Conforme Kofman (2002), para alcançar o objetivo conversacional, o observador precisa compartilhar com o ouvinte um contexto de sentido, um sistema de práticas sociais e lingüísticas que dêem um significado coerente à observação. Para ele, muitos problemas conversacionais ocorrem quando orador e ouvinte supõem, incorretamente, que compreendem o contexto de sentido do outro.
Quando existem “brechas culturais” entre os interlocutores, é crucial construir pontes entre os contextos de sentido para alcançar uma conversação efetiva, conforme cita Kofman (2002). Para que a conversa ocorra de modo efetivo, nós, seres humanos, devemos superar as barreiras geradas pelos nossos diferentes modelos mentais, que resultam em diferentes juízos sobre aquilo que cada um considera relevante e, portanto, em diferentes observações. Para ele, agimos conforme nossa maneira de perceber e interpretar a situação e assim, para operar em harmonia, é necessário primeiro harmonizar tais interpretações.
De acordo com Kofman (2004), a pretensão de alguém se considerar o dono da verdade é a principal barreira à comunicação respeitosa e à interação efetiva. Aqueles que operam no paradigma do “eu tenho razão” acabam se encontrando em “guerras santas” contra os hereges que vêem as coisas “de forma equivocada”. Essa qualificação do “equivocado” transforma o outro em um expoente do erro.
Para Kofman (2004), as palavras adquirem sentido quando ressoam na mente de quem as recebe e este sentido depende do modelo mental da pessoa que escuta. Para ele, modelo mental é o conjunto de sentidos, pressupostos, regras de raciocínio e inferências, que leva as pessoas a fazerem determinadas interpretações. Os modelos mentais condicionam todas as nossas percepções, interpretações e ações.
Senge (1990) afirma que os modelos mentais “são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”. Para Senge (1990) os modelos mentais operam permanentemente de modo subconsciente, na nossa vida pessoal, no âmbito profissional e em nossas organizações sociais, ajudando- nos a dar sentido à realidade e nela operar com efetividade.
Diferentes modelos mentais podem motivar diferentes percepções, sentimentos, opiniões e ações, conforme Kofman (2004). As diferentes percepções, opiniões e ações não constituem um problema em si mesmas. Elas se tornam conflituosas, na verdade, quando cada pessoa acredita que “a sua” maneira de ver as coisas (de acordo com seu modelo mental) é “a” maneira de vê-las; pelo menos, a única razoável. Assim, cada um acredita que seu modelo mental é o modelo válido e em vez de utilizar as diferentes percepções para expandir suas perspectivas e integrá-las em uma visão comum, cada um dos interlocutores se aferra ao seu ponto de vista. Em vez de indagar sobre o raciocínio do outro para compreender seu modelo mental, os interlocutores travam uma batalha para definir quem tem razão, quem tem a percepção “correta” da realidade.
Ainda de acordo com Kofman (2004), as experiências pessoais, a biologia, a linguagem e a cultura forjam cada modelo mental particular. Esse modelo leva a pessoa a se associar com certos indivíduos e não com outros; a pensar de uma certa maneira e rechaçar outra; a empreender certas ações sem sequer considerar outras; a decidir o que é aceitável e o que não é. Cada pessoa funciona a partir do seu modelo mental e vive naturalmente na “sua” realidade. Mas essa realidade talvez não seja a mesma percebida pelos outros, cuja biologia, linguagem, cultura e histórias pessoas são diferentes. Todos os seres humanos vivem na mesma
realidade, mas a experimentam subjetivamente de maneira diversa. É por isso que nem todos os seres humanos vivem na mesma realidade, fato que tem sérias conseqüências.
Para Angeloni (2005), as pessoas que não receberam educação voltada ao pensamento reflexivo têm dificuldades em escutar o que os outros efetivamente dizem e geralmente seu grau de tolerância para interpretações múltiplas dos acontecimentos na organização é muito reduzido. Neste sentido, quem tem pouca tolerância para a diversidade tende a ver apenas suas próprias interpretações, subtraindo novas possibilidades significativas da linguagem do outro.
Para Chiavenato (2005), embora haja um grande número de processos cognitivos – como imaginação, percepção e o próprio pensamento -, reconhece-se que os processos perceptivos são muito importantes e tornam-se cada vez mais relevantes para o estudo do comportamento organizacional.
De acordo com Bergamini (1997) as organizações têm sido apanhadas de surpresa pelas rápidas mudanças tecnológicas, políticas, econômicas e sociais, e muitas delas têm procurado implementar mudanças que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedades, incertezas, turbulências e ameaças às pessoas. E no afã de conseguir maior motivação dos empregados, os tradicionais incentivos externos voltaram à cena, embora só pareçam eficazes em assegurar a submissão temporária às regras formais e aos regulamentos.
Rodriguez (2002) cita que as mudanças drásticas nas empresas criam normalmente crises existenciais, produzindo um mundo de incertezas e causando uma grande falta de comprometimento e motivação dos empregados. Neste sentido, o único caminho é o da mudança, com especial preocupação na preservação das pessoas, que compõem o maior patrimônio da organização.
Para Bergamini (1997), em muitas organizações é mais comum encontrar um grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo que fazem. Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem em seu trabalho. O emprego, neste
caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar recursos para que possam sentir-se felizes fora dele. É nesse momento que o trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento e não oportunidade de realização sadia dos desejos interiores que cada um tem.
No que concerne à motivação extrínseca, Bergamini (1997) afirma que fatores extrínsecos ao trabalhador tais como salário, segurança, políticas organizacionais, relacionamento inter-pessoal, condições do ambiente de trabalho, fazem apenas com que as pessoas se movimentem para buscá-los, ou se disponham a lutar por eles quando os perderem. Cita ainda que, os sistemas de recompensas conseguem apenas uma submissão temporária por parte dos empregados. São ineficazes em produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes. Retirados os prêmios, as pessoas voltam a assumir as suas velhas posturas, não criando nenhum compromisso definitivo, seja com relação a valores, seja quanto às suas ações.
Um vasto número de estudos permite afirmar que aquilo que está fora das pessoas, no seu ambiente circundante, muito pouco tem a ver com a elevação ou queda dos níveis de motivação, conforme cita Bergamini (1997). Ela afirma também que este aspecto tem tido difícil aceitação no meio organizacional, pois para aqueles que buscam soluções rápidas, essa suposição introduz complicações claramente indesejáveis.
Em muitas organizações, as pessoas se mostram insatisfeitas com os efeitos desumanizantes do seu trabalho, conforme Bergamini (1997). Muitas organizações também, muito frequentemente, estão oferecendo para muitos trabalhadores cargos esses que, como os próprios trabalhadores os percebem, lhes roubam a auto-estima e o desafio. Como resultado, muitos deles manifestam sintomas de alienação e desencantamento que resultam em giro de pessoal, absenteísmo e indiferença, custando caro à organização cujo principal objetivo é o lucro e a produtividade. No afã de buscar recursos para fazer o homem produzir mais, as ciências da administração criaram um ambiente artificial que está claramente sendo considerado como noçivo à qualidade de vida daqueles que trabalham. Ela afirma que é
impressionante o número e a variedade de desvios comportamentais observados dentro dessas instituições tão cientificamente administradas. A grande armadilha na qual caíram foi desconsiderar as diferenças individuais das pessoas que tais instituições pensavam administrar.
Bergamini (1997) cita ainda que as pessoas quando estão intrinsecamente motivadas, são capazes de gerir a si mesmas. Passa-se, então, a supor que cada um tenha dentro de si recursos pessoais que lhe permitem manter o seu tônus motivacional, bem como gerir-se a si mesmo de maneira a não permitir que um desvio administrativo venha a drenar esse reduto importante de forças produtivas.
De acordo com Chiavenato (2005), o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Para ele, quando há elevada motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, animação, interesse e colaboração irrestrita. O clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas, e é por ele influenciado.
Motivação, desempenho e atingimento de metas
Para Fritz (1997) as organizações que consistentemente produzem alto desempenho são aquelas que apresentam motivação consistente. Além disto, ele cita que as motivações das pessoas devem estar alinhadas entre si, e também com as motivações da empresa como um todo.
De acordo com Bergamini (1997), o desempenho individual é uma função multiplicativa da habilidade e da motivação. Já Perto (2005), enfoca que a produtividade no trabalho está diretamente relacionada com o grau de motivação do colaborador e afirma que a motivação estimula o comportamento que maximiza o desempenho. E Robbins (2004) ressalta que uma das maneiras de pensar sobre o desempenho é que isso é uma função da interação entre capacidade e motivação, onde a capacidade está relacionada com inteligência e habilidades.
Ribeiro (2003) discute a importância da motivação das equipes de trabalho e a responsabilidade gerencial na manutenção de um clima motivador nas empresas, em um ambiente de constantes mudanças. Afirma que a motivação é um processo interior do homem, é a chama da vida e o estopim da felicidade. Mas requer mais que intenção – exige ação efetiva e continuada na criação de uma disposição mental. Ainda de acordo com ele, uma equipe motivada não é somente a suprema conquista da organização, mas uma das principais condições para a geração de lucros nas empresas. Trabalhadores motivados se superam e superam as expectativas da empresa.
A motivação provoca aumentos substanciais na produtividade e na satisfação no trabalho, além de substanciais reduções nas faltas, nos atrasos e nos agravos, conforme cita Lara (2005). Afirma que a motivação leva a altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. Para ele, a motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.
Para Gualazzi (2005), a profecia auto-realizadora consiste na concretização de um evento apenas possível, causado por comportamentos que se baseiam na expectativa de sua ocorrência. Para ele, são as próprias pessoas que provocam o acontecimento pelo qual anseiam ou que muitas vezes desejam evitar. Cita que o conceito do efeito pigmaleão propõe que o desenvolvimento, a motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, em particular por aqueles que têm sobre ela alguma espécie de ascendência, como é o caso de seus chefes. Esse tratamento por sua vez, é produto das expectativas que a segunda pessoa tem em relação à primeira. Se a expectativa for elevada, o desempenho tem uma grande probabilidade também de ser elevado.
Para Chiavenato (2005) o desempenho individual, que é a base de sustentação que conduz ao desempenho organizacional, depende fortemente de pessoas motivadas. Muitas variáveis têm sido utilizadas para explicar as diferenças individuais de desempenho entre as pessoas, como habilidades e competências, recompensas intrínsecas e extrínsecas e níveis de aspiração. Mas a motivação ocupa quase sempre o primeiro lugar entre tais fatores. A motivação das pessoas,
visando elevados padrões de desempenho organizacional é hoje uma questão de sobrevivência das organizações em um mundo de negócios altamente mutável e competitivo, conforme cita Chiavenato (2005).
Motivação, Criatividade e Inovação
Alencar (2002) considera que a inovação organizacional, de forma similar à criatividade individual, tem os seguintes componentes: recursos, técnicas e motivação. A motivação é considerado o componente mais importante tanto no nível individual como organizacional. Para ela, os recursos e competências de gerenciamento tornam a inovação possível, considerando, entretanto, que o elemento catalisador é a motivação, que engloba uma orientação para o futuro e uma visão orientada ao risco.
Ainda de acordo com Alencar (2002), embora a origem da inovação esteja nas idéias criativas dos indivíduos, outros elementos são também importantes para que a inovação se torne uma realidade. Observa também que não basta a idéia criativa, é necessário que haja motivação para transformar a idéia em algo concreto, a par dos recursos materiais e conhecimentos necessários para tal.
Para Angeloni (2005), as características da pessoa criativa podem ser reunidas em três grupos: intelectuais, motivacionais e de personalidade criativa. Quanto às características motivacionais, é consenso que a motivação, tanto extrínseca como intrínseca, é um componente vital da criatividade. A motivação extrínseca apresenta-se como forma de salários, benefícios e outros sistemas de recompensa, premiação e desempenho utilizados pela organização; e a motivação intrínseca diz respeito a fatores internos da pessoa, como a paixão, o interesse e a satisfação pelo trabalho e o desejo de solucionar um problema que ninguém conseguiu resolver.
Volpato (2002) afirma que um ambiente propício à motivação gera consequentemente inovação nas organizações. Enfatiza a importância da motivação dos trabalhadores dentro das empresas como fonte de inovação. Afirma ainda que a motivação é uma das principais alavancas da inovação, contribuindo efetivamente
para o alcance da competitividade global das organizações. Ressalta a importância de que as pessoas precisam ser escutadas, reconhecidas pelos seus pares e se sentirem realizadas, tanto no aspecto econômico como no pessoal. Para ele há um ciclo virtuoso: se o trabalhador se sentir motivado, vai inovar e irá inovar porque está motivado.
Robbins (2004) cita que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa.
Motivação e criação do conhecimento
De acordo com Agneloni (2005), o intenso envolvimento no trabalho realizado reflete a motivação e a busca pelo conhecimento. Para ele a característica dos ambientes organizacionais é de que as ações e as interações sociais são intensas e retratam um mundo social produzido pelos seus membros atuantes e conscientes, socialmente criativos.
Angeloni (2005) ressalta ainda que nos ambientes organizacionais e no contexto de interações intensas, desenvolvem-se duas linguagens: (a) linguagem do indivíduo – subjetivo e objetivo – em que os indivíduos definem seus planos de vida, seus propósitos e suas metas; (b) linguagem da organização – em que se definem as metas e os objetivos empresariais. A linguagem dos indivíduos e da organização reflete diferentes modos de pensar e agir. Quando há aproximação na busca de resultados convergentes, o conhecimento organizacional amplifica-se de tal sorte que as atitudes, as percepções, as crenças, as motivações, os hábitos e as expectativas humanas se potencializam para uma gestão do conhecimento com qualidade.
Motivação e qualidade de produtos e serviços
A motivação das pessoas tem uma relação direta na excelência da qualidade dos produtos e serviços das organizações, conforme Pereira (2004). De acordo com ele, a maioria das pessoas trabalha melhor se estiverem motivadas. Para ele, os fatores motivadores influenciadores do indivíduo na organização são: emoções,
atitudes, valores, motivação, percepção do ambiente e capacidade de aprendizado. Reafirma ainda que a motivação na equipe de trabalho é fator decisivo na excelência da qualidade e comprova sua afirmativa através de estudo empírico. Diz ainda que os fatores motivacionais têm uma contribuição direta com a qualidade de vida das pessoas e com a qualidade de produtos. Para ele a motivação é a força motriz que impulsiona a participação do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade e um relacionamento frutífero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, organização e indivíduo.
A compreensão da motivação e seu aproveitamento estratégico têm levado as organizações ao sucesso, conforme cita Firjan (2002). Ou seja, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos, serviços e qualidade de vida dentro das organizações. Neste sentido, uma pessoa motivada, além de gerar qualidade, produz um clima de trabalho em que as pessoas se sentem bem e há interação social na equipe.