3.1. Breve histórico
A história da empresa pesquisada está ligada aos fatos marcantes da vida política e econômica do Brasil nas últimas décadas. Desde a sua criação por Getúlio Vargas, em 1939, até os dias atuais, a empresa exerce um papel relevante para o crescimento do país, garantindo a realização de grandes empreendimentos. Inicialmente, o foco da empresa era direcionado para o seguro de incêndio. O sucesso foi imediato e, em pouco tempo, a empresa alcançou 90% de retenção dos prêmios do setor no país, o que possibilitou, aos poucos, a incorporação de novos ramos ao negócio. Na década de 1940, a empresa apoiou a obra de construção da Companhia Siderúrgica Nacional e os seguros contra riscos de incêndio e transportes se tornaram obrigatórios. Já na década de 1950, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) financiou em todo o país empreendimentos de infraestrutura fundamentais para o desenvolvimento econômico, período no qual a empresa passou a aceitar riscos em diversas categorias e criou a cobertura do seguro agrário.
Na década seguinte (1960), foram criados a Rede Ferroviária Federal, a Eletrobrás e o Sistema Nacional de Seguros Privados, com a contribuição e crescimento do mercado de seguro, mesmo período em que a empresa pesquisada adquiriu função regulatória no mercado de resseguro. No final dessa década, a empresa pagou as indenizações de três grandes sinistros: TV Paulista, fábrica de biscoitos Marilu e o incêndio da Volkswagen, comprovando a sua importância para o país. A maior façanha econômica e estratégica da década de 1970 foi a construção da Usina Hidrelétrica de Itaipu, que contou com o respaldo indispensável do
seguro e do resseguro. Nos transportes, houve destaque para a construção da Rodovia Rio- Santos e, na mineração, para os investimentos realizados pela Vale do Rio Doce. Foram anos de ouro para a empresa, que trouxe para o Brasil riscos que estavam no exterior e passou a aceitar negócios lá fora. Em 1975, por exemplo, o escritório em Londres registrou faturamento de US$ 50 milhões, 262% acima do apurado cinco anos antes.
Durante a década de 1980, a empresa assumiu a missão de flexibilizar o mercado, tomando diversas medidas para abrir o mercado para novas empresas, como o fim das cartas patentes para seguradoras. Foram aprovadas ainda a flexibilização das comissões dos corretores e a liberação das tarifas nos seguros de incêndio, automóvel e vida em grupo, o que fez com que novos produtos surgissem, favorecendo os consumidores. Em 1992, o governo anunciou a liberação de tarifas, assim como a reestruturação e a privatização da empresa pesquisada. Com a Lei das Licitações, o sorteio dos seguros de empresas públicas chegou ao fim. Em 1996, o Congresso Nacional aprovou a emenda que suprime a expressão “órgão oficial ressegurador” do artigo 192 da Constituição, o que representou o primeiro passo efetivo rumo à abertura do mercado de resseguro. No final da década de 1990, as atribuições de regulador do mercado de resseguro foram transferidas da empresa pesquisada para a Superintendência de Seguros Privados (Susep).
Em 2007, depois de um ciclo de 69 anos de monopólio, ocorreu oficialmente a abertura do mercado ressegurador brasileiro, com a publicação da Lei Complementar 126, respaldada, posteriormente, pela Resolução 168 da Superintendência de Seguros Privados (Susep). Dessa forma, a empresa precisou se preparar para o cenário de competição que se desenhava, dando continuidade a iniciativas que tinham por objetivo a sua modernização. Como dito anteriormente, durante o ano de 2013, a empresa concluiu com sucesso o seu processo de privatização e lançou a sua nova marca, anunciando em 2015 o maior lucro líquido recorrente de sua história: R$ 764 milhões.
3.2. Governança corporativa
Atualmente, a empresa pesquisada possui uma política que visa a consolidação dos princípios e práticas de Governança Corporativa adotados pela empresa e que contribui para o fortalecimento da transparência de sua gestão, para o aumento do valor institucional e para facilitar o acesso ao seu capital por parte de investidores, além de promover a sua perenidade. A governança corporativa envolve a direção e o monitoramento dos relacionamentos entre a
Companhia, o Conselho de Administração, a Diretoria Estatutária, os Comitês Estatutários, a Auditoria Independente, o Conselho Fiscal, os seus acionistas e o mercado.
Ao adotar boas práticas de governança corporativa, a empresa demonstra que a Administração se compromete com a transparência, a regularidade na prestação de contas, a equidade e a responsabilidade socioambiental, suportadas pela utilização de ferramentas de monitoramento que alinham o comportamento dos executivos aos interesses dos acionistas e da Companhia. Atualmente a estrutura acionária da empresa compreende os principais bancos brasileiros, bem como a participação do Governo Federal, conforme estrutura apresentada na Figura 8:
Figura 8 - Estrutura acionária da empresa
Fonte: Elaborado pela autora.
3.3. Estrutura e perfil organizacional
A empresa possui uma estrutura organizacional enxuta e com poucos níveis de gestão, sendo a Diretoria Estatutária composta pelo Presidente e quatro Vice-Presidentes responsáveis pela execução do planejamento estratégico aprovado pelos acionistas e pela administração dos negócios da empresa, conforme demonstrado na Figura 9 a seguir:
Figura 9 - Estrutura organizacional
Fonte: Elaborado pela autora.
Além disso, existem seis Diretorias e trinta e duas Gerências abaixo das Vice- Presidências que complementam o quadro de liderança desta companhia, que não foram detalhadamente demonstradas neste estudo de caso em função da confidencialidade e por não representarem o foco da presente pesquisa. As equipes, por sua vez, são compostas por profissionais com cargos de especialista, analista e demais. Adicionalmente, algumas equipes contam com o apoio de estagiários e de jovens aprendizes, os quais não estão demonstrados no perfil organizacional a seguir, cuja data base é dezembro de 2015.
Gráfico 1 - Número de empregados por nível hierárquico
6 32 101 173 53 365 0 100 200 300 400
Diretor Gerente Especialista Analista Demais Total
Fonte: Elaborado pela autora.
Gráfico 2 - Número de empregados por departamento
365 173 118 50 16 5 3 0 100 200 300 400 Total VP de Resseguros VP Executiva VP Fin. e de Rel. com Investidores VP de Riscos e Compliance Auditoria Interna Presidência
Gráfico 3 - Distribuição por gênero Gráfico 4 - Estado civil 43% 57% Feminino Masculino 44% 43% 7% 5% 1% Casado Solteiro Divorciado União Estável Outros Fonte: Elaborado pela autora. Fonte: Elaborado pela autora. Gráfico 5 - Faixa etária Gráfico 6 - Tempo na empresa
3% 39% 37% 16% 5% Menos de 25 anos Entre 25 e 35 anos Entre 36 e 45 anos Entre 46 e 56 anos Mais de 56 anos 46% 7% 33% 13% 1% Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Entre 11 e 15 anos Mais de 15 anos Fonte: Elaborado pela autora. Fonte: Elaborado pela autora.
Gráfico 7 - Renda bruta mensal Gráfico 8 - Nível de escolaridade
15% 21% 30% 18% 16% Menos de R$ 3.520,00 Entre R$ 3.520,00 e R$ 7.040,00 Entre R$ 7.040,01 e R$ 10.560,00 Entre R$ 10.560,01 e R$ 14.080,00 Mais de R$ 14.080,01 10 32 222 94 6 1 0 100 200 Não informado Ensino Médio Completo Ensino Superior Completo Pós-Graduação / Especialização Mestrado Doutorado
Fonte: Elaborado pela autora. Fonte: Elaborado pela autora.
De maneira geral, pode-se concluir que a população da empresa estudada tem em seu quadro um total de 365 empregados, sendo a maioria do sexo masculino (57%). Além disso, grande parte dos empregados (76%) tem idade entre 25 e 45 anos, sendo que praticamente a metade do quadro (46%) é formado por empregados com menos de 2 anos de empresa. Observa-se uma distribuição bastante equilibrada em relação à renda bruta mensal e um bom nível de escolaridade, tendo em vista que 88% dos empregados possui nível superior ou acima. Esse levantamento inicial do perfil organizacional da empresa servirá como parâmetro para a análise dos resultados em relação aos dados coletados durante a pesquisa junto aos participantes selecionados.
3.4. Cultura organizacional
A cultura organizacional na empresa pesquisada está em constante transformação em função das diversas mudanças no cenário externo e no ambiente interno. Por um lado, ainda são observados alguns comportamentos e procedimentos internos extremamente burocráticos que resistem desde o período em que a empresa era estatal. Por outro lado, percebe-se um enorme esforço e orgulho em atuar como uma empresa pioneira no desenvolvimento de avançadas plataformas tecnológicas e nas melhores e mais modernas práticas de gestão adotadas mundialmente.
A seguir são apresentados, de maneira bem resumida, os principais artefatos da cultura organizacional da empresa pesquisada, com o objetivo de sedimentar as bases necessárias para a análise e compreensão do presente estudo de caso, não sendo o foco dessa pesquisa aprofundar a análise sobre o constructo cultura organizacional e suas profundas dimensões.
Missão: Agregar valor aos clientes por meio de soluções de resseguro, buscar resultados sólidos para os nossos acionistas e perspectivas de crescimento para os nossos empregados. Visão: Ser um dos dez maiores resseguradores do mundo e uma das cem melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Valores:
Competência: Conhecemos e temos aptidão para o nosso negócio.
Ética: Em nossas atitudes, não abrimos mão de honestidade e moralidade.
Credibilidade: Agimos de forma verdadeira e nossos parceiros podem confiar em nós. Qualidade: Trabalhamos buscando o aprimoramento constante para atingir a excelência. Agilidade: Fazemos de tudo para responder no menor prazo possível.
Foco no Cliente: A satisfação do cliente é o nosso objetivo
Competências organizacionais: As competências organizacionais foram definidas a partir dos comportamentos, habilidades e atitudes esperadas dos empregados dentro do ambiente organizacional. Elas mantêm certa correlação com a missão, a visão e os valores da organização pesquisada, sendo divididas em dois conjuntos de competências, de acordo com as posições ocupadas - profissionais ou de gestão, conforme Quadro 6:
Quadro 6 - Competências organizacionais
Posições Profissionais Posições de Gestão Foco em Resultado Gestão para Resultados Habilidade Interpessoal Inteligência Organizacional Empreendedorismo Corporativo Orientação Estratégica Orientação à Mudança Gestão da Mudança
Análise e Solução de Problemas Desenvolvimento de Pessoas Qualidade / Tempestividade Gestão do Conhecimento
Competência Técnica Liderança
Fonte: Elaborado pela autora.
3.5. Principais resultados e ações realizados em 2015
A empresa pesquisada atua no setor de resseguros, tendo negócios em diversos países, com foco especial na América Latina. Em 2015, a empresa cumpriu a sua missão de manter-se como a líder em resseguros no Brasil. Em meio a um cenário macroeconômico desafiador, a empresa obteve resultados relevantes do ponto de vista operacional, que combinados ao resultado financeiro, contribuíram positivamente para o atingimento de um lucro líquido recorrente total de R$ 764 milhões, que representou um crescimento de 97% em relação ao mesmo período do ano anterior. O retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) foi de 29%, praticamente o dobro do retorno reportado no ano de 2014 de 15%. Além disso, houve um crescimento de 35% no faturamento, alcançando R$ 4,3 bilhões. Dessa forma, a empresa demonstrou a sua relevância no mercado de resseguros no Brasil, tendo em vista que o seu lucro líquido representou cerca de 80% do lucro total das resseguradoras locais, no período de janeiro a novembro de 2015, segundo a Susep.
Mesmo com os desafios impostos pelo cenário macroeconômico ao longo de 2015, a empresa conseguiu superar grande parte de seus objetivos, priorizando também o apoio a seis grandes projetos sociais totalizando cerca de R$ 2,2 milhões, destinados a fortalecer ações com foco nas áreas de saúde, bem-estar de crianças e idosos. Além disso, dedicaram especial atenção à gestão do capital humano, valorizando e reconhecendo os empregados considerados talentos, que sempre foram de extrema importância na condução dos negócios em função do caráter relacional do mercado e do profundo conhecimento técnico necessário para a avaliação dos riscos inerentes à operacionalização do negócio. Para tanto, foram estabelecidos e reforçados diversos programas de avaliação de performance, de reconhecimento, de desenvolvimento e de equilíbrio entre trabalho e vida pessoal que visaram contribuir para o atingimento da visão da empresa pesquisada. Atualmente, essa empresa está colocando como foco principal o desenvolvimento e a retenção de seus talentos.
3.6. Programas para gestão do capital humano
3.6.1. Programa de avaliação de desempenho
A empresa possui um moderno sistema para realizar a avaliação de desempenho de todos os empregados com base nas competências organizacionais definidas. O processo de avaliação de desempenho é o principal fornecedor de dados para processos críticos de Gestão do Capital Humano. A empresa acredita que um processo de avaliação bem feito possibilita mensurar o desempenho dos empregados em relação às competências e comportamentos estabelecidos, levando em consideração os valores culturais predominantes na empresa. Esse processo tem duas finalidades: superação do resultado da empresa no mercado em que está inserida e o desenvolvimento de pessoas.
A avaliação de desempenho multivisão adotada pela empresa, também conhecida como avaliação 360º, possibilita uma visão geral e ampla dos diversos interlocutores que interagem com cada empregado. Além disso, esse modelo aumenta o comprometimento e o senso de pertencimento e importância em todos os empregados, tendo em vista que nesse processo, a opinião de todos, independentemente do cargo, é importante. Na avaliação multivisão, o gestor recebe informações da auto avaliação de cada empregado, assim como a avaliação de diversas fontes, tendo em vista que cada empregado pode ser avaliado por seus pares, superiores, subordinados e clientes internos, que representam os contribuidores. Nesse caso, o gestor deve analisar todas as contribuições feitas para cada empregado da sua área antes de concluir a sua avaliação, pois desta forma ela será mais rica e completa, tornando o processo mais assertivo e menos subjetivo.
Depois das etapas acima, a avaliação realizada pelos gestores segue para um subprocesso de calibração denominado “colegiado”, no qual os líderes avaliam em conjunto cada empregado em comparação aos demais e definem a nota final de desempenho de cada um. Por fim, os gestores devem dar o retorno (feedback) para os empregados sobre a nota final de desempenho de cada um, em reuniões individuais, e elaborar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) que formalize as ações necessárias para o desenvolvimento de cada empregado durante o próximo ciclo de avaliação. Para facilitar a compreensão de todo o processo a Figura 10 a seguir apresenta um resumo de todas as etapas realizadas durante o ciclo anual de gestão de desempenho.
Figura 10 - Etapas do ciclo anual de gestão de desempenho
Fonte: Material disponibilizado pela empresa pesquisada.
Dessa forma, o ciclo anual de gestão de desempenho da empresa tem dois objetivos principais: avaliar a aderência de cada empregado às competências organizacionais definidas, conforme o nível profissional, e analisar a capacidade, o engajamento e a aspiração de cada empregado, para mensurar o seu potencial de carreira, como esquematizado na Figura 11.
Figura 11 - Objetivos do ciclo anual de gestão de desempenho
Fonte: Material disponibilizado pela empresa pesquisada.
Com base nas informações obtidas, torna-se possível distribuir a população da empresa em alguns grupos específicos que demandarão planos de ação diferenciados conforme o desempenho de cada grupo. Para tanto, se utiliza uma metodologia denominada “Nine in box” na qual ocorre uma correlação entre o potencial e as competências avaliadas, distribuindo todos os empregados dentro dos nove quadrantes propostos. Neste modelo adotado pela empresa, podem-se identificar 4 grupos diferenciados por cores na Figura 12 a seguir, tendo nos extremos: os empregados com baixo potencial e nota baixa em competências (grifados em laranja) os quais são avaliados para continuarem ou não na
empresa e, por outro lado, os empregados com alto potencial e nota alta em competências, denominados de “High Performer” (grifados em verde claro), que representam os empregados com melhor desempenho, que excedem as expectativas da empresa em suas funções atuais, demonstrando prontidão no curto ou médio prazo para assumir novas posições.
Figura 12 - Matriz Potencial x Competências
Fonte: Material disponibilizado pela empresa pesquisada.
Contudo, os resultados da avaliação de desempenho de cada empregado possibilitam a elaboração de um planejamento de diversas ações para melhorar a gestão do Capital Humano, estabelecendo regras e critérios claros para o desenvolvimento individual e organizacional e para a prática da meritocracia, o que, por sua vez, fortalece o senso de pertencimento, o comprometimento e o engajamento dos empregados.
3.6.2. Programa de avaliação de performance
A avaliação de performance é realizada no mesmo sistema que a avaliação de desempenho com base nas metas individuais estabelecidas. As mesmas se originam a partir de um desdobramento das metas corporativas definidas em função dos objetivos estratégicos da companhia para cada ano. Esses objetivos estratégicos são fruto do processo anual de planejamento estratégico da empresa no qual são avaliados as oportunidades e ameaças do setor, as forças e fraquezas da empresa, assim como os interesses dos diversos stakeholders
envolvidos, cabendo ao Conselho de Administração validar e aprovar os objetivos estratégicos e as metas corporativas propostas pela Diretoria Estatutária anualmente.
Depois da aprovação das metas corporativas anuais, elas são desdobradas para mensurar a contribuição e responsabilidade de cada Vice-Presidência para o cumprimento das mesmas, sendo em seguida cascateadas de acordo com os resultados esperados de cada Gerência. Os gerentes, por sua vez, têm o desafio de acordar metas individuais com cada um de seus subordinados, garantindo que as metas estejam de acordo com os resultados e contribuições esperados, conforme o nível profissional, e que as metas sejam desafiadoras, mas que ao mesmo tempo sejam passíveis de execução.
No início de cada ano, todas as metas são apuradas e, caso o desempenho da empresa tenha atendido aos objetivos estratégicos aprovados, ocorre a distribuição da Participação nos Lucros e Resultados (PLR) para todos os empregados ativos e inativos considerando as regras de elegibilidade, cálculo e pagamento presentes nas cláusulas do Acordo de PLR, assinado previamente entre a empresa e o sindicato representante dos empregados. Essa remuneração variável obtida a partir de uma performance diferenciada da empresa e de cada empregado para o atingimento de metas coletivas e individuais representa um grande fator de alinhamento de interesses e engajamento para todos os empregados.
3.6.3. Programa de reconhecimento
A empresa pesquisada elaborou um programa de reconhecimento denominado Outstanding Performance Award (OPA), que em português poderia ser traduzido como Prêmio para Desempenho Excepcional, destinado aos empregados que tenham se destacado pela condução de algum programa ou projeto que tenha sido muito relevante para toda a organização. Anualmente no mês de Janeiro os gestores indicam os seus subordinados que tenham se destacado, detalhando qual foi o programa ou o projeto desenvolvido pelo empregado indicado e quais foram os impactos dentro da organização, que podem ser uma melhoria de processo ou redução de custo, por exemplo. Após as indicações, é organizado um comitê formado pela Diretoria Estatutária da empresa que irá eleger os empregados que mais se destacaram.
No mês de Fevereiro todos os empregados indicados pelos gestores participam de um jantar de confraternização e, ao final do evento, os empregados que serão os ganhadores do OPA são anunciados recebendo um troféu que simboliza o reconhecimento da empresa pela
contribuição diferenciada no ano anterior. Além disso, recebem uma gratificação em dinheiro no ano seguinte ao de sua eleição, como mais uma forma de reconhecer este desempenho excepcional, desta vez de forma pecuniária. O pagamento no ano seguinte é uma estratégia da empresa para reter esses empregados de altíssima performance que representam os talentos da empresa.
Em Fevereiro de 2016, 22 empregados receberam o OPA em função de sua performance diferenciada durante o ano de 2015. Dentre os premiados havia 5 gerentes, 12 especialistas e 5 analistas que contribuíram para a implantação de sistemas e programas, com ações de redução de custo e comerciais que garantiram resultados muito importantes para a organização. Como eles são considerados os talentos da empresa no período do estudo de caso proposto, os mesmos fizeram parte do público alvo da presente pesquisa, o que foi melhor detalhado no capítulo de metodologia.