CHALLENGES FACING THE ELECTRICITY MARKET

A intensificação da competitividade a uma escala global gerou no mundo empresarial um interessante e crescente fluxo de novas oportunidades e desafios às organizações, onde a expansão das relações para os mercados externos foram entendidos como oportunidades para melhorar a performance económica e o crescimento, diminuindo consequentemente a dependência dos mercados domésticos, o que implicou uma forte coordenação e integração das operações nos diversos mercados, como forma de se obterem economias de escala, promover a transferência dos conhecimentos e a optimização dos recursos.

Porter e Montgomery (1998) entendem que a globalização tende a impor às empresas uma actuação em mercados globais, como forma de obter e desenvolver vantagens competitivas através das redes de relacionamentos. Conceitualmente existem quatro tipologias de orientações estratégicas com maior referenciação aquando da adopção de processos de internacionalização, a saber: internacionais, multinacionais, globais e transnacionais (Porter, 1986; Bartlett e Ghoshal, 1988, 1989; Prahalad e Doz, 1987), as quais dependem estratégicamente de duas dimensões básicas: a adaptação e a integração local.

As estratégias internacionais, que adoptam uma orientação do tipo etnocêntrica, não exigem que se proceda a uma adaptação local, sendo as estratégias de actuação no estrangeiro como se fosse uma réplica das suas operações no país de origem. As estratégias multinacionais (ou multidomésticas) já envolvem a obtenção de adaptação ao mercado receptor, as quais assentam em estratégias e orientações de actuação policêntricas.

Uma estratégia de negócio é global quando a empresa compete nos principais mercados mundiais e quando o sistema de negócio é feito por integração e coordenação das actividades através das diferentes fronteiras (Lassere, 2003), ou seja adoptam uma orientação do tipo mista. Corresponde a uma visão do mundo como se de um só espaço homogéneo se tratasse em que todos os consumidores têm gostos e preferências semelhantes (Levitt, 1993).

Por fim as estratégias transnacionais procuram juntar os benefícios de ser simultaneamente “local” e “global”, pelo que em termos organizacionais têm a vantagem da dispersão das actividades, de modo a atingir quer a adaptação necessária a cada mercado e serem simultaneamente eficientes mundialmente, ou seja ao adoptar-se uma visão global, têm em consideração as diferenças locais (Bartlett e Ghoshal, 1989).

A óptica de análise da orientação para os mercados externos abre a perspectiva para a integração de duas teorias muito discutidas nos processos de internacionalização das empresas, concretamente entre a teoria económica (Dunning, 1980) e a teoria comportamental (Johanson e Vahlne, 1977).

Ao considerar que o início da internacionalização se concentra nas competências da origem ou vantagens de propriedade e na utilização das vantagens das subsidiárias no estrangeiro, todo a essência assenta na primeira teoria, a económica.

Por outro lado, ao considerar que a capacidade de configurar, renovar e adequar as competências da origem, para o mercado estrangeiro e transformá-las em capacidades dinâmicas, a serem replicadas na aprendizagem e na experiencia das relações internacionais, já dizem respeito ao segundo modelo, dito comportamental, no qual a dinâmica do mercado global impulsiona a constante recriação de competências (Augier e Teece, 2007; Eisenhardt, 2002; Sull e Escobari, 2004).

Para Engel, Blackwell e Miniard (1995), o país de origem actua como um critério de avaliação dos produtos, através dos quais os consumidores adoptam com base nas dimensões ou atributos dos mesmos, os seus julgamentos de avaliação face às diversas alternativas para uma compra específica, que podem assumir entre outras formas, a segurança, confiabilidade, preço, marca, garantia ou atributos e sentimentos relevantes associados à posse do produto.

Além das capacidades e dos recursos superiores, Aaker (1992) acrescenta que, existem outros factores a terem que ser considerados para se conseguir obter vantagens competitivas sustentáveis, nos mercados externos, pois requer que se estabeleça uma correcta análise e abordagem ao mercado, definição criteriosa das especificações dos produtos a comercializar, identificação dos concorrentes já estabelecidos, a que acresce perante Matsuno, Mentzer e Rentz (2000), uma atenção pertinente e cuidadosa perantes alguns factores críticos, tais como os aspectos legais e regulamentares, bem como as forças sociais e macroeconómicas.

Tendo por base os relacionamentos externos, nomeadamente na vertente de exportação, segundo Morgan, Kaleka e Katsikeas (2004) a interacção e a partilha de recursos e das capacidades disponíveis, bem como a intensidade competitiva dos mercados alvo e as decisões estratégicas competitivas adoptadas, determinam a obtenção de VC nesses mercados, bem como a correspondente performance conquistada.

Nos mercados externos as estruturas em rede são favorecidas através de dois importantes recursos, concretamente a confiança e a cooperação (Oviatt e McDougall, 1994), e de igual modo a aprendizagem e adaptabilidade, pois as empresas têm de ser capazes de “adaptar as suas competências principais ao longo do tempo” (Shi e Gregory, 1998: 202), e deter meios para a mobilidade e aprendizagem no cenário internacional.

Em termos teóricos e paradigmas utilizados na vertente literária da exportação, releva- se três perspectivas que são utilizadas para analisar a performance das exportações, concretamente:

i) A perspectiva baseada no paradigma Estrutura-Comportamento-Performance (SCP) com ligações à teoria organizacional, foi sustentada e testado empiricamente por Cavusgil e Zou (1994);

ii) A perspectiva baseada nos recursos (RBV), usada para desenvolver o modelo de Morgan, et al., 2004, na área de exportação;

ii) A perspectiva relacional ou comportamental que procura testar empiricamente os princípios críticos da teoria de relações transacionais (Relational Exchange Theory).

Com base nos dois conceitos dominantes de orientação para o mercado - Kohli e Jaworski (1990) e Narver e Slater (1990), Cadogan, Diamantopoulos e Mortanges (1999) desenvolveram um modelo de orientação para o mercado externo e a relação com a performance em mercados internacionais, composto por quatro construtos, dos quais uma integrativa - coordenação interfuncional, e as restantes de caracter comportamental - geração de inteligência exportadora, disseminação de inteligência exportadora e acção de resposta, todos orientados para competidores e consumidores, associando a sua relação com a performance.

Existe igualmente uma outra escala para análise dos mercados externos, desenvolvida por Matsuno, Mentzer e Rentz (2000), que se baseia na escala de Markor, e que segundo Kohli, Jaworski e Kumar (1993), aborda os comportamentos das organizações perante factores criticos de mercado, tais como os consumidores, concorrentes, aspectos legais, forças sociais e macroeconómicas.

No presente estudo de investigação vamos utilizar uma escala híbrida de orientação para o mercado externo, adaptada de Cadogan, et al., 1999, e Matsuno, et al., 2000.

Figura 10 - Modelo Orientação Mercado Externo.14

14 _{Fonte: Cadogan, Diamantopoulos e Mortanges, 1999}

Geração de Inteligência Disseminação Inteligência Acção da Resposta Coordenação Interfuncional Para Mercado Externo 68