What are the contributing factors of radicalization in Mogadishu?

Para os propósitos deste trabalho, a captação de conhecimento será entendida como “o processo pelo qual os gestores identificam e obtêm acesso a conhecimentos relevantes que [foram ou] estão sendo criados no ambiente” (LÍCIO, 2005, p. 42). O autor refere-se tanto ao ambiente interno quanto ao externo, que são as duas fontes possíveis para se adquirir conhecimento. A menção a fontes internas e externas é muito comum na literatura quando se discute aquisição do conhecimento. Veja-se, particularmente, Eisenhardt e Santos (2002), Oliveira Jr. (1999), Ricciardi (2003) que se baseia em Ermine (2003) e Sveiby (1998). Em todo caso, tenha-se em conta que adquirir conhecimento não é trazer algo “pronto”, dada a sua natureza dinâmica. Recorde-se, mais uma vez, o papel da interpretação, do contexto, de crenças e compromissos no processo de transformação da informação em conhecimento.

2.1.3.1 Fontes internas

Para Sveiby (1998), a fonte interna de conhecimento das organizações é a experiência dos indivíduos. O compartilhamento das experiências exigiria compartilhar significados, o que ocorreria por meio do embate de valores. Nonaka e Takeuchi (1997, p. 65), sem se limitarem à experiência das pessoas, vêem os indivíduos que trabalham na organização como a grande fonte de conhecimento organizacional: “Em termos restritos, o conhecimento só é criado por indivíduos. [...] A organização apóia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do conhecimento” 19. Esses autores explicam que, para eles, “o conhecimento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. [...] Não podemos deixar de observar que essa conversão é um processo ‘social’ entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo” (Ibid., p. 67).

Santiago Júnior (2002, p. 2), relatando um caso de gestão do conhecimento numa empresa de construção civil, assinala que grande parte do conhecimento necessário para o desenvolvimento de novos projetos está presente na própria organização, “o que significa dizer que a gestão do conhecimento não se limita à criação de novos conhecimentos, mas também à organização daquele existente, mas não utilizado de forma adequada”.

A criação do conhecimento não faz parte do escopo da tese, cujo foco é a gestão do acesso ao conhecimento externo.

2.1.3.2 Fontes externas

“O posicionamento da firma no centro de uma rede de relacionamentos [externos] capacita a organização para futuros crescimentos. Ou seja, quanto maiores forem os pontos de contato da firma com outras empresas, maiores serão as oportunidades de crescimento em sua indústria” (LÍCIO, 2005, p. 43). Esse autor menciona expressamente as “redes informais de relacionamento”, que criam oportunidades para a organização adquirir conhecimento de especialistas externos, enquanto Oliveira Jr. (1999) sublinha os processos formais e as relações institucionais, como a contratação de pessoas que detenham o conhecimento necessário, o monitoramento do ambiente externo e as parcerias ou alianças estratégicas com empresas, universidades ou outras instituições. Sveiby (1998), que usa a expressão “estruturas

19 _{Nonaka e Takeuchi (1997) mencionam a criação do conhecimento interorganizacional, mas o foco de seu}

externas”, ressalta a função dos clientes e dos fornecedores no processo de aquisição de conhecimento, enquanto Garvin (2001) enfatiza o benchmarking (termo, em inglês, que designa o processo de observação, aprendizagem e emulação das melhores práticas de outra organização ou conjunto de organizações). Ermine (2003 apud RICCIARDI, 2003) destaca a busca ativa e organizada de informações do ambiente externo, através, por exemplo, de sistemas de inteligência de negócio e de relacionamento com clientes.

Oliveira Jr. (1999, p. 30), falando de redes de empresas interagentes, reporta-se a Kogut e Zander (1992) para sublinhar que a transferência de know-how dentro dessas redes “normalmente requer o estabelecimento de relações de longo prazo, que pressupõem um código comum aprendido e compartilhado pelas empresas envolvidas”. Ahmadjian (2004), analisando a colaboração interorganizacional para a criação de conhecimento, destaca dois tipos de configurações de redes: o modelo da Toyota e o modelo do Vale do Silício. O da Toyota, com seu grupo reduzido de fornecedores associados, seria um exemplo de criação de conhecimento dentro de uma rede estável de empresas fortemente unidas. A colaboração detalhada e intensa entre os membros dessa rede torna-a apta principalmente para alavancar melhorias incrementais de processo. Já o modelo do Vale do Silício é o de uma rede vasta e fluida de relações entre empresas, universidades e institutos de pesquisa, propícia para combinar diferentes tipos de conhecimento, para acessar conhecimentos remotos e em função do arco de informações que propicia para administrar a incerteza. De acordo com Ahmadjian (2004), um e outro modelo de rede teriam um forte “contexto compartilhado” ou

ba, na expressão utilizada pela autora. Ba, termo em japonês que significa aproximadamente

lugar, seria um contexto no qual ocorrem interações entre pessoas, e pode ser físico, virtual, mental ou uma combinação qualquer desses “espaços” (KROGH et al, 2001; NONAKA; TOYAMA, 2004; NONAKA et al, 2002) 20. Tanto o ba da Toyota e seus fornecedores quanto do Vale do Silício permitiriam “cultura, valores e linguagem compartilhados, que funcionariam juntos para facilitar o diálogo” (AHMADJIAN, 2004, p. 243). Balestrin et al (2005, p. 56), autores de um estudo sobre criação de conhecimento em redes de cooperação interorganizacional e que também utilizam o conceito de ba, afirmam que

A dimensão da confiança e da cooperação possivelmente representa um papel central no sucesso alcançado pelas redes de PME [Pequenas e Médias Empresas]. [...] a confiança nunca poderá ser intencionalmente criada, e sim gerada a partir de uma estrutura ou de um contexto adequados. [...] [Por exemplo,] quando as empresas compartilham e discutem informação sobre mercados, tecnologias e lucratividade; quando há suficiente similaridade entre processos e técnicas das empresas e, assim, cada uma poderá entender e julgar o comportamento das

outras; quando as relações são estabelecidas a longo prazo; quando existe pouca diferença entre tamanho, poder ou posição estratégica das empresas [...].

Alguns desses “requerimentos para geração de confiança” não são compatíveis, por exemplo, com o modelo de rede tipo Toyota, no qual há grandes diferenças de tamanho e poder entre as empresas participantes. Tal incompatibilidade é normal, uma vez que não há um único modelo de rede interorganizacional, e o citado artigo de Balestrin et al (2005) diz respeito especificamente a redes de PMEs.

A Ilustração 1, a seguir, sintetiza graficamente o processo de captação do conhecimento; voltará a aparecer incorporada ao modelo conceitual para gestão do conhecimento, apresentado no próximo capítulo.

Captação de conhecimentos Fontes internas de conhecimentos Criação de conhecimentos L oc al iz aç ão A ce ss o L oc al iz aç ão A ce ss o Fontes externas de conhecimentos

Ilustração 1 - Captação de conhecimentos

Fonte: Elaboração do autor