Appendix 1: Participant characteristics

Tornar o conhecimento o mais disponível possível tem a ver com disseminação, compartilhamento e termos afins (propagação, distribuição, transferência etc.); sinteticamente, esse processo será nomeado de disseminação.

A disseminação do conhecimento pode dar-se de maneira formal (planejada) ou informal (não planejada). No modo informal, compartilha-se conhecimento sem que haja a intenção prévia de fazê-lo; isso pode acontecer, por exemplo, numa conversa casual, que é, por definição, não planejada. Já a criação de um ambiente propício para esses encontros, isso sim pode ser planejado. É o caso de organizações que criam locais de encontro informal, promovem passeios e viagens etc., a fim de incentivar o contato entre pessoas com potencial de compartilhar conhecimento útil (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Um exemplo bastante prosaico de encontro informal, tirado do universo de empresas japonesas líderes pesquisadas por Nonaka e Takeuchi (1997), seria os drinques após o horário de trabalho. Para esses autores, os encontros informais seriam um dos modos de se criar “redundância de informações”, que trariam, entre outros benefícios, o desenvolvimento de

21 _{No contexto desta tese, o termo aprendizado (no sentido de resultado da aprendizagem) está sendo tomado}

canais de comunicação incomuns, facilitando “o intercâmbio entre a hierarquia e a não- hierarquia” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 92).

Formal ou informal, a transferência do conhecimento pode dar-se pelo contato direto entre as pessoas, presencialmente (através de conversas pessoais, observação, trabalho conjunto, reuniões ou aulas presenciais etc.) ou à distância (através de telefone, e-mail, teleconferência etc.). Alternativamente, a transferência do conhecimento pode ser mediada pela codificação do conhecimento (um manual impresso, um banco de dados computadorizado etc.). Na citada pesquisa de Davenport et al (1998), a existência de múltiplos canais de transferência de conhecimento foi um dos fatores comuns a projetos de gestão do conhecimento considerados bem-sucedidos. Cada canal, seja direto, seja mediado pela tecnologia da informação, tem potencial de agregar contribuições diferenciadas; além do mais, com múltiplos canais, amplia- se a probabilidade de que, numa dada situação, ao menos um deles seja efetivamente utilizado.

Sveiby (1998, p. 104-105), a propósito dos espaços sem divisória, destaca a importância da disseminação do conhecimento pelo contato direto e presencial:

As redações de jornais normalmente são espaços grandes, sem divisórias [...] são assim porque os editores sabem que o espaço sem divisórias facilita a rápida transferência de informação e conhecimento. [...] Alguns jornalistas preferem se sentar isolados por não conseguirem se concentrar para escrever em um ambiente tumultuado, mas também são esses que mais se queixam de estar sendo excluídos do fluxo de informações e dos acontecimentos. [...] O espaço sem divisórias é, talvez, o método mais eficiente de comunicação face a face até hoje inventado. [...] É assim que grande parte do conhecimento é transmitido de geração para geração em casa e no trabalho22.

As diferenças entre os conhecimentos explícito e tácito fazem com que também sua disseminação seja heterogênea (BROWN; DUGUID, 2002; EISENHARDT; SANTOS, 2002; NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Como já se discutiu, o conhecimento explícito tende a circular mais rapidamente que o tácito. Autores como Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeuchi (1997) e Stewart (1998) dão importância à identificação e à codificação do conhecimento tácito para que possa ser usado oportunamente e de forma mais ampla dentro da organização. No dizer de Oliveira Jr. (1999, p. 28), as empresas buscam codificar o conhecimento de “indivíduos e grupos para torná-lo acessível à organização como um todo” ou, no jargão em uso, para torná-lo mais disponível. Outros autores, contudo, são mais céticos

22 _{Na página 42, relata-se a ocorrência de um efeito negativo imprevisto dos espaços sem divisória (cf.}

em relação à eficácia da codificação como estratégia de transmissão do conhecimento. Falando sobre transferência de conhecimento entre projetos, Fong (2003) observa que o engajamento das pessoas em múltiplos projetos é uma estratégia mais praticada do que qualquer forma de codificação do conhecimento. No limite, há quem defenda a transferência do conhecimento apenas em sua forma tácita, como é o caso de Gilmour (2003). Para esse autor, a “publicação”, isto é, a divulgação do conhecimento codificado, seria um paradigma falido.

Ainda que o grau de confiança na codificação do conhecimento seja variável, a maioria dos autores não descarta essa estratégia. Até porque há benefícios patentes na explicitação do conhecimento (LÍCIO, 2005). Basta pensar no progresso que a invenção da escrita acarretou à humanidade. Se a filosofia de Sócrates, Platão ou Aristóteles, por exemplo, não tivesse sido deixada por escrito e se os copistas, como os monges da Idade Média, não os tivessem copiado (literalmente) século após século até a invenção da imprensa, talvez não se conhecesse hoje sequer a existência desses e de outros clássicos gregos. É possível que o que atribuímos atualmente aos citados filósofos não seja exatamente o que eles ensinaram? É até provável, em função de interpretações (ou distorções mesmo) na transmissão do conhecimento, tanto de tácito para tácito, como de tácito para explícito, de explícito para tácito e mesmo de explícito para explícito. Por exemplo, parte dos ensinamentos de Sócrates foram recolhidos por Platão em seus famosos Diálogos. Possível distorção na transmissão de conhecimento tácito para conhecimento tácito: Platão pode não ter assimilado perfeitamente as idéias que ouviu do mestre. Na transmissão de tácito para explícito: quem pode garantir que Platão conseguiu exprimir fidedignamente, por escrito, o pensamento socrático? De explícito para tácito: e se Platão baseou-se num relato escrito, e compreendeu erroneamente algum ponto importante do texto? De explícito para explícito: quem garante que não tenha havido erros importantes de cópia e/ou de impressão? Em suma, talvez Sócrates tenha sido ainda mais brilhante do que Platão foi capaz de retratar; talvez uma parte da filosofia socrática tenha sido erroneamente interpretada em função de um fólio perdido. Apesar de todas essas limitações e dificuldades, o fato é que gerações e gerações de homens e mulheres têm-se beneficiado do conhecimento deixado por esses sábios da Grécia antiga. Dessa digressão, importa ressaltar que, também no contexto organizacional, muitas vezes é melhor transmitir um conhecimento menor e menos perfeito que o conhecimento original, devido às deficiências do processo de codificação, do que não ter conhecimento nenhum sobre um determinado assunto. Basta pensar, por exemplo, numa situação em que se necessita, com

urgência, de um determinado conhecimento especializado; geralmente, ter algum conhecimento codificado sobre o assunto (mais fácil de se obter num prazo de tempo curto) será melhor do que não ter nenhum.

Se a codificação do conhecimento e sua transmissão no formato explícito encontram amplo suporte na literatura, dá-se o mesmo com respeito à transmissão do conhecimento em sua forma tácita. Na verdade, a maioria dos autores entende que ambas as formas de disseminação do conhecimento são válidas.

Para a transmissão do conhecimento tácito, o ponto central é a exigência de interação entre as pessoas, seja através do diálogo, da observação ou do trabalho conjunto. Nesse processo de compartilhamento do conhecimento tácito, Brown e Duguid (2002) enfatizam o papel das chamadas comunidades de prática, grupos que se formam em torno da prática do trabalho. Esses autores opinam que, para mobilizar o conhecimento, isto é, para disseminá-lo convenientemente, é preciso coordenar (alinhar) as práticas entre as comunidades.

Nonaka e Takeuchi sugerem que, se o conhecimento estiver explícito, pode atravessar essas fronteiras [da prática]. Entretanto, nosso próprio argumento sugere que, quando o conhecimento mobiliza-se, tem menos a ver com o intercâmbio do conhecimento explícito (ou declarativo) e mais a ver com o alinhamento de práticas de diferentes comunidades. É ao coordenar as práticas entre as comunidades que elas irão compartilhar certa bagagem de conhecimento e entendimento. Assim, por exemplo, [...] uma das conseqüências inesperadas da produção just in time ou “sem estoque” era que a integração direta de fornecedores e fabricantes alinhava as práticas entre eles e, como resultado, produziam um “rico fluxo” de insight e entendimento no decorrer do processo de produção (DUGUID; BROWN, 2001, p. 72-73).

Esses autores suspeitam que parte dos problemas encontrados pela reengenharia dos processos empresariais decorre da pouca atenção dada às práticas; estas dariam vida e adaptabilidade aos processos, de tal forma que alinhar processos, com a troca explícita de conhecimentos, teria valor limitado se não fossem alinhadas também as práticas básicas.

Mas como alinhar as práticas? Duguid e Brown (2001) falam de “arranjos de intermediação”, descrevendo três tipos diferentes (por serem tipos ideais, seriam melhor entendidos como aspectos de um mesmo fenômeno): intermediação por participação, por tradução e por objetos de fronteira. A intermediação por participação diz respeito a pessoas que pertencem a várias comunidades; por sua “multi-identidade”, tais pessoas entendem os interesses de todos, ficando na posição de intermediar conhecimento entre as comunidades. É freqüente que esses

intermediários participantes criem canais informais entre as comunidades. Formalizações exageradas nas relações organizacionais poderiam “pôr em perigo ou separar totalmente os tipos de vínculos fracos e informais que constroem pontes inesperadas, mas produtivas, entre as organizações” (Ibid., p. 76). A intermediação pela tradução diz respeito às pessoas capazes de fazer com que uma comunidade entenda a visão de mundo (moldada pela prática) de outra comunidade. Os “tradutores” não precisam necessariamente ser membros das comunidades. Quanto à intermediação por objetos de fronteira, refere-se a “objetos” compartilhados entre comunidades. Podem ser objetos físicos, tecnologias, processos administrativos etc.

Essencialmente, os objetos de fronteira ajudam as comunidades a se engajarem em negociação mútua. Às vezes, essa negociação é bastante explícita. Mais freqüentemente, é um processo de ajustamento implícito, recíproco, à medida que as comunidades aprendem a trabalhar em práticas entrosadas [...]. Na maioria das circunstâncias, a forma implícita é socialmente mais aceitável. Demandar negociação explícita pode parecer confronto. [...]

Os contratos são clássicos exemplos de objetos de fronteira, embora altamente explícitos. [...] Em uma organização em que os contratos raramente exercem seu papel, formulários, memorandos, declarações de missão, bem como os planos, programações e outros documentos organizacionais tornam-se objetos de fronteira significativos. [...]

Para ajudar a produzir a negociação intercomunitária, as organizações podem utilizar objetos de fronteira tão formais quanto as declarações de missão ou tão informais quanto um cartum de Dilbert (DUGUID; BROWN, 2001, p. 77-78).

Em suma, esses autores dão grande ênfase às comunidades de prática, estruturas sociais fluidas que precisariam ser coordenadas para disseminar convenientemente o conhecimento.

Na literatura pesquisada, há várias menções à “falta de tempo” como uma barreira à disseminação do conhecimento. Blackler et al (2001) relataram o caso de uma equipe de projetos de alta tecnologia tentando entender porque havia tão pouca transferência de conhecimento de um projeto para outro. Uma das razões apontadas foi precisamente a falta de tempo, associado à carga de trabalho elevada e à pressão em função dos prazos. Como relatou um dos líderes de projeto:

No momento, as pessoas percebem que é mais fácil e mais barato reinventar a roda do que ir tentar procurar o que os outros fizeram. Informação verbal e intervalo para o café constituem a única forma de disseminação. No local antigo, havia algum tempo de folga, mas agora a pressão de tempo é tão grande, que mesmo a aprendizagem do intervalo de café está ameaçada (Ibid., p. 247).

Davenport e Prusak (1998) apontaram alguns fatores que consideram como inibidores da transferência do conhecimento, dentre os quais a idéia estreita de trabalho produtivo. Blackler

incluíram entre as causas do problema um efeito imprevisto do ambiente sem divisórias internas, que ilustra a referida “idéia estreita de trabalho produtivo”:

[Esse ambiente] não parecia apoiar uma rede fluida de troca de informações individuais e grupais; dentro de um contexto de cargas de trabalho pesadas e um ambiente de competição interna, o pessoal que despendia tempo no que poderia ser interpretado erroneamente como conversa fiada teria que fazer isso bem na frente dos outros [grifo do autor]. (Ibid., p. 257). Outro fator apontado por Davenport e Prusak (1998) como inibidor da transferência do conhecimento são as diferenças culturais, de vocabulários e de quadros de referência. Esse fator aparece com freqüência na literatura, apresentado nesses termos, com expressões equivalentes ou conceitualmente próximas (como, por exemplo, “diferença de background profissional”). Para Roos e Von Krogh (2002, p. 255-256), por exemplo, o fato de que cada pessoa carregue seu próprio quadro de referências é “fonte tanto de criatividade grupal quanto de confusão grupal. [...] O que você vê depende de quem você é.” Segundo esses autores, o uso excessivo da autoridade hierárquica, que impõe a visão de uns poucos e abafa a riqueza representada pelas diferenças individuais, seria uma enorme barreira à criação e disseminação do conhecimento nas organizações. Spender (2001), por sua vez, fala do “jargão” linguagem própria de um grupo ou de um ramo do conhecimento (no caso, o autor refere-se às comunidades de prática); tipicamente, o jargão seria incompreensível para as pessoas “de fora”. As diferenças culturais, de vocabulários e de quadros de referência criam verdadeiras “fronteiras”, que precisam ser cruzadas. Fong (2003), referindo-se às fronteiras entre diferentes especialidades e entre membros da organização e pessoas de fora (como clientes finais e contratantes, no caso particular de empresas de projetos de engenharia civil), sugere o uso da redundância e de “objetos de fronteira” para cruzá-las 23.

A Ilustração 2, a seguir, sintetiza graficamente os processos de captação, armazenamento e disseminação do conhecimento, destacados nesta tese, e sua relação com a utilização do conhecimento, que é a finalidade dos sistemas de GC. Essa ilustração voltará a aparecer, incorporada ao modelo conceitual para gestão do conhecimento, apresentado no próximo capítulo.

Captação de conhecimentos Disseminação de conhecimentos Armazenamento de conhecimentos Utilização de conhecimentos R ec up er aç ão de co nh ec im en to s Recuperação de conhecimentos

Ilustração 2 - Processos de gestão do conhecimento

Fonte: Elaboração do autor

O tópico seguinte será dedicado às práticas de gestão do conhecimento, que são a “parte” mais visível de um sistema de GC.