3. FLYPLASS
3.10 Bedriftsøkonomiske analyser
NATAL/RN
A reestruturação produtiva na Caixa Econômica Federal, estabelecida no ano de 1995, consistiu na introdução dos programas de qualidade total, na adoção da automação bancária, no investimento em softwares e tecnologias de ponta, na modernização da estrutura física voltada para alcançar os objetivos do “Projeto 500”51, no Plano de Adesão à Demissão Voluntária – PADV e, sobretudo, no incremento de novas políticas de gestão da força de trabalho.
51 A título de informação, as agências bancárias no interior da CEF passaram a ser denominadas de Pontos de Vendas. Nesse sentido, o objetivo do Projeto 500 era modernizar 500 Pontos de Vendas até o ano 2000.
Embora se modernize mais tardiamente, comparando-a aos bancos privados do país, essa instituição não se diferenciou muito das metamorfoses que acometeram o setor bancário em nível nacional. No Estado do Rio Grande do Norte, a Caixa iniciou esse conjunto de inovações com a implementação do famigerado Programa de Racionalização e Competitividade – PRC. Esse banco logo se viu coagido a se reestruturar quando se deparou com o processo da Reforma do Estado e todas as mutações no plano mais geral da economia, na segunda metade do século XX.
Decorrente disso, terminologias a exemplo de qualidade total, racionalização, competitividade, terceirização, rede de processos, indicadores de performance e gestão por resultados adentraram na filosofia da Caixa.
Os indicadores de perfomance e a rede de processos constituem os grandes destaques do Programa. Enquanto os primeiros correspondem a índices numéricos que possibilitam a Caixa acompanhar o desempenho dos processos, comparando situações – passada e presente – com os objetivos pré-determinados pela instituição, o outro diz respeito a uma organização que preza pela descentralização dos serviços, isto é, consiste em um modelo de gestão que permite ao banco
visualizar as atividades que a compõem, agrupando-as de forma a caracterizar a geração de um “produto” completo. Ou seja: um conjunto de atividades forma um “processo”, o qual gera produtos que são fornecidos a um ou mais clientes, constituídos em “rede” (CEF: GESTÃO POR RESULTADOS, 1999, p.33).
É interessante salientar que o modelo pautado na Rede de Processos, para relembrar Blass (1993), adota terminologias específicas do setor industrial, como se faz perceber na definição do termo. Óbvio que tal constatação não desconsidera as particularidades existentes no setor bancário, mas endossa que expressões próprias da indústria foram adaptadas a esse ambiente. Isso, por sua vez, não inviabiliza à Caixa de perseverar na sua política de gestão que busca estreitar relações com a sociedade brasileira por meio de patrocínios, bem como alcançar as metas traçadas, conforme se elencou nas páginas precedentes. Ainda que para isso ela tenha atuado no
sentido de se modernizar pautada em um projeto político de cunho neoliberal, o que certamente trouxe consequências danosas para a classe trabalhadora.
Particularmente, nesse setor, dois termos específicos da indústria sofrem adaptações, quais sejam: Processos e Produto. O primeiro significa que, por meio da aquisição de insumos adquiridos de fornecedores, é possível agregar valor a determinadas atividades, cujo objetivo é produzir produtos para satisfação do cliente. O segundo se associa ao resultado do processo, isto é, trata-se do negócio do processo que pode ser caracterizado por um bem físico, um serviço prestado ou uma informação (CEF: GESTÃO POR RESULTADOS, 1999).
Desta forma, a reestruturação na CEF, materializada na Rede de Processos, busca conferir à instituição a possibilidade de atingir elevados níveis de competitividade nos vários mercados em que atua. Com sua implantação, instaura-se um modelo de gestão marcado por uma rede de relacionamentos que envolve fornecedores (empresas subcontratadas) e clientes, conforme se visualiza a partir da figura que expressa o seu modelo conceitual.
Figura 1: Modelo conceitual básico da Rede de Processos
É certo que a adoção desse modelo de gestão, elaborado pela Caixa, estabelece os seguintes critérios:
Identificação clara dos clientes e produtos por eles adquiridos;
Nominação dos processos de trabalho para cada um desses produtos; Alinhamento e ajuste das atividades dispersas pela estrutura em seu
respectivo processo e de acordo com o produto final;
Identificação da cadeia cliente-fornecedor, conforme se vislumbra no gráfico acima (CEF: GESTÃO POR RESULTADOS, 1999, p. 8).
Atente-se que tal modelo de gestão flexível se referencia no mercado. Isto é, antes da Caixa gerar qualquer produto, ela especula as necessidades reais da sua clientela, desenha suas atividades, contrata fornecedores e assume, tão-somente, o controle do negócio. Um modelo que certamente encontra paralelo com as ferramentas do padrão toyotista.
Ora, todos os serviços desenvolvidos e oferecidos pela instituição possuem caráter estratégico, tático e operacional. Como o seu maior objetivo consiste na redução de custos com o fito de torná-la mais rentável, ela estuda o equilíbrio econômico-financeiro de qualquer operação, delegando aos fornecedores a produção de determinados serviços
É pertinente ressaltar que qualquer que seja o negócio da instituição, a cadeia formada para alcançar as metas traçadas é produto da composição de um conjunto de atividades relacionadas à análise do mercado, a saber: sondagem, desenvolvimento, divulgação, distribuição, controle e venda. Além disso, essa cadeia ainda conta com o suporte tecnológico, com o recurso humano e os serviços administrativos do banco.
A nova estrutura pautada na Rede de Processos conflui para que a CEF elimine zonas de superposição ou indefinição de responsabilidades; estabeleça relação entre clientes e fornecedores internos; institua, com base no conceito de resultados, a estrutura organizacional que melhor oriente suas metas e aperfeiçoe a coordenação e o gerenciamento dos processos descentralizados (CEF,1999).
Nesse sentido, convém salientar que a Rede de Processos é a expressão clara de que a estratégia da terceirização busca transferir os encargos sociais para os seus “parceiros”. Na Caixa, essa estratégia se assemelha àquela tipicamente à brasileira, bem conhecida como “outsourcing tupiniquim” que em vez de predominar a idéia de que todos os parceiros ganham, prevalece a busca desenfreada pela redução de custo, na qual está “embutida uma estratégia de confronto e de enfrentamento”, como assinala Farias (1994, p.43).
Destaca-se também, nesse contexto, a instalação do PADV. Como parte da política da Reforma do Estado que marca a “era FHC”, a proposta de saneamento das empresas estatais se completava na CEF. Como corolário do fechamento de algumas agências no Rio Grande do Norte e o oferecimento do PADV aos bancários, todo um cenário de insegurança até então não vivenciados por eles foi gerado no interior das agências.
O PADV foi oferecido aos bancários em dois momentos. O ano de 1996 foi o primeiro deles, já o segundo ocorreu em 1997. A maior adesão, em se tratando da realidade do Estado do Rio Grande do Norte, aconteceu em 1996, quando dos 855 (oitocentos e cinquenta e cinco) funcionários existentes na CEF, 45 (quarenta e cinco) sucumbiram à “autodemissão”. O “trem da alegria” voltaria a parar na estação CEF no ano posterior, quando ao seu vagão subiram mais 27 (vinte e sete) bancários do universo de 810 (oitocentos e dez) restantes do ano de 1996 (SINDICATOS DOS BANCÁRIOS, 2000).
A força de trabalho efetiva na CEF continuou a declinar no curso da segunda metade da década de 1990, sofrendo uma insignificante alteração no ano 2000, quando o número de bancários se elevava de setecentos e trinta e um (731) para setecentos e quarenta e um (741) em todo o Estado, conforme dados do Sindicato dos Bancários (2000).
Considere-se que, no mesmo compasso das mudanças que objetivamente conduziam o banco à “modernização” e ao “progresso”, a subjetividade dos funcionários era trabalhada para entrar em sintonia com as mutações em curso. A eles cabiam a benevolência de cooperar com a
instituição, mesmo que para isso sacrificasse a possibilidade de vender a sua força de trabalho por meio da “autodemissão”.
A “autodemissão” dos bancários significava, antes de qualquer coisa, uma atitude solidária para com a empresa. Para tanto, as bonificações por tempo de serviços, direitos não financeiros, entre outros adicionais, funcionaram como elementos de persuasão entre os funcionários do banco. Decorrente disso, o sentimento de insegurança, medo e tensão pairou sobre os trabalhadores da Caixa Econômica Federal52.
O drama da adesão ao PADV pesou, sim, entre os bancários. Na realidade analisada, tal medida teve um fim traumático: dificuldades em sustentar seu próprio negócio, associada à fragilidade de saúde, parecem ter refletido em atitudes suicidas entre adeptos ao Programa; ex-bancários foram deslocados para o mercado informal, uns passaram a trabalhar como autônomos e outros investiram em negócios próprios. Nesse sentido, parece não haver dúvidas de que todas as modificações provenientes do processo de reestruturação operaram sob um quadro ofensivo e contraditório.
A sensação de arrependimento predomina entre os 72 funcionários que sucumbiram à demissão. Esta ficou muito distante de ser “voluntária”: excetuando-se quatro funcionários que aproveitaram o ensejo para se aposentar, conforme declarado, parte deles lamenta a perda do emprego e o conforto emocional que a relativa estabilidade no trabalho ainda é capaz de proporcionar.
É certo que todos os ajustes se direcionavam para garantir a sobrevivência da empresa, bem como sua permanência no mercado como banco comercial e rentável. Os resultados de todos os incrementos tão logo se manifestariam na forma dos elevados índices de lucros da Caixa. Os
52 Interessante destacar que o Banco do Brasil foi a empresa do governo pioneira na adoção do Plano de Demissão Voluntária. Nesse aspecto, salienta-se que enquanto a Caixa Econômica agia mais brandamente no sentido de estimular os funcionários à “autodemissão”, o Banco do Brasil, de acordo com Silva (2006), utilizava-se de mecanismos coercitivos para fazer o funcionário auto-aderir. Talvez esse mecanismo justifique o porquê da redução dos trabalhadores do Banco do Brasil ter sido expressivamente superior ao da Caixa Econômica. Dados do Sindicato dos Bancários do RN mostram que o Banco do Brasil contou com a “autodemissão” de 378 funcionários em detrimento de 72 funcionários da Caixa Econômica Federal.
indicadores financeiros desse banco, descritos a seguir, oferecem um panorama do seu desempenho no curso da primeira década do século corrente.
Gráfico 4: Indicadores de desempenho econômico da CEF no período de 2001 a 2009
Ano 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Lucro Líquido R$ 4,68 b R$ 1,08b R$ 1,61 b R$ 1,4 b R$ 2,07 b R$ 2,39 b R$ 2,5 b R$ 3,9b R$ 3,0b
Fonte: Balanço social, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 e 2009 (Gráfico elaborado pela autora).
Como resultado da reestruturação patrimonial, a CEF se movimenta no curso dos anos de 2000 com margens expressivas de lucro. Atente-se que, em 2008, em meio à crise financeira internacional que eclode nos Estados Unidos, esse banco não reduziu sua margem de lucro. No ano de 2009, ainda sob o impacto do aprofundamento da crise que já havia extrapolado os limites do setor imobiliário norte-americano, a Caixa expandiu sua carteira de crédito, atuando com menores taxas de juros no mercado, o que evitou maior retração no índice de lucro da empresa.
Um dado relevante, podendo inclusive ser paradoxal nesse processo de transição na CEF, é a constatação de que a acomodação dela aos experimentos flexíveis culminou no aumento do emprego formal em seu interior, viabilizado, óbvio, pela subcontratação da força de trabalho.
Isso não implica dizer que a empresa não tenha reduzido o seu quadro efetivo de funcionários. Isso aconteceu, ainda que minimamente, quando se compara com outros bancos públicos e privados do Estado, como demonstra o gráfico 5.
Gráfico 5: Movimento do Emprego Bancário no intervalo de 1990 a 2002, no RN.
Fonte: Sindicato dos Bancários/RN, 2002 (Gráfico elaborado pela autora).
Observa-se que a Caixa Econômica Federal é o segmento que apresenta o menor decréscimo proporcional do número de funcionários, registrando uma redução equivalente a 30,35% quando comparado ao número de bancários existentes em março de 1990, quando totalizavam 949 funcionários.
Cabe destacar que enquanto o banco reduzia o seu quadro efetivo de trabalhadores – os bancários –, investia na terceirização da força de trabalho. Isso, por sua vez, possibilitou o crescimento dos níveis de emprego formal no espaço físico da Caixa no momento em que declinava o emprego bancário.
É curioso atentar para o fato de que, a partir de 1989, esse banco iniciava a primeira subcontratação que teve como objeto contratual a locação de força de trabalho para prestação de serviços correlatos à digitação. Em março de 1990, ela mantinha em sua dependência física 24 trabalhadores terceirizados desenvolvendo atividades de entrada de dados, isto é, de digitação, conferência de documentos, protocolo de fitas magnéticas e
operação de dados. Em março de 2002, havia oito vezes mais o número de trabalhadores terceirizados, isto é, 192 distribuídos nas treze agências da capital (DIAS, 2002).
Eis o paradoxo: apesar da retração do emprego bancário, os níveis de postos de trabalho aumentaram na Caixa Econômica Federal até o ano de 2003, aumento esse provocado pelo incremento da terceirização da força de trabalho. Essa dinâmica sofreria alterações a partir do ano de 2004, quando a possibilidade de concurso público chega à porta da instituição, permitindo alterações em seu quadro funcional. O gráfico 6 demonstra de forma ampliada a dinâmica do corpo funcional e do (des) emprego na instituição.
Gráfico 6: Indicadores do Corpo Funcional e de Empregos de 1990 a 2008
949 848 845 857 859 851 855 810 783 731 741 713 661 671 688 776 797 831 877 12 24 24 24 24 40 40 74 86 92 120 144 192 192 172 165 159 132 68 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 C or p o F u n ci on al (q u an t. ) Ano
Nº. de Funcionários CEF no final do Período Nº.de Empregados Terceirizados na Retaguarda
Fonte: CEF/SINDICATO DOS BANCÁRIOS/RN: 2002, 2004, 2005, 2006, 2007 e 2008 (Gráfico elaborado pela autora).
Registre-se que a tendência de declínio no nível de empregos na CEF subsistiu durante toda a década de 1990 e adentrou os primeiros anos de 2000, quando o retrocesso nos empregos se transforma em um dos males das instituições bancárias, em particular a CEF. É importante frisar a recuperação
dos empregos do setor, embora não muito expressiva, a partir do ano de 2003 na base de Natal/RN
Percebe-se que no período de recuperação dos empregos, em razão do ajuste de conduta firmado entre a CEF e o Ministério Público Federal, a abertura de concurso público no ano de 2004 viabiliza o aumento do número de funcionários do corpo efetivo e, consequentemente, a retração dos empregos terceirizados do Setor da Retaguarda. Observa-se que ao passo que se contratava força de trabalho para integrar o quadro permanente da empresa, decresciam os postos de trabalho terceirizados no ambiente da Retaguarda.
Na verdade, conforme dados extraídos do Jornal Luta Bancária (2003), no ano de 2003, a CEF firmou um termo de ajuste de conduta com o Ministério Público Federal – MPF –, no qual acordou revisar o modelo de terceirização que se utilizava no setor de Retaguarda. Para isso, atentaria para os seguintes aspectos:
Ajustar os contratos de prestação de serviços; Extinguir postos de serviços;
Contratar empregados do quadro efetivo, ou seja, admitir técnicos bancários selecionados por concurso público;
Contratar empresas prestadoras de serviços, ou seja, empresas especializadas em serviços que ofereçam suporte de manutenção e apoio.
É oportuno mencionar que esse ajuste de conduta foi possível devido à denúncia realizada pelo Sindicato dos Bancários do RN junto ao Ministério Público Federal, no qual reclama que a CEF “terceiriza atividades que se ajustam com perfeição ao núcleo da sua dinâmica institucional, isto é, terceiriza atividades-fim”, consoante aponta Dias em pesquisa realizada no setor (2002, p.83-84). Nesse caso específico, é conveniente lembrar que se referencia exclusivamente à terceirização da força de trabalho do ambiente de Retaguarda, uma vez que opera predominantemente com a força de trabalho terceirizada.
Com o entendimento de que a terceirização da Retaguarda é conotativa de interporsição fraudulenta pelo artifício de substituir força de trabalho direta
por indireta, ficou determinado pelo Ministério Público Federal que a Caixa efetuaria ações no período que se estenderia de 2004 a 2007, para extinguir paulatinamente com a terceirização do aludido setor. Essa desativação aconteceria nas seguintes proporções: 10% no ano de 2004 e 30% nos anos de 2005, 2006 e 2007.
Diga-se que embora tenha havido redução da terceirização no ambiente da Retaguarda, chegou-se ao limite do prazo estabelecido pelo Ministério Público sem que a CEF tenha conseguido finalizá-la, situação que se alcançaria no segundo semestre de 200953. Na verdade, até aquele momento de 2007, seria
improvável a total eliminação da terceirização da Retaguarda, ainda que se tenha iniciado a substituição dos terceirizados por técnicos bancários a partir de 2005. A CEF otimizou alguns processos e automatizou outros no sentido de reduzir o número dos trabalhadores terceirizados. Entenda que a política da CEF é demitir dois trabalhadores terceirizados para contratar um técnico bancário e essa desproporcionalidade compromete o número de autenticações necessárias ao setor, tendo em vista que um técnico bancário não suprirá o número de autenticações que realizam dois terceirizados. Nesse caso, não temos como demitir todos os terceirizados que lidam com as autenticações de papéis, o que nos leva a entrar com o pedido de prorrogação junto ao Ministério do Trabalho para acabar com a terceirização do setor (Entrevista concedida em 2007 pelo Gerente de Retaguarda dos Pontos de Vendas).
Dado o panorama do processo de reestruturação econômica na CEF e sua ênfase na prática da terceirização, seja ela direta ou indireta, percebe-se que uma nova dinâmica foi impressa no seio deste banco. A substituição dos bancários por força de trabalho terceirizada, além da utilização da força de trabalho de outras categorias de trabalhadores que também estão sob o manto da terceirização, engendra outra reconfiguração no espaço do trabalho bancário.
A utilização da terceirização permite a um leque de trabalhadores de categorias profissionais distintas, representadas por órgãos políticos diferenciados e sob a batuta de variados estatutos, dividirem o mesmo
53 Destaca-se, nesse sentido, a atuação do movimento sindical bancário contra a terceirização, mesmo quando tímida frente aos grandes desafios que estão postos.
ambiente de trabalho. Isso, certamente, engendra uma estrutura ocupacional mais complexa, heterogênea e estratificada no espaço físico desse banco, consoante o que se percebe no mercado de trabalho de um modo geral, como aponta Harvey (1989) e Antunes (2002).
4.4 A RECONFIGURAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO NA REALIDADE DO