Centre for the Study of the Legitimate Roles of the Judiciary in the Global Order

O significado do termo estratégia vem evoluindo ao longo da história, e em particular no mundo dos negócios ganhou especial aplicação, principalmente após a edição da obra, atribuída a Sun Tzu, denominada ‘A arte da Guerra’. Escrita por volta do ano 400 antes de Cristo, a obra apresenta conceitos militares que, devidamente adaptados à realidade empresarial, são aplicáveis aos modelos de gestão da atualidade.

Mc Neilly (1999, p. 14) relata que os ensinamentos de Sun Tzu vieram ao conhecimento do ocidente por volta de 1772, na Europa, traduzidos para o francês

por um missionário jesuíta, e que possivelmente tenham sido usados para fins militares por Genghis Khan, por Napoleão Bonaparte, general francês que inclusive ordenou, em 1782, a reimpressão da obra; pelos alemães, durante a primeira grande guerra; pelos vietcongues, durante a Guerra do Vietnã, e mais recentemente na operação Tempestade no Deserto, durante a guerra dos EUA contra o Iraque.

Alguns trechos do pensamento estratégico apresentado por Sun Tzu podem ser aplicados às empresas na atualidade, sem a necessidade de contextualização, demonstrando que os princípios militares são aplicáveis no campo de batalha das empresas pela sobrevivência. Como destaca Mc Neilly (1999, p. 15):

os negócios, a exemplo da guerra, são um embate de vontades, dinâmico e acelerado, baseado na moral e nas máquinas, lidando com o uso efetivo e eficaz de recursos escassos. Além disso, são atemporais e sempre mutáveis. Por isso, muitos empresários encontram valores nos ensinamentos de Sun Tzu.

Gagliardi (2008, p. 9) destaca que embora tenha sido mundo a fora traduzido como ‘A arte da Guerra’, uma tradução mais exata consistiria em uma única palavra: estratégia. A palavra estratégia vem do grego e significa ‘pensar como um general’. O fato de referir-se à estratégia e não à guerra explica por que os métodos se aplicam tão bem a qualquer atividade de negócios que exija previsão, análise e confronto competitivo por conquistas.

As analogias traçadas a partir dos enunciados de Sun Tzu podem ser vistas como um conjunto de conselhos a serem desenvolvidos pelos líderes nos mais diferentes campos de negócios. Podem, também, ser identificados dentro das abordagens desenvolvidas por parte de alguns pensadores e especialistas da área de administração e finanças.

Dentre esses pensadores e especialistas se destacam Theodore Levitt (1975), C. K. Prahalad (1994), Peter Drucker (1975), Michael Porter (1996), Ansoff & McDonnell (1993), Robert Kaplan e David Norton (2000), entre outros, que enfatizam a necessidade de se ter melhores conhecimentos e informações dos negócios, como se fossem um campo de batalha, onde interesses conflitantes se embatem.

No que diz respeito ao Sun Tzu, Gagliardi (2008, 57), por exemplo, cita/explica que posicionar-se para a batalha refere-se aos movimentos direcionados para as oportunidades que o mercado apresenta para o crescimento da empresa. Já

no artigo publicado pela Harvard Business Review, intitulado Miopia em Marketing, Theodore Levitt (1986, p. 52) enfatiza que:

qualquer indústria começa com o freguês e suas necessidades; não como uma patente, matéria-prima ou habilidade para vender. Partindo das necessidades do freguês, a indústria se desenvolve de trás para diante, preocupando-se primeiro com a conversão física da satisfação do cliente. Retrocede, depois, um pouco mais, criando as coisas pelas quais essa satisfação é em parte conseguida. A maneira pela qual essas coisas são criadas é indiferente para o freguês, de onde se infere que a forma particular de fabricação, industrialização ou o que quer que seja não pode ser considerada um aspecto vital do negócio. Finalmente, retrocedem-se ainda um pouco mais para encontrar as matérias-primas necessárias para a fabricação dos produtos.

O que hoje se apresenta como uma necessidade dos negócios do pequeno empresário, no mesmo artigo Levitt (1986, p 54) destaca, com o subtítulo ‘sensação profunda de grandeza’, que

obviamente, a companhia precisa fazer o que exige a necessidade de sobrevivência. Precisa adaptar-se às exigências do mercado e o mais cedo que puder. Mas a mera sobrevivência é uma aspiração medíocre. Qualquer um pode sobreviver de uma forma ou de outra: até mesmo um vagabundo das sarjetas. A vantagem é sobreviver galantemente, é sentir a emoção intensa da maestria comercial; não sentir apenas o odor agradável do sucesso, mas experimentar a sensação profunda de grandeza empresarial. Nenhuma organização pode atingir a grandeza sem um líder vigoroso que é impelido para frente por sua vibrante vontade de vencer. Ele deve ter uma visão de grandiosidade, visão que possa atrair ardentes seguidores em enormes quantidades. No mundo dos negócios, os seguidores são os clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e atender a clientela. A administração não deve julgar que sua tarefa é fabricar produtos, mas sim proporcionar as satisfações que angariam cliente. Deve propagar esta idéia (e tudo que ela significa e exige) por todos os cantos da organização.

Fica clara a analogia que se pode estabelecer entre a necessidade não só de sobrevivência das empresas, mas também de ambicionar a conquista de posições mercadológicas mais sustentáveis, de forma permanente, sem vangloriar-se de vitórias passadas, e mantendo sempre a inspiração de todos envolvidos na busca de melhorias contínuas.

Levitt (1986, p 55) continua ainda seu raciocínio acentuando que as empresas devem fazer isto sem parar, com vontade, de forma a excitar e estimular as pessoas que nela se encontram. Se assim não for feito, a companhia não passará de uma série de compartimentos, sem um fortalecedor senso de objetivo e direção. Em resumo, a organização precisa aprender a considerar sua função, não a produção de bens ou serviços, mas a aquisição de clientes, a realização de coisas que levarão as pessoas a querer trabalhar com ela.

Ainda em uma referência que se poderia atribuir ao executivo da empresa, Levitt menciona que

cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela criação deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspiração. Ele próprio deve lançar o estilo da companhia, sua orientação e suas metas. Isto significa que ele precisa saber exatamente para onde ele mesmo deseja ir, assegurando-se de que a organização toda esteja entusiasmadamente ciente disso. Este é um dos primeiros requisitos da liderança, pois, a menos que ele saiba para onde está indo, qualquer caminho o conduzirá a esse local.

Hamel e Prahalad (1994, p. 59-65) também compartilham a necessidade de desvincular-se de conquistas passadas quando colocam que

(...) ao longo do tempo, a estrutura gerencial dominante torna-se tão persuasiva e influente quanto um código genético, tornando-se parte da essência da organização à medida que são sancionadas em toda a estrutura e em todos os processos gerenciais da empresa (...)

(...) as lições profundamente codificadas do passado, transmitidas de uma geração de gerentes para outra, criam dois perigos para qualquer organização. Primeiro, os indivíduos podem esquecer, ao longo do tempo, por que acreditam no que acreditam. Segundo, os gerentes podem chegar a acreditar que não vale a pena saber o que não sabem. A incapacidade de avaliar a natureza contingencial das crenças corporativas aflige muitas empresas (...)

À medida que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado cria-se a necessidade de maior variedade genética, uma gama mais ampla de crenças gerenciais e um repertório maior de ações gerenciais para se antecipar às mudanças. Qualquer empresa com esperança de sobreviver precisa criar dentro de si competências essenciais para constantemente estar se modificando, criando novos valores à percepção dos clientes, com capacidade de se renovar dentro do setor em que atua.

Hamel e Prahalad (1994, p. 244) destacam também o conceito da mudança do valor das competências, destacando que “o que era uma competência essencial

há uma década pode se transformar em uma mera capacidade na década seguinte”.

Torna-se necessário, portanto, um olhar mais atento para o futuro, mais alinhado às diversas competências requeridas e às tendências de mercado. É preciso abandonar as estruturas gerenciais dominantes, formalizadas, historicamente sedimentadas em casos de sucesso, e partir para o novo, para a oportunidade que pode estar por vir, para o inesperado.

Muitas definições sobre o que é planejamento estratégico têm sido publicadas, porém uma importante e esclarecedora explicação do que é

planejamento no ambiente organizacional é apresentada por Drucker (1975, p.136) da seguinte maneira:

é o processo contínuo de tomar decisões empresariais (envolvendo risco) no presente, de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram essas decisões; é medir os resultados dessas decisões contra as expectativas através de uma retroalimentação sistemática e organizada.

Ansoff & McDonnell (1993, p. 304) destacam que

o planejamento estratégico é um processo lógico analítico de escolha da posição futura da empresa vis-à-vis com o ambiente, foi inventado por empresas que procuravam combater a saturação do crescimento e a obsolescência tecnológica.

Para Kaplan e Norton (2008, p. 37) “antes de se formular a estratégia, os

gestores devem chegar a um acordo sobre o propósito (missão), sobre a bússola interna que norteará suas ações (valores) e sobre suas aspirações quanto aos resultados futuros (visão)”.

As ações estratégicas desenhadas por uma empresa precisam ser suportadas para possíveis mudanças repentinas no ambiente de negócios em que ela está inserida. O monitoramento do mercado é fundamental para minimizar as mudanças que possam impactar as operações. Essa iniciativa é independente do porte das empresas, pois é válida para todas as empresas de pequeno ou grande porte.

Porter (1999, p. 73) descreve que estratégia

é a criação de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito dependerá do bom desempenho e da integração das atividades, criando uma posição exclusiva e valorizada, envolvendo um conjunto de diferentes atividades, daquelas exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas, mas de maneira diferente. A estratégia se alicerça na exclusividade das atividades, no entanto, o lema da estratégia competitiva é ser diferente. Significa selecionar de forma deliberada um conjunto diferente de atividades para proporcionar um mix único de valores.

Ainda segundo Porter (1996, p. 16), a estratégia competitiva “é uma

combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá”. Pode ser empregada como guia do comportamento global da empresa, como referência à articulação dos diversos interesses que normalmente coexistem, porém sempre resguardando o interesse maior que é o crescimento sustentável dentro dos negócios nos quais está inserida.

Para definir qual pode ser a melhor estratégia a empresa tem que proceder a uma análise que converta, dentro de um mesmo contexto, a interação de

informações a respeito do cenário externo em que está inserida, tais como clientes, produtos, tendências de mercado, concorrência direta e indireta, entre outras.

Essas informações devem refletir as competências internas requeridas, como, por exemplo, know how, instalações, fornecedores, recursos financeiros e humanos, etc., para que se satisfaça tanto o interesse dos potenciais clientes quanto dos investidores do próprio negócio.

Porter (1996, p. 17) elabora um quadro em que formula uma análise ambiental. O autor considera quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que a organização deve considerar para obtenção de uma estratégia competitiva: Pontos fortes e Pontos Fracos da Companhia Ameaças e Oportunidades da Indústria Fatores Internos à Companhia Estratégia Competitiva Fatores Externos à Companhia Valores Pessoais dos Principais Implementadores Expectativas mais amplas da Sociedade

Figura 1: Contexto onde a Estratégia Competitiva é Formulada Fonte: adaptada de Michael Porter (1995,17)

Os quatro fatores formulados por Porter dizem respeito à identificação de pontos ou suposições a serem efetuadas sobre condicionais ao sucesso da empresa, podendo ser sintetizados conforme o Quadro 23.

Fatores Básicos Formulações a considerar

Pontos Fortes e Pontos Fracos da Companhia

É o perfil de ativos e qualificações em relação à concorrência, incluindo recursos financeiros, postura tecnológica, identificação de marca, entre outros.

Valores Pessoais de uma

organização São as motivações e as necessidades dos principais executivos e de outras pessoas responsáveis pelas estratégias escolhidas. Ameaças e Oportunidades

da Indústria Definem o meio competitivo com seus riscos e consequentes recompensas potenciais. Expectativas mais Amplas

da Sociedade

Refletem o impacto sobre a companhia de fatores como a política governamental, os interesses sociais, entre outros.

Quadro 23: Fatores Básicos que determinam o sucesso Fonte: adaptado de Michael Porter (1995, p. 17)

A combinação dos pontos fortes e fracos com os valores principais dos implementadores determina os limites internos e externos à empresa a serem adotados para se obter êxito.