida é aplicar o conhecimento para atividades relacionadas à inovação (NEWELL et al., 2002).
Fundamentados na perspectiva processual do conhecimento, Ne- well et al. (2002) concebem a inovação como um processo dinâmico, social e intensivo em conhecimento. É um processo acumulativo e inte- rativo, onde vários atores, conhecimentos e tarefas interagem. Nas orga- nizações, a inovação pode ser representada por quatro episódios recursi- vos: a formação da agenda, a seleção, a implementação e a rotinização (NEWELL et al., 2002). A formação da agenda diz respeito à consciên- cia inicial de novas ideias. A seleção está relacionada ao processamento e promoção de novas ideias dentro da organização até que uma ideia particular seja escolhida para o desenvolvimento. A implementação tem relação com a aplicação da ideia selecionada, resultando em novos pro- dutos, processos ou serviços. Enfim, a rotinização representa o desen- volvimento da inovação até o ponto em que o seu uso se torna rotineiro. 3.1.4 OICS e Cultura Organizacional
As OICs possuem um dilema gerencial. Por um lado, elas de- mandam autonomia, uma condição necessária para o trabalho criativo dos trabalhadores do conhecimento. Por outro, elas requerem mecanis- mos de controle, necessários para que as diversas ações que ocorrem na organização sejam coordenadas. Ou seja, as OICs demandam um balan- ço entre autonomia e controle, de forma que indivíduos autônomos tra- balhem de forma colaborativa em projetos (STARBUCK, 1992). A reso- lução desse dilema é uma das preocupações dos pesquisadores que in- vestigam as OICs.
A resolução do dilema pode ser alcançada através de uma forma de controle indireto que favorece o trabalho colaborativo – o controle cultural (ROBERTSON; SWAN, 2003). Essa forma de controle vai a- lém da criação de uma estrutura hierárquica mais horizontal, considera-
da uma condição necessária, mas não suficiente para o trabalho criativo (NEWELL et al., 2002). Ainda que a estrutura da organização seja hori- zontalizada, rotinas informais que inibem o trabalho criativo podem ser desenvolvidas e incorporadas à cultura da organização. A conclusão é que uma análise cultural deve ser útil para explicar a organização e o controle do trabalho em OICs (ROBERTSON; SWAN, 2003).
As análises culturais nas OICs têm sido realizadas sob duas pers- pectivas distintas (ROBERTSON; SWAN, 2003). A primeira, mais co- mum, procura identificar e descrever os tipos de cultura mais apropria- dos para sustentar as OICs. Essa perspectiva trata a cultura como uma variável da organização, uma coisa que ela possui (SMIRCICH, 1983). É assumido que existe uma relação de causa direta, positiva, entre a ação gerencial exercida sobre a cultura e a promoção do controle desejado sobre o comportamento dos trabalhadores (ROBERTSON; SWAN, 2003). Contudo, essa abordagem tem pouca relação com o comprome- timento dos indivíduos. Ela pode, na verdade, inibir a expressão da iden- tidade e valores do indivíduo, ao favorecer o sistema de valores da orga- nização (ROBERTSON; SWAN, 2003).
A segunda perspectiva, simbólica, enfatiza que é o significado atribuído a uma situação social particular que influencia o comporta- mento do indivíduo (ROBERTSON; SWAN, 2003). Nela, a cultura é vista como uma metáfora raiz, algo que a organização é, em vez de uma variável que ela possui (SMIRCICH, 1983). A adoção de tal perspectiva proporciona uma avaliação crítica das condições e consequências da cultura organizacional nas OICs (ROBERTSON; SWAN, 2003). Na perspectiva da cultura como uma variável, assume-se, de forma geral, que há consenso em toda a organização sobre os valores e outras mani- festações culturais que nela ocorrem (MARTIN, 2002). Contudo, o con- senso pode ser um objetivo difícil de ser alcançado nas OICs. Essas or- ganizações são constituídas por trabalhadores altamente individualistas, que possuem um forte sistema de valores profissional e pessoal (ROBERTSON; SWAN, 2003). Desse modo, a cultura organizacional nas OICs pode ser mais bem caracterizada pela fragmentação, onde a ambiguidade é vista como um aspecto normal e inevitável da vida orga- nizacional (MARTIN, 2002). A ideia de que a cultura é fragmentada é consistente com a perspectiva simbólica da cultura, onde diferentes in- divíduos podem dar diferentes significados para uma mesma situação social.