ENERGY EFFICIENCY IN INDUSTRIES

Para manter a força da aliança, Doz e Hamel (1998) enfatizam a necessidade de analisar o processo de colaboração e interacção como um todo e não apenas os resultados obtidos individualmente ou internamente, já que é através deste processo que se produz resultados.

Para Cravens, Piercy e Cravens (2000), existe a necessidade de proceder a avaliação do desempenho da parceria, dando ênfase a factores e critérios subjectivos como confiança, compromisso, entre outras características intangíveis.

De acordo com Guandlach et al. (1995) existem três aspectos importantes a relevar em relação à variável compromisso, em primeiro lugar, o interesse dos parceiros nas relações, em segundo lugar, a atitude na relação, e por último a continuidade, tendo por finalidade o alcance de objectivos mútuos. Pelo exposto e de acordo com Badaracco (1991), quando existe interesses e objectivos partilhados, esta colaboração na relação mútua afecta positivamente o desempenho.

Dado que o desempenho é o resultado da conduta estratégica da aliança ou da parceria, a avaliação da adequação estratégica pode contribuir para uma melhoria no desempenho da organização, entre os vários modelos de avaliação de alianças releva-se o realizado por Callahan e MacKenzie (1999), por meio do qual, são acompanhadas as expectativas dos parceiros, de forma a permitir ajustamentos na estrutura, sendo que as principais preocupações do modelo concentram-se em cinco aspectos, concretamente:

1) Motivos do parceiro na aliança; 2) Capacidade do parceiro; 3) Recursos de gestão;

4) Processos de desenvolvimento e 5) Cultura organizacional.

Como métricas os autores citam para o primeiro aspecto, a clareza dos motivos dos parceiros, os compromissos celebrados, congruência na relação, e as razões para eventuais conflitos.

Para análise da capacidade do parceiro, indicam a disponibilidade e a complementaridade das capacidades, o acesso às capacidades exigidas, conhecimento das habilidades do parceiro.

Quanto ao terceiro aspecto relevam os recursos de gestão e a sua rotatividade. No que diz respeito aos processos de desenvolvimento, recomendam considerar a análise da apropriação, ajustamento e maturidade dos processos, bem como a sua complementaridade e interacção para o desenvolvimento.

E por fim consideram como métricas relativas à cultura, os valores centrais, velocidade de decisão, aproximação e evolução das tarefas.

2.8. Síntese

A gestão das alianças destaca-se como uma condição necessária para a plena consecução das actividades de cooperação ou coopetição (cooperação + competição), assumindo uma relevância chave nas relações de parceria, pois permite vir a focalizar, gerir e promover a criação de valor entre os diversos parceiros, e entre eles a convergência de objectivos, harmonização e conciliação de interesses comuns, assentes na criação e reforço da confiança e cooperação, transferência de conhecimento, compromisso mútuo, sinergia nas intenções estratégicas, a implementação de ajustamentos e atitudes de flexibilidade, como forma de vir a permitir uma fluida interacção e adaptação entre os parceiros.

A orientação para o mercado está focalizada na gestão da informação, para que se possa analisar as necessidades dos clientes, promover a distribuir dessa informação internamente, e que de forma orientada e focalizada, captem, retenham e fidelizem os clientes, respondendo em tempo útil às suas necessidades actuais e potenciais.

Nas abordagens ao mercado as organizações podem adoptar uma de duas atitudes perante as suas exigências, as do tipo reactiva e as de antecipação, pelo que quando adoptam a segunda postura, essas organizações são market-driving num primeiro estágio de desenvolvimento de mercado, ajustando posteriormente esse posicionamento para uma estratégia market-driven, ou seja a segunda estratégia permite a sustentação das vantagens competitivas proporcionadas pela primeira, em suma as opções são sistémicas e adaptativas face às exigências e posicionamento das organizações no mercado, ocorrendo a complementariedade das posturas, mas em momentos temporais distintos.

A orientação para o mercado externo requer das entidades nacionais, que se promova formas de actuação colectivas (assentes em atributos de confiança e cooperação), com interacção, partilha de recursos e de capacidades (onde a aprendizagem e a adaptabilidade são entendidos como factores críticos de sucesso), assentes em posturas e estratégias concertadas, de forma a poderem conquistar Vantagens Competitivas nesses mercados, bem como o retorno pela via da performance e a consolidação das suas posições estratégicas.

A competitividade não sendo uma preocupação nova da generalidade do meio empresarial, tem vindo a assumir relevo crescente nos países ditos desenvolvidos, sendo considerado uma preocupação multifacetada, em resultado do efeito da globalização dos mercados e da produção, das novas formas de conhecimento e inovação, diminuição das distâncias pelo efeito das novas tecnologias e meios, bem como pela cada vez maior liberalização dos mercados.

As organizações devem-se especializar nos recursos e tecnologias em que são entendidos como mais eficientes, diferenciadores, e incorporem maior valor acrescentado (por via da inovação, conhecimento, ou outros) e consequente reforço das suas vantagens competitivas sustentável a longo prazo.

Tendo por base o actual contexto da globalização, as exigências dos consumidores e a agressividade dos concorrentes, a manutenção e sustentação das empresas no mercado, pressupõem que sejam capazes de acrescentar valor ao que produzem e que apostem no que de melhor sabem fazer, superando as expectativas dos consumidores.

A gestão da qualidade dentro das organizações deverá ser entendida como uma atitude e postura de cariz proactiva, atributo essencial para a sua sobrevivência e sustentação, pois através dela procuram assegurar, e conquistar níveis de superação elevados face às expectativas dos clientes, colaboradores, bem como da sociedade em geral, pois só faz sentido a sua existência se a mesma for sentida por quem a recebe.

A aprendizagem organizacional é a forma como as entidades interagem e partilham o conhecimento e como fazem uso da informação disponível, de forma a adquirirem mais e melhores conhecimentos, bem como no desenvolvimento das suas competências essenciais e na definição do seu posicionamento estratégico.

Na criação de conhecimentos, é preciso reconhecer que o conhecimento tácito e o conhecimento explicíto são complementares, e que ambos os tipos são essenciais para a sua criação. A divulgação das informações promove a aprendizagem quando o acesso à informação é distribuida e acessível a toda a organização.

Uma das maiores vantagens que as redes organizacionais permitem em termos de aprendizagem é o reforço e a oportunidade de aprender e evoluir em conjunto, pois para além da transferência e partilha dos conhecimentos que ocorrem nessas relações, permitem igualmente a proliferação de novos conhecimentos através da interacção.

Em termos de inovação constatou-se que a mesma pode ocorrer, a vários níveis, entre eles, produto, processos, ou serviço, entre outras.

Relevou-se que a a orientação para a inovação é conhecida como “inovatividade”, que traduz a abertura para novas ideias, e a capacidade para inovar, com reflexos nos resultados e na sua postura perante o mercado. Assim é de relevar a necessidade das empresas procederem a novas formas de cooperação entre si, como forma, de desenvolver recursos únicos e criadores de valor, através da articulação dos diversos stakeholders no processo de inovação, denominada por inovação aberta, ou seja que é partilhada com entidades externas.

Em suma, a performance traduz o resultado das posturas e níveis de actuação perante os diversos constructos anteriormente abordados, sendo que a satisfação do cliente, traduz-se em retorno financeiro para as organizações.

O cliente cada vez é mais exigente e conhecedor, pelo que as organizações têm de obter níveis crescentes de qualidade, excelência e reconhecimento dos seus produtos, têm de apostar no avanço e aplicação de novas formas de intervenção tecnológica, com os consequentes níveis de optimização de recursos, partilha de conhecimentos, quer internamente, quer com o meio envolvente, como forma de poder evoluir na cadeia de valor, de preferência agregada e com estratégias concertadas entre as diversas entidades que actuam no mercado.