Benchmarking suites

A primeira iniciativa reconhecida em medir o conhecimento se deu por volta de 1990, na Skandia, um conglomerado financeiro sueco. Seu vice-presidente, Leif Edvinsson, também foi o primeiro executivo do mundo a ser nomeado “Diretor de Capital Intelectual”, fazendo uso em sua empresa, dos conceitos, indicadores e formas de mensuração do capital intelectual. Em coautoria com Michael Malone, Edvinsson publicou o livro “Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos” (1998), no qual evidenciaram que a mensuração de fatores dinâmicos ocultos que alicerçam a empresa, cuja parte visível são os produtos, serviços e infraestrutura, assumem tipicamente duas formas, quais sejam:

 Capital humano, que engloba conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades e competências dos colaboradores, bem como os valores, a cultura e filosofia da empresa.

 Capital estrutural, integrado pelos sistemas de informação, bancos de dados, propriedade intelectual (marcas e patentes), fluxos operacionais, programas e técnicas que aumentam e ampliam a eficiência da produção ou a prestação de serviços e o capital de clientes (relacionamento de uma empresa com seus clientes).

Entendimento similar tem Sveiby (1998) quando afirma que os principais ativos invisíveis de uma organização são a competência do funcionário (relacionada à sua escolaridade, experiência e capacidade de resolver problemas práticos); a estrutura interna (consiste nas patentes, conceitos e modelos); e a estrutura externa (relações com os clientes e fornecedores e a imagem da organização). Stewart (2002), por sua vez, apresenta capital intelectual como sendo a soma de todos os conhecimentos dos colaboradores da empresa capaz de criar valor e, consequentemente, riqueza, sendo o papel da organização gerenciar e zelar por esses ativos e recursos intelectuais, dos quais depende para a sua sobrevivência.

Na concepção de Batista (2011), o capital intelectual de uma organização constitui-se por meio dos seus ativos de mercado, a exemplo de marca, clientes e lealdade dos clientes; ativos humanos, integrado, entre outros, pela expertise, criatividade, conhecimento e habilidade para resolver problemas dos seus membros; ativos de propriedade intelectual, tais como know-how, patentes, etc.; e por seus ativos de infraestrutura, que são as suas tecnologias, sistemas de informação, banco de dados, métodos gerenciais, etc.

Contrariando o entendimento de que avaliação de ativos intangíveis deve ser uma preocupação de empresas que visam à produtividade e o lucro, Lima e Ferreira (2012) identificaram, em estudo recente, que a gestão do capital intelectual tornou-se tema crucial também para as instituições de ensino, sobretudo em função da acentuada evasão que vem se processando na última década, de docentes e técnicos de alta qualificação, dos seus quadros de pessoal, gerando considerável perda, principalmente, no que diz respeito a redes de contatos e de know-how, provenientes da experiência e do aprendizado desenvolvidos por esses profissionais em programas de qualificação oferecidos por suas organizações.

Com base em seu estudo, os autores (2012) afirmam que essas organizações precisarão adotar estratégias baseadas em gestão do capital intelectual, entre outras, que permitam a atração e retenção de profissionais do conhecimento, e promovam a criação de um ambiente aberto e flexível para a aprendizagem e a Gestão do Conhecimento. Vale ressaltar que a pesquisa de Lima e Ferreira (2012) apresenta diferentes casos de instituições de ensino, públicas e privadas, que já desenvolvem ações bem sucedidas voltadas para a avaliação e aumento do seu capital intelectual.

Apesar da falta de consenso entre os estudiosos do assunto sobre a possibilidade de medição do capital intelectual, Batista (2011, p. 26) resume, de forma objetiva, o entendimento dos autores que afirmam ser possível avaliar o nível de maturidade de uma organização, compreendido pela sua capacidade e nível de preparação “[...] em utilizar de forma adequada seus ativos intelectuais ou capital intelectual [...]”. A partir deste

entendimento, diferentes métodos de avaliação dos resultados e do valor de uma organização, que também adotam indicadores não financeiros ou intangíveis, surgem em escala crescente no mundo corporativo, dentre os quais sintetizamos alguns, em função da grande receptividade e impactos positivos provocados.

Inicialmente, destacamos o Modelo Skandia, de Edvinsson e Malone (1998), que se propõe a demonstrar como o capital humano, combinado com o capital do cliente, os processos internos e a capacidade da empresa de inovar, agregam valor financeiro para a empresa. Dentre os indicadores relacionados ao capital intelectual, avalia parâmetros tais como: disseminação do trabalho em times; rotatividade entre diferentes postos de trabalho; gerenciamento de competências; programas de treinamento e formação de pessoas; sistemas de informação, etc. É considerado um método dinâmico, abrangente, conjugando e interagindo indicadores financeiros e não financeiros, no entanto, esses indicadores apresentam um alto grau de subjetividade, exigindo atualização constante.

Sveiby (1998) configurou o Monitor de Ativos Intangíveis, que avalia a organização a partir de três indicadores-chave: estrutura interna (patentes, sistemas administrativos e sistemas de computadores); estrutura externa (relações com os clientes e fornecedores, marcas e a reputação da empresa); e as competências individuais (capacidade para criar ativos tangíveis e intangíveis). Os quesitos crescimento, renovação, eficiência e estabilidade são relacionados a cada uma destas perspectivas, de acordo com as prioridades estratégicas da organização. É cogitado como um mecanismo simples e de fácil interpretação. Segundo a literatura, no entanto, mostra-se limitado por não utilizar dados financeiros.

Outro método renomado trata-se do Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, (1997), o qual dentre os aspectos em que avalia a organização, contempla a medição do conhecimento e da sua capacidade de aprendizagem, em correlação com seus esforços estratégicos. De um modo geral, o BSC analisa a estratégia da empresa, investigando a situação atual e futura da performance do negócio, com foco no seu ambiente interno e externo, procurando equilibrar objetivos de curto, médio e longo prazo, utilizando-se de indicadores financeiros e não financeiros, a partir de quatro perspectivas integradas, sendo elas:

1) Perspectiva do cliente. Descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele.

2) Perspectiva do processo interno de negócio. Compreende as diversas atividades empreendidas dentro da organização, visando desde a identificação das

necessidades até à satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). Para Kaplan e Norton (1997) a melhoria dos processos internos no presente, é um indicador- chave do sucesso financeiro no futuro.

3) Perspectiva do aprendizado e crescimento. Identifica as capacidades de que a empresa deve dispor para implementar processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas. Para tanto, avalia a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, a partir de três fatores prioritários: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Os principais indicadores adotados avaliam os funcionários a partir de parâmetros, como nível de satisfação, rotatividade, lucratividade por funcionário, capacitação e treinamento, e nível de participação com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas.

4) Perspectiva financeira. Permite medir e avaliar resultados (lucros) que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como, para satisfação dos seus acionistas, a partir da estratégia adotada. Entre os indicadores financeiros utilizados constam: o retorno sobre o investimento (ROI); valor econômico agregado; lucratividade; aumento de receitas; redução de custos e outros objetivos de natureza financeira que estejam alinhados com a estratégia. Segundo o entendimento de Terra (2003a), o ponto fraco do BSC está na sua perspectiva “Aprendizado e Crescimento”, tendo em vista que os indicadores aí adotados são pouco flexíveis e os exemplos apresentados por Kaplan e Norton (1997) não revelam o dinamismo tão necessário à Gestão do Conhecimento. Considerando-se a sua evidente conexão com a estrutura de conhecimento das organizações e as práticas de avaliação por elas adotadas, trataremos, na unidade seguinte, sobre a importância e os mecanismos que vêm sendo adotados para a avaliação da aprendizagem organizacional.