No campo da Ciência da Administração, a visão, segundo Patterson (2003), frequentemente é mencionada como “visão organizacional”, ou seja, é focada na organização com um todo. Porém, dentro da perspectiva da liderança servidora, o foco da visão é o indivíduo da organização. Em suas pesquisas sobre liderança, Greenleaf (1977) usou o termo “visão” contextualizando-o. Neste sentido, ele atesta que o líder servo “precisa ter o senso para o desconhecido e ser capaz de prever o imprevisível”. Desta forma, o autor defende que o papel central do líder servo é estabelecer uma visão estratégica para a organização (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008).
Maxwell (1999) expôs ponderações que exprimem a importância do atributo “visão” no trabalho de um líder:
Visão é tudo para um líder. É completamente indispensável. Por que? Porque a visão conduz o líder. Ela pinta o alvo. É faísca e fogo dentro de combustível, e lança-o para frente. É também um fogo leve para as pessoas que seguem aquele líder. Mostra-me um líder sem visão, e eu mostrarei alguém que não vai a lugar algum. Na melhor das hipóteses, ele está viajando em círculo (MAXWELL, 1999, p. 150).
Um dos aspectos mais importantes na diferenciação entre a gerência e a liderança está exatamente, conforme Kotter (1990), no fato do líder possuir visão de futuro. No seu entendimento, o gerente exerce o papel de organizador da parte formal do gerenciamento, ou seja, do próprio processo organizacional, enquanto o líder exerce o papel de guia dos subordinados, ou seja, tem uma atribuição informal, fluida ou mutável, justamente, por estar focada nas pessoas. Miles (1997) entende que é fundamental ao líder “possuir visão de futuro”, para que a transformação pretendida por sua liderança ocorra.
Kouzes e Posner (2007) realizaram várias pesquisas durantes muitos anos com o objetivo de identificar quais atributos, traços de personalidade, valores e características as pessoas admiram em um líder, concluindo que poucas são tais características, e que dentre as mais destacáveis, a visão de futuro ocupa o segundo lugar.
Visão de futuro – cerca de 70% dos pesquisados responderam tratar-se da habilidade de olhar adiante, senso de direção ou visão de futuro. Se denominamos esta habilidade de visão, sonho, chamado, meta ou agenda, os líderes necessitam saber para onde estão indo, caso desejem que os outros se juntem a eles. Eles têm que ter um ponto de vista claro sobre o futuro, para se conectar com os sonhos e esperanças dos seguidores (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
3.2.3.2 Comunicação
Os grandes líderes, explica Bennis (1989), não possuem somente visão, mas também uma habilidade extraordinária de comunicação. Esta habilidade se torna a principal característica do líder, quando se trata da condução de pessoas. Kotter (1990) reforça essa ideia, quando afirma que o líder é aquele que comunica as novas direções para aqueles que podem criar coligações que compreendem a visão, e se comprometem com sua realização. Patterson (2003) reforça que para construir ambientes de confiança, fundamental ao exercício da liderança servidora, uma comunicação clara é indispensável. Para Shearer, Hames e Runge (2001), tratando da implantação de uma nova cultura organizacional, a habilidade do líder em comunicar-se é a mais importante que ele possui, em virtude de representar o meio de compartilhamento de ideias e, consequentemente, de inspiração para os liderados, conforme atestam Kouzes e Posner (2007):
Inspiração – as pessoas esperam que os seus líderes sejam entusiasmados, cheios de energia e otimistas em relação ao futuro. Além de ter um sonho, o líder precisa comunicar a visão, encorajando as pessoas a perseverarem, incentivando-as para uma causa, fazendo com que o contexto tenha significado. Qualquer que seja as circunstâncias, quando um líder aspira vida em relação aos seus sonhos, ficamos mais dispostos a nos alistar no movimento (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
3.2.3.3 Honestidade e integridade
Honestidade e integridade são sinônimos próximos, mas enquanto a honestidade trata da veracidade, de dizer a verdade, a integridade trata da honradez, de possuir princípios morais fortes (HORNBY, 2005).
Segundo Maxwell e Dorman (2002), a integridade é fundamental no processo de influência. É o alicerce sobre o qual muitos outros valores são gerados, tais como o respeito, a dignidade e a confiança. Se a integridade de um líder for questionável, é impossível ele tornar-se um influenciador. Assim, é a integridade que faz uma pessoa se comprometer moralmente, colocando o caráter acima do ganho material, as pessoas acima de coisas, o servir acima do poder, os princípios acima da conveniência e a visão de longo prazo acima do imediatismo. Coaduna-se com esse entendimento Scarnati (1997), quando afirma que sem honestidade e integridade não se constrói a confiança. E sem confiança, as relações de cooperação e colaboração não são ligadas. A confiança é, pois, fundamental para que uma organização funcione.
Os traços que os executivos frequentemente mais associam à liderança ética são honestidade, confiabilidade e integridade. Dentro de uma característica pessoal ampla, a integridade foi o traço mais frequentemente citado pelos executivos. A integridade é um atributo holístico que abrange as demais características da honestidade e lealdade (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).
Kouzes e Posner (2007) concluíram que a honestidade ocupa o primeiro lugar entre os atributos mais destacáveis na vida de um líder, seguida da visão de futuro, inspiração e competência, respectivamente:
Honesto – honestidade é selecionada 90 por cento das vezes, surgindo como o único fator mais importante. Se as pessoas estão indo seguir alguém – seja dentro de uma batalha ou uma sala de reuniões – elas desejam saber se a pessoa é digna de confiança (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
Em todas as pesquisas que realizamos, a honestidade foi a qualidade selecionada mais vezes que qualquer outra característica da liderança. No geral, surge como o mais importante fator isolado no relacionamento do líder. Desde a primeira vez que realizamos a pesquisa, a honestidade permanece no topo da lista (KOUZES; POSNER, 2008, p. 30).
Em essência, concordando com Russel e Stone (2002), o que as organizações precisam e o que as pessoas desejam são líderes íntegros dotados da coragem de serem honestos em face de circunstâncias desafiadoras e potencialmente prejudiciais a eles próprios.
3.2.3.4 Credibilidade
Honestidade e integridade, segundo Russel e Stone (2002) e Scarnati (1997), facilitam a credibilidade interpessoal. Credibilidade é a qualidade de levar as pessoas a acreditar ou confiar em alguém ou algo (HORNBY, 2005). Sobre este fator:
Existem seis frases comuns que as pessoas usam para descrever a compreensão de credibilidade: “Elas praticam o que pregam”. “Elas andam no falar”. “Suas ações são coerentes com suas palavras”. “Elas usam o dinheiro realmente no local que falaram”. “Elas cumprem o que realmente prometeram”. “Elas fazem realmente o que disseram que fariam” (KOUZES; POSNER, 2007, p. 7).
Para Kouzes e Posner (2007), a credibilidade é a fundação e a chave da liderança. Os autores explicam que a credibilidade está presente nas qualidades essenciais do líder como honestidade, competência e inspiração. Para construí-la, o líder deve dizer o que realmente fará, ou seja, deve haver coerência entre o que fala ou promete e o que faz, sendo a realização o que gera a credibilidade. E os autores concluem:
O que deduzimos de nossa investigação sobre as qualidades referidas aos líderes é que, acima de tudo, as pessoas desejam seguir líderes que são confiáveis. A credibilidade é o fundamento da liderança (KOUZES; POSNER, 2008, p. 34).
3.2.3.5 Confiança
Os líderes promovem colaboração e criam confiança (KOUZES; POSNER, 2008). Para Shoorman, Mauer e Davis (2007), a confiança é intrínseca às relações entre as pessoas. O grau das relações de confiança é fundamental no âmbito organizacional, pois refletem impactos não apenas sobre as pessoas, mas também sobre as organizações. Os citados autores mostram a confiança como um fator de segurança no relacionamento, ligado à disposição voluntária de assumir riscos nas mãos do administrador. Neste sentido:
A confiabilidade também é importante para os executivos. Confiança tem a ver com coerência, credibilidade e previsibilidade nas relações. “Você não pode construir no longo prazo relacionamento com o cliente, se não confiar nele” [...] (TREVINO; HARTMAN; BROWN, 2008, p. 130).
3.2.3.6 Competência
Segundo Maxwell (2007), um líder competente é aquele que está sempre pronto para agir, busca um melhoramento contínuo, conclui as coisas com excelência, realiza mais do que o esperado e inspira outras pessoas. Sobre a competência e confiança no líder, tem- se a seguinte ponderação de Kouzes e Posner (2008):
Para aderir a uma causa comum, as pessoas têm que acreditar que o líder tem competência para guiá-las a seu destino. Elas precisam ver o líder como dono de uma considerável experiência e perfeita capacidade de julgamento. Se elas têm dúvida quanto a essas capacidades, provavelmente não aceitarão tomar parte do empreendimento.
A competência na liderança refere-se à capacidade presente e passada do líder em realizar as coisas. Esse tipo de competência inspira a confiança de que o líder será capaz de conduzir toda a organização, seja ela grande ou pequena, na direção em que ela precisa ir. Não se refere especificamente à capacidade do líder em relação à tecnologia mestra da operação. Na verdade, o tipo de competência que se exige parece variar mais em função da posição do líder e da condição em que se encontra a organização (KOUZES; POSNER, 2008, p. 33).
3.2.3.7 Serviço
O serviço é compreendido como elemento central na liderança servidora (GREENLEAF, 1977; RUSSEL; STONE, 2002). A motivação fundamental da liderança deve ser o desejo de servir (GREENLEAF, 1977). A importância do serviço nas organizações é destacado por Lytle, Hom e Mokawa (1998), que explicam que a eficácia das organizações é o reflexo das pessoas que as compõem, ou seja, suas atitudes e comportamentos afetam diretamente a natureza e a qualidade dos serviços prestados. Desta a forma, a excelência em servir como uma prioridade estratégica é significativamente importante na criação de valor superior, na satisfação do cliente, na geração de vantagem competitiva, no crescimento e na rentabilidade do negócio.
3.2.3.8 Mordomia
A mordomia pode ser entendida como o ato de gerenciar ou cuidar de algo, como por exemplo, uma propriedade, uma organização ou recursos (HORNBY, 2005). É uma posição de confiança e serviço. Líderes e seus seguidores são geralmente mordomos ou agentes da organização que lideram (RUSSELL; STONE, 2002). A mordomia, conforme Block8 (1993 apud Russel e Stone, 2002), envolve “parceria e não patriarcalismo” e distribuição de “propriedade e responsabilidade”. Isso significa uma mudança de paradigma baseada no serviço. É uma intenção de reforma política para distribuir amplamente a responsabilidade com o objetivo promover a propriedade (BLOCK, 1993).
8 BLOCK, C. C. Strategy instruction in a literature-based reading program. Elementary School Journal, v.
3.2.3.9 Modelo
Ser uma referência ou modelo na forma de um exemplo pessoal visível é uma importante parte da liderança servidora (RUSSEL; STONE, 2002). Maxwell e Dornan (2002) consideram o modeling o primeiro degrau no processo de influência, seguido respectivamente pela ação de motivar, mentoriar e multiplicar. Para eles a integridade do líder é o fundamento principal para se tornar um modelo. Sobre o processo de influência tem-se que:
As pessoas são influenciadas pelo que vêem. Se você tem crianças, provavelmente já observou isto. Não importa o que vocês digam a elas que façam, sua inclinação natural é fazerem o que vêem. Se as pessoas em sua maioria percebem que você é positivo e confiável, e tem qualidades admiráveis, então lhe buscarão como influenciador de suas vidas. E quanto melhor lhe conhecerem mais terão credibilidade e maior se tornará a sua influência – se gostarem do que virem (MAXWELL; DORNAN, 2002).
No âmbito das organizações, ser um modelo tem um efeito potencial. É um caminho importantíssimo no estabelecimento da visão organizacional de um líder (NANUS, 1992).
3.2.3.10 Visibilidade
A visibilidade está relacionada ao impacto que o líder exerce sobre o público. Se o líder servo deseja um modelo de comportamento adequado, então a visibilidade é fundamental. Visibilidade é a presença frente ao público, as atitudes e interações do líder com seus seguidores (RUSSEL; STONE, 2002).
A visibilidade também está associada com a moralidade pessoal do líder, ou seja, você não pode ser um líder com boa visibilidade se sua moral pessoal está comprometida. Coaduna-se com essa ideia Trevino, Hartman e Brown (2008), quando afirmam que o que se faz privadamente reflete na organização. Isso exige que o líder seja uma referência de alto padrão, com mais responsabilidade que a média das demais pessoas.
3.2.3.11 Pioneirismo
Pioneirismo significa introduzir ideias que nunca foram usadas antes (Hornby, 2005). Líderes servos devem desenvolver a capacidade de influência para persuadir as
pessoas em novas direções (RUSSEL; STONE, 2002). Uma das cinco práticas da liderança exemplar, conforme Kouzes e Posner (2008), é desafiar o processo. Normalmente, os líderes buscam oportunidades para crescer, inovar e melhorar. Isso envolve um ciclo de fracasso, tentativa e aprendizagem.
3.2.3.12 Influência
É fundamental à liderança a capacidade de influenciar pessoas. A influência é o ingrediente primário para a liderança efetiva (MAXWELL, 1998; MAXWEL; DORNAN, 2002). Segundo Greenleaf (1977), o processo de influência da liderança servidora é diferente dos modelos tradicionais, principalmente, na maneira como se conquista a influência:
Um novo princípio está emergindo, como o que sustenta a única autoridade digna de fidelidade, e que é livre e conscientemente concedida pelos liderados ao líder em resposta e na proporção da evidência clara da estatura servidora de um líder. Aqueles que optarem por seguir este princípio não aceitarão casualmente a autoridade das instituições existentes. Ao contrário, eles vão responder livremente apenas aos indivíduos que são escolhidos como líderes, porque eles são provados e confiáveis como servos. Na medida em que este princípio prevaleça no futuro, as únicas instituições verdadeiramente viáveis serão as que são predominantemente lideradas por servos (GREENLEAF, 1977, p. 11).
3.2.3.13 Persuasão
Comunicação persuasiva é um importante elemento de influência no processo de liderança (GREENLEAF, 1977). De acordo com Greenleaf (19789, 198010 apud Russel e Stone, 2002), existem três alternativas primárias para o líder exercer poder: coerção, manipulação e persuasão. Greenleaf (1977) argumenta ainda que a liderança pela persuasão possui a virtude de provocar a mudança mais pelo convencimento do que pela coerção.
9
GREENLEAF, R. K. The leadership crisis. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of servant
leadership. San Francisco-CA: Berrett-Koehler Publishers, 1978. p. 17-60.
10
GREENLEAF, R. K. Servant: retrospect and prospect. In: SPEARS, L. C. (Ed.). The power of
3.2.3.14 Apreciação de outros
Líderes servos visivelmente apreciam, valorizam, encorajam e cuidam dos seus constituintes (GREENLEAF, 1977; KOUZES; POSNER, 2008). São pessoas que inspiram esperança e encorajamento.
3.2.3.15 Ouvir
Ouvir é um caminho crítico para os líderes demonstrarem respeito e apreciação pelos outros (GREENLEAF, 1977). Conforme Maxwell (2007), a necessidade de ouvir as pessoas é fundamental para que haja a necessária conexão humana. Dessa forma, os líderes devem tocar a sensibilidade do outro antes de pedir ajuda. Entretanto, antes que o líder possa tocar a sensibilidade de alguém, ele precisa saber o que essa pessoa sente. E o líder descobre isso ouvindo-a. Para Savage (2011), gerentes que são capazes de ouvir ambas as partes envolvidas em um fato sairão bem no seu trabalho.
Para Greenleaf (1977), a ideia que uma pessoa pode tornar-se líder pelo simples fato de desenvolver a capacidade de ouvir é exagerada, porque é a disposição de servir primeiro que faz toda diferença. Porém, é necessário que se reconheça que a habilidade de ouvir atua como uma força sobre o ouvinte. O autor expõe a importância de ouvir como um fator crucial no processo de comunicação. Ele atesta que para ser um bom comunicador, uma pessoa precisa saber se está ouvindo a outra.
Trevino, Hartman e Brown (2008), tratando das ações dos líderes éticos, relata que estar aberto à comunicação significa que o executivo é acessível e um bom ouvinte, razão pela qual os funcionários sentem confiança para também partilhar notícias negativas.
3.2.3.16 Encorajamento
Outro atributo importante presente no líder servo é o encorajamento (KOUZES; POSNER, 2008). Geisler e Nix11 (1997 apud Russel e Stone, 2002) sugerem que as pessoas deveriam praticar o “encorajamento intencional” no seu local de trabalho, e isto porque
11 Norman Geisler, Norman; NIX, William. Introdução bíblica. Tradução de Osvaldo Ramos. São Paulo:
A subida ao cume é sempre árdua e longa. As pessoas sentem-se cansadas, frustradas e desiludidas. Muitas vezes, ficam tentadas a desistir. Os líderes encorajam o ânimo de seus subordinados para que marchem. Atos sinceros de cuidado levantam o moral e fazem as pessoas andarem (KOUZES; POSNER, 2008, p. 20).
3.2.3.17 Delegação de autoridade
O empowerment envolve o processo de conceder a alguém o poder ou autoridade para fazer algo (HORNBY, 2005). Assim, o empowerment é um elemento central na liderança excelente, especialmente na liderança servidora (MAXWELL, 1998). A ênfase da liderança servidora, de acordo com Greenlead (1977), compreende o desenvolvimento pessoal e a delegação de autoridade aos seguidores, além da prioridade de seus interesses em detrimento dos interesses individuais do líder. Assim o empowerment enfatiza o trabalho em equipe e reflete valores de equidade e amor. O comportamento de um líder deve atrair as pessoas e não forçá-las ou empurrá-las; um estilo de atração por influência motiva e energiza as pessoas (BENNIS; NANUS, 199712 apud RUSSEL; STONE, 2002).
3.2.3.18 Ensino
Fairholm (2004), ao abordar o modelo de liderança em perspectivas, considera o ensino uma perspectiva dentro da liderança de valores, cuja principal função é transmitir e comunicar a visão.
3.2.3.19 Delegação
A liderança servidora envolve delegação de responsabilidade e alimento da liderança participativa (Covey, 1977). Isso envolve a oferta de escolhas e o encorajamento dos seguidores para buscar suas próprias responsabilidades (KOUZES; POSNER, 199313
apud RUSSEL; STONE, 2002). A delegação de autoridade está relacionada ao nível de
confiança nos relacionamentos. Para Sanders14 (1994 apud Russel e Stone, 2002), o grau de delegação que um líder é capaz de exercer é a medida exata do seu sucesso. O autor
12
BENNIS, W.; NANUS, B. Leaders: the strategies for taking charge. New York: Harper & Row,1997.
13 KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. Credibility. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993. 14 SANDERS, J.R. (chairs). The Program evaluation standards. 2. ed. The Joint Committee on Standards for
explica, ainda, que líderes influenciam outras pessoas a agir não pelo poder que possuem, mas pela concessão desse poder. Não concorda com estes argumentos Argyris (1998), ao contra-argumentar que a delegação e a concessão de autoridade são ainda uma grande ilusão, pois os próprios executivos tendem, na prática, a minar a delegação genuína de poder.