Centre for Autonomous Marine Operations and Systems (AMOS)

Kaplan e Norton (2000) comparam um processo de gestão desconexo da estratégia até a execução (orçamento), com o corpo humano, o cérebro não está funcionando (não se dedica ao pensamento sobre estratégia), o corpo não está recebendo nenhuma mensagem do cérebro (não há conexão entre intenção e ação estratégica), e os olhos não estão observando (não há feedback).

Os processos de planejamento estratégico e orçamentação são importantes demais para serem tratados como atividades independentes. O planejamento estratégico deve estar vinculado ao orçamento operacional para que a ação esteja vinculada à visão. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 257)

A ligação entre as estratégias de negócios e o orçamento empresarial é vital para o alcance dos objetivos traçados. Leite (2008) conceitua que embora o orçamento sirva para delimitar receitas, despesas e investimentos, sua função principal é priorizar e compatibilizar as políticas ligadas à estratégia empresarial. A política de formação de lucros geralmente é primordial, mas podem existir políticas de consolidação de linha de produtos, de reposição de estoques, de relacionamentos com o mercado, entre outras. Como, em geral, os recursos são escassos, há necessidade de conciliar as políticas. A noção distorcida se refere ao

fato de o setor orçamentário das empresas gastarem muita energia nas rotinas do processo orçamentário, descuidando-se da visão estratégica que deve contemplar a atividade orçamentária.

O processo de planejamento da empresa deve ser estruturado, para Frezatti (2009), o ciclo tem início com a montagem ou revisão do plano estratégico, o que normalmente é originado no início do ano, ou antes do desenvolvimento do orçamento para o próximo período, normalmente, ano. Tal revisão ocorre em um período móvel de três, cinco ou dez anos e considera os fatores primordiais para os negócios nesse horizonte. Após aprovada a montagem ou revisão do plano estratégico, o orçamento é iniciado.

Figura 5: Horizontes de planejamento.

Fonte: Frezatti, 2009, p. 43.

As estratégias adotadas por uma empresa definem os objetivos futuros almejados por ela, mas para tornar tais objetivos em realidade, é necessário primeiro transformar as estratégias de negócios em ações operacionais a serem executadas. Nesse momento é que surge o orçamento surge, ele é o resultado das operações executadas em um determinado período deve ser mensurado e comparado com os objetivos traçados também para aquele período.

Durante o processo de planejamento estratégico, são definidas metas que estabelecem as ligações entre os planejamentos estratégico, operacional e financeiro. Todo planejamento deve ser focado em um objetivo ou meta. Essas metas são definidas em torno de medidas-chave de desempenho que a organização estabeleceu durante o processo de planejamento estratégico e devem ser acordadas antes de iniciado o planejamento detalhado.

Criar um Balanced Scorecard força as empresas a integrar seus processos de planejamento estratégico e orçamentário. O output do processo de planejamento de negócios consiste em um conjunto de alvos de longo prazo em todas as áreas do Scorecard (cliente, processos internos, inovação/aprendizado e finanças), um conjunto de iniciativas claramente definidas para atingir os alvos, uma alocação de recursos consensual para apoiar essas iniciativas e um conjunto de medidas apropriadas para monitorar o progresso.

Por fim, os gerentes devem constantemente obter feedback sobre as medidas de curto prazo para monitorar o progresso na consecução da estratégia de longo prazo. Qualquer desvio dos resultados esperados indica que premissas sobre as condições de mercado, pressões competitivas e capacidades internas precisam ser revistas. Dessa maneira, o feedback ajuda a avaliar se a estratégia ou conjunto de estratégias escolhidas precisam ser revisadas ou atualizadas em função das condições competitivas. (SOUZA, 2007, p. 93)

Kaplan e Norton (2000) definem que as organizações focadas na estratégia fazem uso de um processo de “loop duplo”, que interage a gestão estratégica com a dos orçamentos e das operações. O Balanced Scorecard torna possível o monitoramento do avanço em relação às estratégias e sugere as ações corretivas necessárias.

Kaplan e Norton (2000) ainda definem que o novo sistema gerencial focado na estratégia (figura 6) aplicam três remédios para restaurar a saúde do sistema gerencial:

1. Conexão entre estratégia e orçamento: As metas distendidas e as iniciativas estratégicas do balanced scorecard conectam a retórica da estratégia ao rigor dos orçamentos. Hoje, para adaptar-se aos ambientes em mutação contínua, as empresas estão começando a substituir os orçamentos fixos por previsões rotativas;

2. Fechamento do loop estratégico: Os sistemas de feedback estratégico interligados ao balanced scorecard fornecem um novo referencial para a elaboração de relatórios e um novo tipo de reunião gerencial – focalizada na estratégia. A responsabilidade se desloca do gerenciamento de silos funcionais para o gerenciamento de temas estratégicos integrados;

3. Experimentação, aprendizado e adaptação: O balanced scorecard explicita a hipótese da estratégia. As equipes executivas podem ser mais analíticas ao examinarem e experimentarem as hipóteses estratégicas com base nas informações fornecidas pelo sistema de feedback do balanced scorecard. A estratégia evolui em tempo real à medida que a própria organização gera novas ideias e trajetórias.

Figura 6: A solução: Converter a estratégia em processo contínuo.

Fonte: KAPLAN e NORTON, 2000, p. 289.

Na figura 6 é definido todo o ciclo de relacionamento entre a estratégia de negócios, o Balanced Scorecard, o orçamento e as operações. Ele se inicia com a definição das estratégias de negócios da organização, elas serão a base para implementação do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão e, o seu papel será o de conectar a estratégia de negócios ao orçamento. A comparação entre as operações definidas no orçamento e a sua real execução, por meio dos recursos previstos e dos resultados realmente obtidos, após sua conclusão, darão o feedback necessário para a alta administração avaliar se o orçamento está sendo executado conforme o planejado. Já os indicadores de desempenho selecionados no BSC darão o feedback para a alta administração verificar se a execução das estratégias de negócios está sendo bem implementada e executada, com tais informações. Se for necessário, os gestores poderão tomar ações corretivas, seja na fase de execução das operações/orçamento ou de reformulação das próprias estratégias de negócios, fechando, assim, o ciclo.

Os autores Kaplan e Norton (2000) completam que com o sistema gerencial focado na estratégia de negócios, os gestores irão:

 Monitorar o desempenho em função da estratégia;  Trabalhar como equipe na interpretação dos dados;  Desenvolver novas percepções estratégicas;

 Definir novas trajetórias estratégicas;  Atualizar os indicadores dos scorecards; e  Alterar os orçamentos.

O planejamento estratégico, normalmente, compreende períodos superiores a dez anos, já o orçamento, comumente, períodos inferiores, isso se deve ao fato das constantes modificações e transformações que os mercados sofrem com o passar do tempo. Ao definir uma estratégia de negócios e o plano para a sua execução, as organizações tentam minimizar essas modificações e transformações, mas não as eliminam. Uma estratégia e seu plano de execução definidos hoje, pode não ser os mesmos daqui a cinco anos, fatores alheios à vontade das empresas podem ocorrer e requer novos planejamentos e ações para a sustentação dos negócios.

As estratégias de negócios adotadas, isoladamente, são "filosofias", são objetivos inatingíveis. Ao formular as estratégias de negócio, os gestores devem também formular iniciativas e ações para que tais "filosofias" sejam transformadas em atividades e operações em todos os níveis da organização. O Balanced

Scorecard se mostra uma excelente ferramenta de conexão entre os objetivos das

estratégias de negócios e a estrutura operacional.

O BSC passa a ser o centro da gestão da organização, as estratégias de negócios são convertidas em ações e os recursos são definidos nos planos orçamentários. Ao executar às operações, alguns resultados de curto prazo são refletidos no orçamento, outros são mensurados pelos indicadores definidos pelo BSC, para acompanhamento e controle da execução estratégia de longo prazo. Essa estrutura dá suporte aos gestores e o feedback necessário para que ações corretivas, ou até mesmo a reformulação da estratégia, sejam implementadas.

3.

CONSTRUÇÃO DO BALANCED SCORECARD - ALINHANDO A

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS AO ORÇAMENTO

A sistemática de formulação e implementação do Balanced Scorecard alinhando às estratégias de negócios e à sua execução, por meio do orçamento, envolve várias etapas e profissionais.

Este capítulo tem como objetivo apresentar todas as etapas que envolvem a implementação bem-sucedida do Balanced Scorecard.

3.1. Sistemática de Formulação do Balanced Scorecard Alinhado às