Campos (1992), no seu livro TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), escreve que gestão é o mesmo que controle e que gerir uma organização significa controlar todos os fatores de produção que geram os resultados.
No Total Quality Control - TQC, uma organização pode ser representada por um diagrama de causa e efeito, onde o efeito representa os produtos ou serviços que uma organização produz para os seus clientes e os fatores, o conjunto de causas. As causas são representadas pelos 6M (matéria-prima, mão-de-obra, máquinas, métodos, medidas e meio-ambiente). Sobre elas se estabelecem todos os motivos pela qualidade dos produtos e serviços e pelos resultados da organização.
O objetivo de toda organização é satisfazer às necessidades e às expectativas das pessoas que, no TQC, são os clientes, os acionistas, os empregados e a sociedade. Ainda podem ser acrescentados a essa lista os fornecedores.
Como o controle da organização se estabelece pelos fatores de produção, pelas causas, é importante conhecer todos esses fatores e ter a certeza de que eles estejam padronizados, para garantir a previsibilidade dos resultados.
Pode-se dizer, seguramente, que é sobre eles que se estabelecem os riscos. Esses fatores compreendem os elementos de um processo. Um entendimento inequívoco é de que a identificação dos riscos é feita sobre os processos, suas atividades e recursos associados. Podemos caracterizar por recursos pessoas, equipamentos e todos os insumos utilizados para o processamento do produto ou serviço, dentre os quais: matéria-prima e informações.
Os resultados, para o TQC, são a propriedade daquilo que o cliente deseja, de suas expectativas e necessidades. Garantir a qualidade para o cliente significa atender aos seus desejos, expectativas e necessidades, por meio do controle do processo. O processo é formado pelo conjunto de fatores (6M) que, devidamente gerenciados, isto é, controlados, resultará na satisfação dos clientes. Satisfazer aos clientes, isto é, seus desejos, expectativas e necessidades é, gerencialmente, especificar, criar medidas, desdobrar as especificações em
medidas para o processo, criar novas medidas de controle e procedimentos que, devidamente executados e controlados, resultam no que é esperado pelo cliente em termos de qualidade.
O termo qualidade é, algumas vezes, confundido com a qualidade intrínseca do produto ou serviço. A qualidade intrínseca do produto, no enfoque do TQC, é uma parte da qualidade – algumas vezes denominada de Q (maiúsculo), diferentemente do q (minúsculo) – e inclui: C (custo); A (Atendimento); M (Moral – associado à satisfação das pessoas – empregados); S (Segurança – ampliado nos enfoques mais recentes para M (Meio Ambiente) e S (Saúde)).
De forma mais ampliada, tal como especificam os critérios de excelência da Fundação do Prêmio Nacional para a Qualidade, quando o foco de gestão se expande para as demais partes interessadas, além dos clientes, o processo de gerenciamento, ou seja de controle, é o mesmo. Significa especificar desejos, expectativas e necessidades, tanto quanto normas e leis, de modo que possam ser desdobrados para processos, criando medidas e procedimentos para execução e controle.
Uma forma de representar uma modelagem do processo de gerenciamento é por meio do PDCA de melhorias (apud Juran, Campos, 1992). O PDCA, conforme Figura 3, abaixo, é um método gerencial que pressupõe que toda atividade gerencial deve ser conduzida por um ciclo de planejamento (Plan), Execução (Do), Avaliação (Check) e Ação Corretiva (Action). O PDCA é apresentado em três contextos: planejamento, melhoria e manutenção. Deve ser utilizado como uma estrutura de gerenciamento e pensamento, nos níveis estratégico, tático e operacional.
O conceito do PDCA é detalhado no JMS(Juran Management System), por meio da Trilogia Juran (Juran, 1990). Essa trilogia estabelece o PDCA em três níveis, conforme descrito acima: planejamento da qualidade, manutenção da qualidade e melhoria da qualidade.
O planejamento da qualidade pressupõe estabelecer metas de qualidade, por meio de: • identificar os consumidores;
• identificar suas necessidades;
• desenvolver um produto ou serviço que atenda a essas necessidades;
• otimizar o produto para atendimento das necessidades do cliente e da própria organização.
Figura 3 – Ciclo PDCA
O controle da qualidade pressupõe:
• estabelecer metas de qualidade na operação. Utiliza-se para evitar e/ou corrigir eventos e resultados indesejáveis ou inesperados. Garante a estabilidade e a consistência do processo; • garantir que o processo é capaz de fabricar produto com o mínimo de inspeção.
A melhoria da qualidade pressupõe:
• a melhoria contínua da qualidade, com mudanças planejadas, previstas e controladas; • o desenvolvimento de um processo capaz de produzir o produto certo;
• a otimização desse processo.
Juran(1990) traz o conceito de breakthrough que estabelece que melhorias alcançadas devam ser incorporadas como novos padrões, para que não haja perdas nos níveis de qualidade. Aliás, aqui, claramente se verifica a padronização como elemento essencial do conhecimento da organização, capaz de dar garantia da qualidade.
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Para Juran(1990), o fator humano é fundamental para o gerenciamento da qualidade, pois a fonte dos problemas de qualidade é a resistência a mudanças. Incentivando a educação e o treinamento dos gestores, Juran(1990) propõe os seguintes comportamentos:
• a disposição para identificar, entender e satisfazer as necessidades dos clientes;
• a noção de produtividade, considerando a busca de alta qualidade de produtos e serviços, com redução de custos;
• o treinamento das pessoas, na organização, no gerenciamento para a qualidade; • a definição de metas de qualidade ao planejamento de negócios;
• a compensação à força de trabalho pelo seu esforço
• a iniciativa de realizar a gestão de qualidade pela alta administração.
Em suma, o ciclo de planejamento pressupõe:
• um processo de planejamento e a formação de metas e planos;
• a execução desses planos e a coleta de dados para medição dos resultados; • a avaliação do alcance das metas;
• a ação corretiva para a manutenção ou melhoria dos planos ou metas.
O ciclo de planejamento está fortemente associado ao planejamento estratégico ou à inovação. Em geral, estabelece um conjunto de ações para o posicionamento da organização em um novo patamar de competitividade ou estabelece novos produtos e novos processos.
O ciclo de manutenção pressupõe:
• o estabelecimento de padrões e metas-padrão;
• a execução desses padrões e a coleta de dados para a medição; • a avaliação do alcance das metas-padrão;
• a ação corretiva para a manutenção ou melhoria dos padrões ou metas-padrão ou da execução desses padrões.
Um fato importante no ciclo de manutenção é que os padrões e metas-padrão são consequências do ciclo de planejamento ou do ciclo de melhorias.
O ciclo de melhorias pressupõe:
• o estabelecimento de planos e metas para melhoria dos processos, considerando as demandas do planejamento estratégico, o processo de inovação e os desvios crônicos dos processos;
• a execução dos planos;
• a coleta de dados para a medição dos resultados • a avaliação do alcance das metas;
• a ação corretiva para manter ou mudar os planos ou metas.
Ao final, um novo processo é estabelecido, com novos padrões e novas metas-padrão.
O PDCA induz a uma atuação sistemática do processo de gestão. Uma forma de pensamento em que o que é planejado deva ser executado, avaliado e melhorado, sistematicamente.
Campos (1992) ilustra o interrelacionamento dos tipos de PDCA, conforme a Figura 4, abaixo. Podemos observar uma visão sistêmica nesse modelo, onde os ciclos de PDCA são integrados e apresentam saídas e entradas, num fluxo em que se retroalimentam. Também uma observação relevante, tal qual uma premissa nesse modelo, é a caracterização do Sistema de Padronização como uma base de sustentação da gestão da organização.
Corroborando essa tese, podemos enfatizar as normas ISO, dentre todas as congêneres, que estabelecem um sistema documental como fundamental aos propósitos de sustentabilidade e previsibilidade dos processos.
A FNQ(2010:p.21) delineia um diagrama de gestão, Figura 5, abaixo, mostrando a interação de um ciclo de controle da execução com um ciclo de avaliação e melhoria. No ciclo de avaliação e melhoria, práticas e padrões são estabelecidos, executados, avaliados e melhorados. No ciclo de controle, as práticas são executadas por meio dos padrões e a execução controlada em relação aos padrões.
É natural que todos os modelos de gestão sejam formatados dentro dessa estrutura de pensamento. Ela será encontrada como modelagem da gestão nas Normas ISO e suas congêneres, nos critérios de excelência de prêmios em todo o mundo e em metodologias como
corretiva por aprendizagem (learn) e o DMAIC, utilizado no Lean Six Sigma, que apresenta uma estrutura um pouco mais complexa (Definir, Medir, Analisar, Melhorar (improve) e Controlar).
Pagliuso et al.(2010:p.42) define gestão da seguinte forma: O conjunto de atividades desempenhadas de planejar, controlar, medir, negociar, melhorar, etc., que permeia a produção eficaz dos produtos e serviços.
Figura 5 – Relacionamento entre os ciclos de melhoria e controle
Esses autores, além de suas experiências em consultoria em empresas de diversos segmentos e do conhecimento sedimentado, utilizam-se de autores como Drucker, Mintzberg e Noel, conforme referenciados na bibliografia do seu livro. É relevante observar que a definição acima, concluída da pesquisa dos autores citados, enquadra-se, perfeitamente, nas características das definições de gestão aqui apresentadas.
Então, para este trabalho, convém o entendimento de gestão como o aqui exposto, especialmente a definição relativa ao PDCA, cuja utilização e correlação serão verificadas quando do estudo da gestão de risco, como descreve a norma de referência.