Bakgrunn og forutsetninger

Ressursbasert teori fokuserer på særegne og kostbare ressurser som kontrolleres av en bedrift og som er vanskelige å kopiere. Utnyttelse av slike ressurser er en kilde som gir bedriften konkurransefortrinn (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984). Det er

med andre ord fokus på bedriftens indre sterke sider. Dette er i motsetning til for eksempel neoklassiske økonomisk teori, likevektsteorien, som hevder at bedriften når et punkt hvor ressursene utnyttes optimalt og hvor ytterligere ekspansjon vil føre til avtagende utbytte²⁶. Nyklassisk teori tar med andre ord ikke i betraktning interne utviklingsprosesser og at dette kan gi kumulative effekter. Penrose (1959) mente dette var feil og utgangspunktet for det ressursbaserte synet på bedriften er først og fremst knytte til hennes nyskapende arbeid mer enn noen annen. Innenfor strategisk managementlitteraturen har det i løpet av 1990 årene skjedd en kraftig endring fokus på hva som kan være kildene til slike langvarige konkurransefortrinn; fra en nærings- og bransjeorientering (konkurranseposisjon og markedsmakt innen industribransjer) til bedriftsspesifikke effekter (Spanos &

Lioukas, 2001). For det sistnevnte er det ressursbaserte perspektivet en sentral tilnærming for å forklare forskjeller mellom bedrifter.

Moderne ressursbasert tenking²⁷ består både aven deskriptiv og en normativ del (Rugman & Verbeke, 2002). Fra et deskriptivt perspektiver fokuset på den særegne ressursprojilen til hver bedrift og prosessene både på bedrifts- og bransjenivå, som fører til spesifikke nye ressurskombinasjoner og som forårsaker og underbygger heterogenitet mellom bedrifter. Forskjeller i ressursprofiler kan eksempelvis forklares på flere måter. Nelson og Winter (1982) er opptatt av rutinene i bedriftene og hevder at bedriftens opptreden, spesielt med hensyn til utnyttelse av bedriftens ressurser, blir rutinisert over tid. Det er imidlertid vanskelig å beskrive eller rekonstruere velfungerende gjentagende rutiner med enkelhet (Van de Ven 1982). Konsekvensen av dette er at det er lite sannsynlig at to bedrifter utvikler identiske rutiner og at det vil være vanskelig for en bedrift å kopiere

26 Problemet med neoklassiske teori er at den i virkeligheten ikke er en "theory of the firm", men heller en teori for å studere prissystemet/-mekanismen hvor ingenting annet enn prisene trenger å være kjent - og når en bare ser på pris blir mange andre viktige fenomen forutsetningsvis holdt utenfor (Rumelt, 1984/1997).

27 Det teoretiske rammeverket for tenkningen rundt ressurser er hentet fra økonomen David Ricardo. Det handler om å skape avkastning utover det normale (Ricardiansk avkastning) og kan oppnås ved å kontrollere en ressurs det er knapphet på, og utnytte denne i

kommersiell virksomhet. Det er med andre ord denne evnen til å plukke ut og skaffe seg ressurser som er hovedmekanismen for å skape økonomisk avkastning.

rutiner fra en annen bedrift. I følge McGrath, Venkatamaran & MacMillian (1994) gjør ideen om at ressurser kan kombineres gjennom relativt særpregede rutiner at bedrifter vil utvikle varige forskjeller i ressursprofilene, og som en konsekvens av dette i det strategiske utviklingspotensialet over tid. Normativt bygger det ressursbaserte perspektivet innefor strategisk management på fire karakteristika (Rugman & Verbeke, 2002):

(l) Bedriftens hovedmål er å oppnå langvarig og over gjennomsnittlig avkastning i forhold til konkurrentene. Med andre ord oppnå fortrinn i forhold til andre.

(2) Ressurser er heterogene. De er ikke likt tilgjengelig for alle bedrifter.

(3) Kompetanse og kapabiliteter gir bedre avkastning da de til et vist nivå er bedrifts spesifikke (imperfekt mobile), verdifulle for kundene, ikke substituerbare og vanskelige og imitere.

(4) Innovasjoner kan sees på som det dynamiske elementet, spesielt med hensyn til nye ressurskombinasjoner, som i vesentlig grad kan bidra til bærekraftig og ekstra avkastning.

De fleste forskere synes å være enige om at ressursene må være verdifulle, sjeldne, ikke imiterbare og vanskelige å substituere for å kunne gi bedriften konkurransefordel er (Barney, 1991). En ressurs er verdifull når den bidrar til å utnytte mulighetene og nøytraliserer truslene, og den er sjelden eller enestående dersom den er unik og kostbar å skaffe til veie (DoIlinger, 1999). Ikke imiterbarhet eller egenskaper som gjør det vanskelig å kopier det bedriften gjør bringes også inn. Dette kan for eksempel være ledelsens evner og kompetanse, at det finnes årsakstvetydighet (det er vanskelig å avdekke hva bedriften gjør) og/eller at den sosiale kompleksiteten i organisasjonen bidrar til å gjøre det vanskelig å kopiere det bedriften utfører. Manglende substituerbarhet er den siste hovedfaktoren. Disse egenskapene ved ressursene kan sies å være mye av det samme som Rumelt (1984/1997) karakteriserte som isolerende mekanismer. Dette betyr at en generell tilgjengelighet av ressurser vil nøytralisere det konkurransefortrinnet disse kan gi

77

bedriften for utvikling og endring. Ressursene må med andre ord være heterogene mellom bedrifter for å kunne skape slike fortrinn.

En annen mer implisitt forutsetning er at mer ressurser er bedre for bedriftens muligheter til å skape endring og utvikling. Dette kan begrunnes i flere forhold. Et moment er at større tilgang til ressurser kan bety at bedriften har nådd et avgjørende utviklingsnivå, mens bedrifter med knappe ressurser kan ha problemer med å bruke krefter på utvikling og anskaffelse av nye ressurser. Dette siste kan resultere i bare inkrementelle innovasjoner, begrenset eksperimentering og begrenset proaktiv adferd (Dess, Lumpkin & McGee, 1999). Betydningen av god ressurstilgang understrekes også av Covin og Slevin (1991) som mener at bedrifter med et mangfold av ressurser eller tilgang til dette, har større sannsynlighet for entreprenøriell orientering. En del litteratur finner også at god tilgang på ressurser kan ha betydning for utvikling av kapabiliteter (Helfat, 1997; Zahra & Nielsen, 2002), selvom det også begynner å komme litteratur som påpeker at

"ressursknapphet" kan gi resultatfordeler (se f.eks. Mosakowski, 2002).

Utgangspunktet her er imidlertid at mer ressurser ansees å være bedre enn mindre ressurser.

Bedriften må imidlertid gjøre noe med ressursene for at det skal kunne skapes konkurransefortrinn, utvikling og vekst (Grant, 1991). Også Penrose (1959) understreket at det er evnen til å utnytte ressursene som er avgjørende for bedriftens vekst og utvikling. Dette innebærer at lederen må velge en passende strategi for å kunne utvikle bedriften på en effekti v måte (Grant, 1991). Det antas at bestemte ressurser kan relateres til taktiske og strategiske beslutninger og handlinger, med andre ord at bedrifter kan velge strategier for å generere avkastning basert på slike ressurser. l et ressursbasert perspektiv kan dette illustreres som vist nedenfor.

Ressurser Strategi

Figur 2-3 Det ressursbaserte perspektivet

Konkurranse-1 - - - + Konkurranse-1

fortrinn

En implikasjon av denne betraktningsmåten er at eksisterende eller framtidig strategisk orientering er drevet fram av tidligere ressursutvikling og leder til videre forsterkning av strategisk profil (Spanos & Lioukas, 2001). Dette innebærer selvfølgelig ikke at lederne ikke har noen valg. Med stadig skiftende omgivelser må lederen foreta valg mellom strategiske alternativer, men mulighetene de har kan være begrenset innefor rammen av foreliggende ressurser.

Dette understreker at bedriftens hovedoppgave og kilde til utvikling og vekst er å utnytte interne ressurser, og/eller ressurser anskaffet ute, på en mest mulig profitabel måte. Organisasjonens og ledelsens kompetanse er her av sentral betydning for mulighetene til dette. I følge Penrose (1959) avhenger en vellykket utvikling blant annet av om foretaket har en ivrig og ambisiøs entreprenør med mange ideer, og en ledelse som evner, ser muligheter til og er villig til å vokse.

Ledelsens strategiske orientering må derfor ansees å være et viktig element i forbindelse med en bedrifts muligheter til utvikling. Dette muliggjør også at ledelsens rolle og holdninger kan trekkes inn som en naturlig del av undersøkelseskonseptet.

Tradisjonell ressursbasert teori har imidlertid vært kritisert for å være mest opptatt av ressurser som er for statiske til aleine å kunne forklare hvordan en oppnår konkurransefortrinn (Eisenhardt & Martin, 2000; Porter, 1994).

Anvendelsen av perspektivet gir i liten grad svar på hvordan ressurser skapes/oppstår (Connor, 2002; Godfrey & Gregersen, 1999; Mahoney, 1995) og hvordan ressurser forandres over tid og settes sammen til nye ressurser (Helfat &

Peteraf, 2003). Selvom perspektivet har blitt kritisert for å være statisk i den forstand at en bare har sett på bedriftens beholdning av ressurser, kan en merke seg at det også kan benytte et dynamisk element innefor dette som nevnt foran.

Ressursene trenger med andre ord ikke bare være noe bedriften har, men kan også endres og utvikles. Det er imidlertid den statiske håndteringen av ressurser som har vært den vanligste innenfor det ressursbaserte perspektivet. Det dynamiske kapabilitetsperspektivet er som vi har sett foran, utviklet for i større grad å kunne fange opp endringer innefor et ressursbasert perspektiv. I det neste underkapittelet skal vi se nærmere på hva en ressurs kan være og definere begrepet i forhold til denne avhandlingens problemstilling.