Cada una de les experiències descrites estructuren el sistema d’avaluació de manera similar, combinant aspectes o factors d’avaluació de competències amb aspectes o factors que avaluen amb uns sistema de gestió per objectius.
També estructuren el sistema en diferents fases que inclouen una fase de planificació, execució i avaluació.
La manera de puntuar és molt diversa en cada cas, emperò en tots els casos es calcula una mitjana aritmètica dels diversos factors que conforma la puntuació final.
A totes les administracions públiques és la persona responsable del servei/unitat la que valida les puntuacions obtingudes de manera individual i la que controla i es responsable del seguiment i consecució dels objectius marcats.
Les eines de recollida d’informació, documents o eines informàtiques que s’utilitzen per recollir les dades són diverses també, però no es diferencien molt unes de les altres, ja que totes segueixen les passes necessàries per desenvolupar una avaluació seguint el sistema de gestió per objectius. Això significa que:
- Els objectius dels serveis/unitats han de desplegar-se dels objectius generals de
- Els objectius han de ser mesurables i han d’incloure els indicadors pertinents, els quals donin informació útil i vàlida per a poder rendir comptes sobre la seva consecució i per prendre les posteriors decisions.
- Es planifiquen els objectius anualment, encara que es poden planificar a més llarg termini si és així més pertinent.
- Els objectius es divideixen en objectius dels serveis/unitats i en objectius individuals o personals.
- Els objectius es despleguen en accions o tasques a desenvolupar de manera individual, per tant, tenen una temporització i persona responsable.
En general a totes les administracions públiques l’equip de persones que s’encarreguen de l’avaluació de la carrera professional horitzontal, tant a nivell de nombre de persones que participen, com tècnics, i el nivell d’implicació dels òrgans de govern és elevada. El nombre de persones a avaluar és prou important i a més ve acompanyada d’una situació en la que les persones que participen reben un complement econòmic; aquest fet suposa que els sistema de control i seguiment ha de complir uns criteris que assegurin la transparència i l’equitat.
En relació als avantatges detectats, en primer lloc opino que és de cabdal importància haver fet una anàlisi profunda del context i de les necessitats de l’organització, ja que a partir d’aquesta anàlisi és des d’on es pot iniciar la construcció d’un sistema d’avaluació que doni resposta a les situacions particulars de cada administració pública, de les normatives que hi apliquen, del moment en què es troba, de les persones que hi treballen i sobre quina organització vol ser.
Qualsevol sistema de gestió per objectius d’èxit, necessàriament parteix d’una avaluació inicial de la qual s’obtenen les dades por poder indicar els estàndards dels quals es vol partir cap a la millora i l’excel·lència dels serveis i de les persones si el que es vol és oferir un servei públic de qualitat. Si no sabem quin és el punt de partida no podrem saber si millorem i si anem pel camí adequat a la meta. Per tant, la utilització dels indicadors i els estàndards és fonamental.
Algunes de les administracions públiques descrites parteixen d’una acurada descripció dels llocs de feina, que ajuda després a fer la valoració de l’avaluació de les competències i alhora la valoració dels objectius individuals. Tenir clara les
competències necessàries per ocupar un lloc determinat, juntament amb la formació mínima, també és un factor d’èxit en el sistema d’avaluació.
Algunes de les administracions el que han fet ha estat basar el seu sistema d’avaluació en sistemes estandarditzats com EFQM o AEVAL; han seguit el sistema de gestió per processos com a base per al seu sistema de gestió per objectius.
Utilitzar el model de gestió per objectius a l’Administració Pública, tal i com diu la teoria, no és el més adequat, ja que les retribucions són estàtiques i predeterminades per uns paràmetres establerts a priori, tancats, que no permeten la flexibilitat segons el nivell de consecució dels objectius. Totes les persones que obtenen una puntuació mínima a cada un dels blocs i una puntuació mínima mitjana dels tres blocs, obtenen la retribució establerta.
Per una altra banda, un inconvenient és que tot i que en la intencionalitat del procediment, en la consecució dels objectius i en els índexs de l'acompliment prima la transparència, sempre pot existir un cert grau de subjectivitat en les valoracions. I en definitiva, no existeix un major rendiment que es pugui constatar objectivament perquè no es treballa amb un sistema d’indicadors. No s’ha fet una avaluació del context i les necessitats d’on s’hagin dissenyat uns indicadors estàndard. Els serveis/unitats no tenen dades objectives de l’estat actual dels seus serveis i del personal que hi treballa, per tant no tenen dades sobre el mínim esperable (estàndard) des d’on iniciar el judici de valor en relació a la millora o benefici aconseguit.
La CARHU exposa com a principals conclusions del procés de metaavalaució el següent:
• L’avaluació de l’acompliment dels funcionaris és un procés pioner, que s’ha demostrat complex en conjunt.
• En el procés de metaavaluació de la primera experiència s’han identificat àrees de millora relacionades amb el procediment mateix, amb les eines emprades i, també, amb l’aplicació que se n’ha fet.
• A partir de la detecció dels punts forts i les àrees de millora, continuarem treballant i prenent decisions per perfeccionar el procés i continuar fent...
• El model ha tingut una estructura participativa gràcies a les CGQs.
• La consecució de la carrera professional del PAS ha suposat un important canvi en la manera de fer feina i en la cultura de la gestió.
Aquesta metaavaluació no acaba d’aprofundir en els aspectes relacionats amb relacionar la finalitat del sistema, on vol arribar amb l’avaluació de les persones que formen part de la UIB, i els resultats obtinguts. S’exposen els punts forts i les àrees de millora per cada un dels blocs, quedant una mica diluïda aquesta visió global del sistema d’avaluació que resulta molt necessària per poder realment aprofitar el sistema d’avaluació creat i les dades obtingudes.
A la normativa elaborada per la UIB parlen de dos objectius:
- Establir el sistema de carrera professional horitzontal dels funcionaris de carrera i evitar una mobilitat en què l’únic objectiu és millorar econòmicament.
- Regular el sistema d’avaluació de l’acompliment, com a eina que es farà servir per valorar la progressió en el sistema d’avaluació.
Aquest primer objectiu no és compleix en la segona part, ja que aquest sistema no evita una mobilitat en què l’únic objectiu sigui millorar econòmicament. El sistema a nivell individual (bloc 2) avalua l’aportació individual de cada persona per aconseguir la consecució de l’objectiu. L’objectiu, a nivell de servei/unitat, si que aporta millores per a la Universitat, ja que va en línia amb els objectius estratègics. Ara bé, a nivell personal o individual, no es va més enllà. L’avaluació queda amb una puntuació que va directament lligada a pujar d’esglaó o mantenir-se, i per tant, no perdre el complement econòmic.
No està establert a la normativa del sistema d’avaluació que se’n fa amb els resultats obtinguts en els blocs 2 i 3, que són els que van directament relacionats amb la persona.
Dins un sistema de millora contínua (PDCA. Cicle de Deming) no es tanca mai el cercle i resulta necessària l’actuació després de l’avaluació, per això els resultats obtinguts en relació a cada una de les persones avaluades hauria de donar com a producte un pla d’actuació personal o individual que repercuteixi directament en la millora de les competències individuals, i per tant en la qualitat de la feina del personal funcionari.
Seguint amb la normativa, aquesta formula també altres objectius del sistema d’avaluació que em sembla interessant comentar un a un, sempre en relació a les dades recollides i en relació als resultats obtinguts en aquesta primera experiència:
1. Contribuir al desenvolupament professional del personal d’administració i serveis mitjançant el reconeixement del seu esforç i implicació en la consecució dels objectius del seu servei o unitat i els de la Universitat: durant aquesta primera experiència les dades obtingudes relacionades amb el desenvolupament personal i el reconeixement de l’esforç i implicació en la consecució dels objectius, són mitjançant la puntuació obtinguda en el bloc 1 i 2A. La puntuació quantitativa és quantitativa i compta el nombre de tasques assolides totalment. Si bé és cert que les eines de recollida d’informació, per a cada un d’aquest blocs, tenien incloses un apartat per a què les persones justifiquessin l’estat de la resolució de les tasques assignades, per tant, s’obria la possibilitat de valorar de manera qualitativa la consecució de les tasques.
El SEQUA va recollir totes les eines emplenades amb les puntuacions i no va haver cap comentari, justificació o valoració de la feina individual en la consecució de les tasques.
2. Millorar l’organització de la feina a la Universitat de les Illes Balears mitjançant la implicació de tot el personal perquè això repercuteixi en una millora del servei públic i en un augment de la satisfacció del ciutadà: a l’informe de resultats s’indica en relació als beneficis aconseguits amb la consecució dels objectius, que en un 40% s’han aconseguit millores en l’organització interna del servei/unitat, seguit d’un 17% de treball en gestió per processos, i en un 14% accions per incrementar la satisfacció de les persones usuàries. Per tant, en més d’un 70% dels objectius executats s’han aconseguit introduir millores en els serveis o unitats.
3. Constituir un mitjà per reconèixer els bons empleats públics: Per poder afirmar que el sistema creat reconeix els bons empleats, es necessiten més anys d’aplicació i reajustar i modificar alguns aspectes relacionats amb les puntuacions obtingudes individualment, per exemple posar limitacions i no deixar que totes les persones d’un servei puguin obtenir la mateixa puntuació. Per tant, no tenim dades ni evidències, per concloure si aquest sistema reconeix els bons empleats.
4. Fomentar la iniciativa i la feina ben feta. Es dóna com a implícit que la introducció d’aquest sistema d’avaluació ha de fomentar la iniciativa i la feina ben feta, emperò per poder afirmar amb dades objectives i amb evidències que és així, s’haurien de crear altres mecanismes i maneres de fer feina amb les persones des de la Gerència i de la direcció de les persones responsables del servei.
5. Potenciar les eines per a una millor gestió dels recursos humans que situïn la
formació i el perfeccionament permanent, l’avaluació de l’acompliment de la feina i la implantació de criteris de qualitat com a eixos centrals dels sistema, juntament amb les màximes transparència i objectivitat. Després d’aquesta primera experiència i a la metaavaluació no es recull cap iniciativa per potenciar eines per a una millor gestió dels recursos humans, la formació, les relacions laborals, l’avaluació i els sistemes de retribució. S’hauria d’iniciar un sistema que unifiqués aquesta visió integrada, on les puntuacions obtingudes no només estiguin vinculades a una retribució econòmica, sinó a la formació del personal i a les comissions de serveis (promoció a un lloc de nivell superior).
6. Incrementar la productivitat. No tenim dades per poder confirmar que s’aconsegueix aquest objectiu. No s’han creat estàndards ni indicadors dels diferents serveis o unitats relacionats amb la productivitat.
7. Detectar mitjançant el rendiment insuficient errors en la informació sobre les anàlisis dels llocs, els plans de recursos humans o qualsevol altre aspecte del sistema d’informació institucional. Per poder valorar la consecució d’aquest objectiu es necessiten dades que no s’han obtingut amb aquest sistema d’avaluació creat i implementat en aquest primer any, no s’ha extret la informació necessària per poder emetre un judici de valor en aquest sentit. Hem de recordar que la institució no disposa d’un anàlisi de llocs de treball actualitzat.
En definitiva, podem dir que el sistema, en general i per a la majoria de les persones que han participat, ha donat com a resultat unes dades quantitatives de puntuacions per blocs i que han resultat com avaluacions positives.
Si observem les puntuacions obtingudes, en la gestió per objectius, amb una mitjana negativa, o sigui per davall dels 150 punts, han estat casos aïllats. Únicament dos serveis han obtingut una puntuació per davall dels 50 punts (sobre 100) en el bloc 1 (Consergeria de Son Lledó i el laboratori de biologia) i entre els dos serveis únicament 9 persones una puntuació per davall de 25 (sobre 50) en el bloc 2A. En relació a l’avaluació de la implicació personal amb la institució, un 20,4% del personal ha obtingut una puntuació per davall de 25 punts (sobre 50). I a l’avaluació per competències un 0% de persones s’han avaluat negativament, únicament un 0,4% ha puntuat negativament als col·laboradors i un 0% dels superiors ha puntuat
negativament.
Llavors, si analitzem aquestes dades quantitatives, el personal de la Universitat de les Illes Balears compleix amb la consecució de les tasques i els objectius del servei o unitat, estan implicats amb la institució i tenen les competències necessàries en el lloc de treball que ocupen.