Alle arbeidstakerne – uavhengig av hva man selv hadde opplevd eller visste om vars-ling på arbeidsplassen – fikk spørsmål om de tror at de ansatte generelt varsler om kritikkverdige forhold. De fikk også et oppfølgingsspørsmål om hva som eventuelt er de viktigste begrunnelsene for å la være å varsle.
Figur 7.4 Tror kommunalt ansatte at arbeidstakere generelt varsler om kritikkverdige forhold?
N = 1230. Prosent.
Det er 38 prosent som mener at kommunalt ansatte varsler – i stor eller noen grad. Det er bare 5 prosent som mener at kommunalt ansatte ikke varsler i det hele tatt, mens 27 prosent svarer at dette skjer i ganske liten grad. Det er verd å merke seg at det er ganske stor usikkerhet rundt dette spørsmålet: 10 prosent svarer «vet ikke», og 20 prosent svarer «verken i stor eller liten grad».
20 Pearsons korrelasjonskoeffisient 0,43
De som tror at ansatte varsler i liten eller ingen grad, fikk et oppfølgingsspørsmål om hvorfor de tror arbeidstakere ikke varsler. Her har vi følgende svarfordeling (flere svar mulig):
• Ledelsen håndterer varsling på en dårlig måte: 39 prosent
• Mangelfull kjennskap til varslingsrutinene: 38 prosent
• Frykt for represalier: 35 prosent
• Det er ingen ting å varsle om: 27 prosent
• Det er kultur for å skjule kritikkverdige forhold: 24 prosent
• Annet: 4 prosent
Også i undersøkelsens kommentarfelt er det flere som skriver at ledere håndterer varsler på en dårlig måte. En formulerer seg slik: «Det gjøres absolutt ingen ting – ABSO-LUTT ingen ting med det», mens en annen skriver «folk gidder ikke». Hvorvidt dette medfører riktighet, har vi ingen muligheter til å undersøke. Noe av frustrasjonen kan skyldes manglende tilbakemelding til varsleren. Som vi omtalte i kapittel 5, mangler godt over halvparten av de varslingsrutinene vi har undersøkt informasjon om hvordan varsleren skal få tilbakemelding på hva som skjer med saken.
Det å være leder eller inneha verv som tillitsvalgt eller verneombud påvirker ikke svarene i nevneverdig grad.
I de kvalitative intervjuene var vi også inne på spørsmålet om hvorfor ansatte even-tuelt unnlater å varsle. En representant for de ansatte har denne forklaringen:
Jeg tror det er en del som er bekymret for mulige konsekvenser det kan få for en selv og for brukerne. […] En av grunnene tror jeg er at man opplever at de ikke hjelper.
Vi har kritisert kommunen for unnfallenhet. Det er situasjoner der jeg har påpekt feil uten at det har blitt korrigert. Da er kanskje ikke så fristende å varsle heller.
7.5 Oppsummering
✓ Varslingseffektivitet viser til om det hjelper å varsle, altså om forholdet ble endret til det bedre. Varslingseffektiviteten i kommunesektoren er på omtrent samme nivå som i arbeidslivet for øvrig.
✓ 38 prosent av varslerne i kommuner og fylkeskommuner opplevde at det hjalp å varsle, og av dem var det 12 prosent som rapporterer at det kritikkverdige forholdet opphørte.
✓ 6 prosent av varslerne hadde fått bare negative reaksjoner og 13 prosent overveiende negative reaksjoner. Det vil si at 19 prosent på en eller annen måte ble sanksjonert som følge av varslingen. Dette er en lavere andel enn i arbeidslivet for øvrig, der 25 prosent av varslerne ble utsatt for sanksjoner.
✓ De vanligste negative reaksjonene er refs og irettesettelse fra leder (32 prosent) og utestengelse fra arbeidsfellesskapet (20 prosent). 16 prosent svarer at de ble fratatt arbeidsoppgaver, og 16 prosent svarer at de opplevde reaksjonene så sterke at de ble sykmeldt.
✓ Ingen ble suspendert, fikk oppsigelse eller sa opp sin stilling på grunn av de negative reaksjonene.
✓ I våre kvalitative intervjuer skiller informantene ikke i særlig grad mellom reaksjoner på negative ytringer og varslinger, noe som viser at det er vanskelig å trekke klare grenser på dette området.
✓ Til sammen 72 prosent av varslerne mener at det er overveiende eller ganske sann-synlig at de ville ha varslet igjen. De som har fått positive reaksjoner, er mer villige til å varsle igjen.
✓ Hvorfor tror man at ansatte generelt ville la være å varsle om et kritikkverdig for-hold? De tre vanligste begrunnelsene er at ledelsen håndterer varsling på en dårlig måte, at det er mangelfull kjennskap til varslingsrutinene, og frykt for represalier.
8 Varslingsmottakere
Som vi var inne på i kapittel 7, så er håndteringen av varsler avgjørende for hvordan det går med varsleren og saken det varsles om. I kapittel 6 ble det vist at flertallet (55 prosent) av de ansatte i kommuner og fylkeskommuner varsler nærmeste leder først.
15 prosent varsler til tillitsvalgte/verneombud. Dette er i tråd med hva som omtales som «forsvarlig varsling».
Varslingsmottaker må forholde seg både til den som varsler, og den som er ansvarlig for det kritikkverdige forholdet. Det framgår ofte av varslingsrutinene hvordan man skal gå fram når man har mottatt et varsel (se kapittel 5). Å håndtere varsler kan likevel være utfordrende. Som vi omtalte i kapittel 6, er saker som dreier seg om mobbing/
trakassering, og forhold som rammer brukere, særlig krevende. I sistnevnte saker kan det lett oppstå diskusjoner om hvorvidt dette bunner i faglig uenighet eller faglig uforsvarlighet (Trygstad et al. 2014).
Vi har sett nærmere på dem som har mottatt varsler. I denne sammenhengen dreier det seg som om ledere med personalansvar, tillitsvalgte og verneombud.21 Det viser seg at 27 prosent (88 stykker) av denne gruppen har mottatt varsler de siste tolv månedene.
Hva gjør de når de mottar varsler, er de årvåkne, og har de forutsetninger for å løse sakene på en god måte? Følgende spørsmål reises i dette kapittelet:
• Hva gjør mottakerne med varselet?
• Undersøker mottakerne om varsleren ble utsatt for sanksjoner?
• Får ledere, tillitsvalgte og verneombud opplæring i hvordan varsler skal håndteres?
• Har varslingsbestemmelsene gjort det tryggere og/eller enklere å varsle?