Títol: La gestió per objectius com eina d’avaluació de la carrera professional del personal d’administració i serveis a l’administració pública: Anàlisi de l’experiència pilot a la Universitat de les Illes Balears.
NOM AUTOR:PILAR ORTIZ VILAR
Memòria del Treball de Fi de Màster
Màster Universitari Gestió de Recursos Humans. Intervenció Psicològica i Pedagògica de la
UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS
Curs Acadèmic 2019-2020
Data 16/01/2020
Nom Tutora del TreballM. Carmen Ramis Palmer
Resum (màxim 1 pàgina) i paraules-clau (màxim 5)
A la Universitat de les Illes Balears (UIB), i dins el marc de la Llei 7/2007, de 12 d’abril, de l’Estatut bàsic de l’empleat públic (EBEP), s’inicia a l’any 2018 la primera experiència d’avaluació de la carrera professional horitzontal del personal funcionari d’administració i serveis.
El present treball pretén aportar algunes propostes de millora al sistema d’avaluació de la carrera professional horitzontal, i especialment al bloc dedicat a l’avaluació o gestió per objectius.
Per tant, a partir de l’anàlisi d’altres sistemes d’avaluació de la carrera professional horitzontal a l’administració pública (que inclouen la gestió per objectius), de la metaavaluació elaborada per la CARHU (Comissió Assessora de Recursos Humans), i finalment, de la recopilació de suggeriments, queixes i comentaris rebuts al SEQUA de part del personal d’administració i serveis que ha participat durant el 2018 en l’avaluació de la carrera professional horitzontal, s’ha elaborat tot un argumentari i tota una sèrie de propostes amb la intencionalitat de plasmar o fer visibles les percepcions i opinions de tot el personal d’aquesta universitat, amb el que aporten les teories sobre avaluació i gestió sobre el que hauria de ser un sistema d’avaluació d’aquestes característiques. Trobar un sistema que s’ajusti a les necessitats i objectius d’una institució com és la UIB (Universitat de les Illes Balears) i que a la vegada satisfaci al personal que hi treballa no és baladí, i suposa un procés d’anàlisi i de canvi institucional important.
Qualsevol procés o sistema d’avaluació implica un gran esforç (en temps, en recursos, etc.) que ha donar com a resultat una satisfacció positiva, tant de les persones que hi participen, com de la institució; no és una tasca senzilla, emperò per poder millorar i avançar cap a l’excel·lència com a institució i com a servei públic, es veu necessari entrar en profunditat a la cultura de l’avaluació amb tot el que això implica.
Paraules clau
Avaluació, gestió per objectius, administració pública, carrera professional.
ÍNDEX DE CONTINGUTS
1. JUSTIFICACIÓ DE L’ELECCIÓ DEL TEMA ... 4
2. INTRODUCCIÓ ... 5
3. OBJECTIUS ... 6
4. MARC TEÒRIC - ESTAT DE LA QÜESTIÓ ... 7
4.1.DEFINICIÓ DEL CONCEPTE D’AVALUACIÓ ... 7
4.2.QUÈ ÉS L’AVALUACIÓ, GESTIÓ O DIRECCIÓ PER OBJECTIUS? ... 9
4.3.NORMATIVA I MARC LEGAL ... 10
5. EL CAS DE LA UNIVERSITAT DE LES ILLES BALEARS: MARC NORMATIU, DESCRIPCIÓ DEL SISTEMA I RESUM DELS RESULTATS DE LA METAAVALUACIÓ. ... 11
5.1MARC NORMATIU ... 11
5.2DESCRIPCIÓ DEL DESPLEGAMENT DEL SISTEMA D’AVALUACIÓ DE LA GESTIÓ PER OBJECTIUS I PRESENTACIÓ DE LES DADES DE LA METAAVALUACIÓ. ... 21
6. DESCRIPCIÓ, ANÀLISI I COMPARACIÓ D’EXPERIÈNCIES A L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA EN AVALUACIÓ, GESTIÓ O DIRECCIÓ PER OBJECTIUS ... 42
6.1.AJUNTAMENTDEVALÈNCIA ... 42
6.2.ELPROJECTEGEODELMINETUR ... 46
6.3.UNIVERSIDADDESALAMANCA ... 48
6.4.UNIVERSIDADDEJAÉN ... 49
7. ANÀLISI COMPARATIU: AVANTATGES I INCONVENIENTS DELS DIFERENTS SISTEMES AMB L’ANÀLISI DEL CAS DE LA UIB ... 50
8. CONCLUSIONS ... 56
9. PROPOSTES DE MILLORA EN RELACIÓ A LA GESTIÓ PER OBJECTIUS ... 57
10. BIBLIOGRAFIA ... 59
11. ANNEXOS ... 61
1. Justificació de l’elecció del tema
“M’apassiona l’avaluació”, “és deformació professional”, aquestes són frases que repeteixo sovint, i estan presents a les converses que tenim a l’inici de les classes de l’assignatura que imparteixo des de fa deu anys (curs 2011- 2012). No és un camp de feina al qual se li atorguin connotacions positives, al contrari, sol ser un tema a evitar, que s’empra “per complir”.
L’elecció del tema, a part de perquè imparteixo aquesta assignatura, és perquè des del 2016 estic contractada en el Servei d’Estadística i Qualitat Universitària (SEQUA), per donar suport tècnic a la cap del servei en el disseny, coordinació i assessorament dels blocs que avaluen la gestió per objectius (bloc 1 i 2A) de la carrera professional horitzontal del personal d’administració i serveis (PAS) de la Universitat de les Illes Balears (UIB).
Durant aquest anys hem dissenyat les eines de recollida d’informació de cada una de les fases del sistema de gestió per objectius, hem creat la documentació necessària per poder formar al PAS en la gestió per objectius, hem publicat instruccions per tal d’acompanyar al personal en el camí cap a l’aprenentatge d’aquesta nova manera de fer dins l’administració pública, i hem assessorat constantment a totes les persones que ens han demanat ajuda.
Per tant, durant aquests anys he pogut anar recollint tot tipus d’informació i opinions de gran part del personal que m’ha engrescat a voler elaborar aquest treball de fi de màster, i poder aportar la meva visió i opinió personal sobre el sistema d’avaluació en general i concretament sobre els blocs de la gestió per objectius, que és el tema que m’ocupa.
2. Introducció
En el marc de La Llei 7/2007, de 12 d’abril, de l’Estatut bàsic de l’empleat públic (EBEP), s’exposen els motius que són necessaris per introduir reformes que millorin l’eficàcia del sistema i les expectatives del personal funcionari, permetent així que es configurin models de carrera professional, desvinculats dels canvis de llocs de treball i basats fonamentalment en el desenvolupament de les competències i en el rendiment.
Aquest model de carrera professional s’ha d’establir mitjançant procediments fonamentats en els principis d’igualtat, objectivitat i transparència. És per això que les administracions públiques a la nostra comunitat autònoma van introduint un sistema d’avaluació de la carrera professional horitzontal, ajustat a les seves necessitats, característiques específiques i recursos disponibles.
La UIB dissenya aquest sistema d’avaluació en tres blocs que mesuren diferents aspectes o factors que formen part de la implicació, les competències i la productivitat del PAS.
El present treball presenta experiències d’altres administracions públiques que, al meu parer, són interessants i de les quals crec que seria necessari incorporar alguns aspectes a l’actual sistema que ha creat la UIB. Les experiències són d’administracions publiques de l’estat espanyol (de l’Ajuntament de València, del Ministeri d’Indústria, Energia i Turisme (MINETUR), de la Universidad de Salamanca i de la Universidad de Jaén).
Trobarem recollit en els diferents apartats d’aquest treball el que ha estat l’experiència de la UIB durant el primer any (experiència pilot 2018), els resultats obtinguts, els punts forts i les àrees de millora que s’han extret de la metaavaluació i les opinions personals d’una petita mostra del personal d’administració i serveis.
En general les opinions de la CARHU i del personal són similars; aquestes percepcions sobre el sistema d’avaluació estan dividies en relació als tres blocs que formen part del sistema (objectius dels serveis/unitats i individuals, implicació individual amb la institució i competències). De manera resumida podem afirmar que en relació a la gestió per objectius (bloc 1 i bloc 2A) els punts febles detectats han estat l’elevat nombre de documents (Word i Excel) a emplenar durant el procés d’avaluació a totes les fases (planificació, execució, seguiment i avaluació), i per altra banda la manca de formació del personal en la gestió per objectius (concepte i formulació d’objectius i indicadors). Com a punts forts destacar la satisfacció del personal dels serveis o unitats en relació a haver iniciat un procés que els ha obligat a planificar i a introduir millores.
Finalment el treball exposa algunes propostes de millora al sistema en general i a la gestió per objectius en particular fruit de l’anàlisi de les experiències d’altres administracions públiques, de les dades i evidències obtingudes, i de la meva experiència i coneixements en relació a l’avaluació.
3. Objectius
- Conèixer i analitzar el sistema d’avaluació de la carrera professional horitzontal a l’administració pública que incloguin un sistema d’avaluació o gestió per objectius.
- Extreure les avantatges i inconvenients dels diferents sistemes analitzats.
- Analitzar l’experiència pilot de la Universitat de les Illes Balears en l’avaluació o gestió per objectius.
- Realitzar una metaavaluació de l’experiència pilot en l’avaluació o gestió per objectius.
- Elaborar unes propostes de millora del sistema d’avaluació de la UIB en relació a l’anàlisi dels sistemes analitzats.
4. Marc teòric - Estat de la qüestió 4.1. Definició del concepte d’avaluació
La definició d’avaluació té vàries accepcions, segons la RAE: 1. tr. Señalar el valor de algo. 2. tr. Estimar, apreciar, calcular el valor de algo. Evaluó los daños de la inundación en varios millones. 3. tr. Estimar los conocimientos, aptitudes y rendimiento de los alumnos.
El concepte d’avaluació neix a l’àmbit educatiu i relacionat amb l’avaluació de resultats. Amb l’evolució del concepte i de les teories dels diferents autors (des de Tyler el 1940 fins avui en dia) que el treballen i estudien, passa a ser una activitat molt més complexa i un instrument poderós que vetlla per la qualitat dels serveis i que contribueix al desenvolupament professional de les persones implicades.
Si acotem el tema als models d’avaluació, per a Stufflebeam i Shinkfielf (1995), l’avaluació té la finalitat d’emetre un judici de valor o perfeccionar el valor o mèrit d’un objecte determinat. Aquest dos autors parlen de dues categories: la pseudoavaluació, la quasiavaluació, l’avaluació vertadera i l’avaluació holística.
El que ens interessa és comentar el que entenen per quasiavaluació. La defineixen com aquella avaluació que vol respondre a determinades qüestions d’interès;
dins aquesta categoria ens parla dels estudis basats en objectius on el que es fa és partir d’uns objectius fixats per les persones interessades o pel conjunt de participants d’un procés. La seva finalitat és determinar si s’han assolit els objectius marcats.
D’aquest tipus d’avaluació de resultats es critica que el moment en el que arriba la informació ja no dóna lloc a poder canviar a temps els punts crítics o febleses.
Els autors consideren que Ralph Tyler és el primer que aplica aquests tipus d’avaluacions. Va ser el primer en desenvolupar el mètode sistemàtic d’avaluació educacional. Parteix de la consideració que l’avaluació ha de determinar la congruència entre treball i objectius, per tant, per avaluar un programa s’han d’establir unes metes i objectius (entén la meta com a finalitat (general) i els objectius com més específics). Els objectius s’han d’ordenar, s’han de definir en termes de comportament, han d’establir les condicions o situacions on es demostra la consecució d’aquests objectius, s’han d’explicar les estratègies, escollir les tècniques, recopilar les dades i comparar-les amb els objectius de comportament.
A partir d’aquí podem dir que qualsevol persona pot parlar d’avaluació i que cada una pot conceptualitzar i interpretar aquest concepte a la seva manera; igual que els usos o les intencions que es tenen quan s’avalua, que poden ser molt dispars.
Llavors, el punt d’inici fonamental és saber quina és la finalitat de l’avaluació, ja que la intenció formativa no és igual que la sumativa. L’avaluació formativa posa l’accent en la millora, en canvi l’avaluació sumativa posa l’accent en el control, en mesurar, en quantificar.
En el moment en que iniciem processos d’avaluació en el que estan implicades persones es torna inevitable entendre l’avaluació amb un caire més formatiu que sumatiu, i sobretot quan parlem de l’avaluació de persones en el seu lloc de treball, de productivitat, de qualitat del servei, de competències i de beneficis per un servei o unitat. Emperò, dins el sistema d’avaluació, estem parlant de la gestió per objectius, que inevitablement s’acosta a l’avaluació sumativa, de control, quantitativa, de resultats concrets.
Entenem el concepte d’avaluació ideal, en aquest treball, com el que sostreu el millor de cada un dels tipus d’avaluació segons la seva finalitat (formativa i sumativa).
Els aspectes positius d’una avaluació més objectiva i quantitativa, tot el que aporta aquesta objectivitat, dades quantificables i comparables en el temps, juntament amb la riquesa conceptual i subjectiva de les opinions i percepcions de les persones que participen en el procés avaluatiu. Quan avaluem persones i processos que inclouen a tot el personal d’administració i serveis d’una organització, l’avaluació ha de tenir un caire participatiu, ja que aquestes persones han de tenir l’oportunitat d’opinar sobre la manera en què se’ls puntua i valora la seva implicació i a més, el fet d’incloure les seves opinions els motiva per treballar millor.
Pe tant, l’avaluació sumativa i l’avaluació formativa són complementàries.
Combinar metodologies quantitatives amb metodologies qualitatives enriqueix el procés d’avaluació, obtenint moltes més dades que un cop analitzades i interpretades poden donar lloc a propostes de millora adaptades a les necessitats de les persones i de l’organització.
4.2. Què és l’avaluació, gestió o direcció per objectius?
La gestió per objectius és una tècnica empresarial que cobreix objectius de rendiment empresarial i a la vegada objectius de gestió de capital humà. Aquest tipus de gestió es pot emprar per altres tècniques de gestió i desenvolupament de recursos humans.
El que pot aportar integrar un sistema de gestió per objectius és que coordina a tots els nivells de l’organització cap a una orientació comú. Tothom segueix el mateix camí i es dirigeix cap a les mateixes metes, per tant els recursos i el talent van encaminats a aconseguir els objectius. A més, treballar amb un sistema de gestió per objectius facilita la implementació del pla estratègic d’una organització.
A nivell de personal, ajuda a vincular a les persones clau de l’organització amb els objectius generals, fomenta la participació i el compromís amb l’organització, millora la planificació, incrementa la flexibilitat, reforça la relació superior- col·laborador i estimula el desenvolupament personal.
La gestió per objectius ha d’estar alineada amb la missió, estratègia i polítiques de l’organització, així com és important que els objectius dels llocs base han d’estar directament relacionats amb els objectius dels llocs superiors, de manera que donin suport a la seva consecució.
Segons l’article publicat a la Revista Aragonesa de Administración pública, l’autor Lorenzo de Membiela, J.B (2007) parla de la gestió per objectius (Management by Objectives o MBO) considerant la gestió com un procés.
“És un modus organitzacional que incideix en la participació de totes les persones que formen part d’una organització a tots els nivells de gestió. Entenent que tots els objectius són diferents per a tots els departaments i per a tots el personal. Inclou vàries etapes.:
- Objectius a llarg termini que determinen el que és l’organització i en el que pretén convertir-se.
- Objectius organitzatius més específics, quantitatius i amb períodes de temps per assolir-los.
- Objectius per a les divisions i departaments.
- Objectius per als llocs de feina individuals.
Es tracta, com apunta Guy Peters, que els administradors han de fixar objectius i
elaborar plans per l’assoliment dels objectius i els membres de l’organització han de ser remunerats sobre la base de l’abast dels objectius.
Aquest tipus de gestió, apunta Herbert A. Simon, tracta d’avaluar l’eficiència de l’organització. No obstant això, la mesura de l’eficiència no pot tenir major validesa que la del procés mitjançant el qual es defineixen els objectius, ni ser més precisa que la mesura dels resultats o el càlcul aproximat dels efectes de les accions administratives sobre els resultats. Llavors, el mètode no és del tot racional en quant construït sobre actes humans, no mecànics, únicament ho és fins el grau en què siguin previsibles i avaluables les conseqüències de l’acció”.
Per tant, en el tema que ens ocupa, la formulació d’objectius i indicadors, resulta cabdal per iniciar correctament un sistema de gestió per objectius. Podríem dir que quan iniciem el procés de pensar a mode d’objectius, el que estem fent és redactar una intenció o desig de realitzar alguna activitat, servei o producte. Després se li han d’assignar els recursos necessaris per executar l’objectiu i les persones que seran les responsables, així com la temporització. Formular un objectiu significa fixar unes metes a assolir, una vegada que ha finalitzat el termini d’execució és quan es mesura el resultat obtingut, que és la diferència entre el planificat i l’aconseguit.
Els objectius sempre s’han de fixar en base a les necessitats del servei/unitat i el seu context, i han de ser flexibles, s’han d’anar adaptant en funció de les metes de l’organització.
4.3. Normativa i marc legal
A continuació es resumeixen els aspectes fonamentals de la normativa que aplica en el tema que ens ocupa, que és l’avaluació de la carrera professional horitzontal de l’empleat públic a l’estat espanyol; i més concretament, la normativa que aplica a la nostra comunitat autònoma.
El Reial Decret Legislatiu 5/2015, de 30 d’octubre, pel qual s’aprova el text refós de la Llei de l’Estatut Bàsic de l’Empleat Públic, estableix les bases del règim estatutari dels funcionaris públics, a més de determinar les normes aplicables al personal laboral al servei de les Administracions Públiques.
D’aquí ens interessa les previsions del títol III (Drets i deures. Codi de conducta dels empleats públics), que permet a cada administració regular el seu propi sistema de carrera professional. Segons l’article 24 del TREBEP, les retribucions complementàries han de respondre, entre altres, als factors següents: el grau d’interès, iniciativa o esforç amb el qual el funcionari desenvolupa la seva feina i el rendiment o els resultats obtinguts.
Tal com assenyala l’informe de la comissió d’experts per a la redacció de l’Estatut bàsic de l’empleat públic, «un bon disseny de carrera permet millorar el rendiment i la productivitat de l’empleat públic i, en definitiva, l’eficàcia de l’Administració, ja que de les possibilitats de carrera o promoció en l’ocupació pública en depenen la motivació i satisfacció professional de cada empleat i inclusivament, en molts casos, la permanència mateixa en l’ocupació pública».
Cal tenir en compte les previsions que sobre la matèria, en l’àmbit autonòmic, fan la Llei 3/2007, de 27 de març, de la Funció Pública de la comunitat autònoma de les Illes Balears, l’article 39 del títol IV, capítol III, i l’article 67 del títol VI, capítol I. Més concretament, l’Acord del Consell de Govern de les Illes Balears de 24 d’octubre de 2008 de ratificació de l’Acord entre l’Administració de la Comunitat Autònoma de les Illes Balears i les organitzacions sindicals CCOO, CSI-CSIF, STEI-i, UGT i USO i l’Acord del mateix Consell de Govern de 8 de maig de 2015 pel qual es ratifiquen els acords del Comitè Intercentres i de la Mesa Sectorial de Serveis Generals de 4 de maig de 2015 mitjançant els quals es desenvolupa el punt 5è, carrera professional, de l’Acord del Consell de Govern de 24 d’octubre de 2008 (BOIB núm. 70, de 9 de maig).
5. El cas de la Universitat de les Illes Balears: marc normatiu, descripció del sistema i resum dels resultats de la metaavaluació.
5.1 Marc normatiu
A continuació es descriuen de manera resumida, tal i com es varen publicar, els diferents acords normatius que la Universitat de les Illes Balears (UIB) ha elaborat per tal de explicar el sistema d’avaluació del personal funcionari.
A) ACORD NORMATIU del dia 20 de desembre de 2016 pel qual es regula el sistema de carrera professional horitzontal i l'avaluació de l'acompliment del personal funcionari de carrera d'administració i serveis de la Universitat de les Illes Balears.
La normativa té com a objecte regular el sistema de carrera professional horitzontal i l’avaluació de l’acompliment del personal funcionari de carrera d’administració i serveis de la Universitat de les Illes Balears.
És una aposta de la UIB per la innovació, per la millora contínua de la gestió i per la qualitat, i en definitiva per un canvi en la cultura organitzacional. La idea de la Gerència és potenciar els empleats públics ja que els entén com el capital principal de la Universitat. Entenen que la gestió de les persones s’ha de fer amb una visió integrada de la gestió de recursos humans, la formació, les relacions laborals, l’avaluació i els sistemes de retribució.
La carrera professional horitzontal suposa el reconeixement individualitzat del desenvolupament professional aconseguit sense necessitat de canviar de lloc de treball, i com a conseqüència de la valoració de l’avaluació de l’acompliment. Aquesta avaluació es farà sobre la trajectòria i l’actuació professional, la qualitat dels treballs realitzats, els coneixements adquirits, la consecució d’objectius i el resultat de l’avaluació per competències. Aquest model de carrera pretén la implicació voluntària i motivada del personal, orientada a la consecució dels objectius de l’Administració.
Aquesta normativa ha estat elaborada per la Gerència amb la participació de la Comissió Assessora de Recursos Humans (CARHU) i s’ha consensuat amb una gran majoria de personal, caps de servei i unitats administratives i la Comissió de representants del PAS.
B) ACORD EXECUTIU del dia 24 d'octubre de 2017 pel qual es modifica la composició de la Comissió Assessora de Recursos Humans (CARHU).
El Consell de Direcció, fent ús de les atribucions que li confereix l'article 27.1 dels Estatuts de la Universitat, va acordar de modificar la composició de la Comissió Assessora de Recursos Humans (CARHU), creada per l'Acord executiu 7464/2006, de 7 de febrer. Essent els membres que la integren:
• La Gerent, que la presidirà: senyora Antònia Fullana Puigserver.
• La vicerectora d’Economia i Infraestructures: doctora Maria Llompart Bibiloni.
• El vicerector de Campus, Cooperació i Universitat Saludable: doctor Antoni Aguiló Pons.
• El vicegerent: senyor Andreu Alcover Ordinas.
• El cap del Servei de Biblioteca i Documentació: senyor Miquel Pastor Tous.
• La cap del Servei de Recursos Humans: senyora Margalida Torrens Sastre.
• La cap del Servei d'Estadística i Qualitat Universitària: senyora M. Jesús Mairata Creus.
• La senyora M. Carme Ramis Palmer, professora contractada doctora del Departament de Psicologia.
Així mateix, el Consell de Direcció va assignar les funcions següents a la CARHU:
• Harmonitzar els interessos i les necessitats del PAS amb els de la resta de col·lectius i els de la Universitat.
• Assessorar en matèria de planificació, organització i desenvolupament del PAS per tal de garantir una gestió administrativa i tècnica professional.
• Impulsar accions adreçades a millorar la motivació, els processos de comunicació, la formació, el clima laboral, etc., del PAS.
• Posar en marxa un sistema de reconeixements a la millor implicació i eficiència.
• Potenciar la millora contínua i la qualitat de la gestió.
Aquesta normativa té dos objectius:
- Establir el sistema de carrera professional horitzontal dels funcionaris de carrera de la UIB i evitar una mobilitat en què l’únic objectiu és millorar econòmicament.
- Regular el sistema d’avaluació de l’acompliment, com a eina que es farà servir per valorar la progressió en el sistema d’avaluació.
Com objectius a la normativa indiquen que el que es vol és:
1. Contribuir al desenvolupament professional del personal d’administració i serveis mitjançant el reconeixement del seu esforç i implicació en la consecució dels objectius del seu servei o unitat i els de la Universitat.
2. Millorar l’organització de la feina a la Universitat de les Illes Balears mitjançant la implicació de tot el personal perquè això repercuteixi en una millora del servei públic i en un augment de la satisfacció del ciutadà.
3. Constituir un mitjà per reconèixer els bons empleats públics.
4. Fomentar la iniciativa i la feina ben feta.
5. Potenciar les eines per a una millor gestió dels recursos humans que situïn la formació i el perfeccionament permanent, l’avaluació de l’acompliment de la feina i la implantació de criteris de qualitat com a eixos centrals dels sistema, juntament amb les màximes transparència i objectivitat.
6. Incrementar la productivitat.
7. Detectar mitjançant el rendiment insuficient errors en la informació sobre les anàlisis dels llocs, els plans de recursos humans o qualsevol altre aspecte del sistema d’informació institucional.
Per tal de desenvolupar aquests objectius es crea el sistema d’avaluació de l’acompliment, el qual es fonamenta en la valoració de tres elements:
a. Bloc 1: avaluació del compliment d’objectius d’unitat b. Bloc 2: avaluació del desenvolupament personal i individual c. Bloc 3: avaluació de les competències assignades al lloc de treball
A aquest acord normatiu, es senten les bases i s’explica de manera resumida que és el que inclou i com serà el funcionament de cada un dels blocs. Al següent acord normatiu es desenvolupa de manera més ampla cada un dels blocs. Per tant, resumint en un quadre es presenten les primeres idees del que inclou cada bloc:
BLOC 1: avaluació del compliment d’objectius
d’unitat
La Gerència defineix dins un període determinat (que pot ser d’un any natural o un període més llarg dividit en diferents fases), els objectius generals de
l’organització, que es traduiran en objectius específics per cada nivell subsegüent (unitat/servei).
Cada persona responsable de servei, i a partir de la missió i les funcions de la seva unitat, concretarà els objectius generals marcats per Gerència en objectius específics.
La Gerència, si escau, també podrà marcar objectius específics a determinats serveis.
Tots els empleats públics adscrits a un servei/unitat han d’estar implicats directament, com a mínim, amb un dels objectius de la unitat.
Els objectius han de ser consensuats entre el
responsable i totes les persones implicades, ja que s’han d’adequar la seva actuació.
La proposta signada ha de ser comunicada i visible per a tot el personal del servei/unitat durant el període que sigui vigent.
BLOC 2: avaluació del desenvolupament personal i individual
S’avaluen altres mèrits i aptituds de l’empleat públic que aporten un gran valor al desenvolupament individual de les tasques encomanades a cada lloc de treball
L’especificitat de la funció desenvolupada L’experiència adquirida
El compliment dels objectius individuals La falta d’absentisme no justificat
La implicació en els objectius fixats per la Universitat La formació
La innovació
La transferència del coneixement.
Es valora la participació al nivell individual en la consecució dels objectius de servei/unitat.
BLOC 3: avaluació de les competències assignades
al lloc de treball
Valora el que fa la persona
Valora les característiques que demostra i aplica al lloc de treball i que tenen com a finalitat aconseguir els objectius marcats.
C) ACORD NORMATIU del dia 21 de març de 2018 pel qual es regula el procediment d'avaluació de l'acompliment del personal funcionari d'administració i serveis de la Universitat de les Illes Balears.
Aquesta normativa té com a objecte desenvolupar i regular el procediment pel qual es regirà l’avaluació de l’acompliment del personal funcionari d’administració i serveis de la UIB. Aquí ja es concreten i defineixen amb més detall cada un dels blocs.
L’àmbit temporal de l’avaluació de l’acompliment serà anual per als blocs1 i 2 i l’avaluació del bloc 3 es realitzarà dues vegades cada cinc anys. A l’any 2018 es farà la primera avaluació, i la puntuació resultant serà la mitjana ponderada dels tres blocs, segons el temps d’ocupació en cada lloc de treball.
Bloc 1: avaluació del compliment d’objectius d’unitat
La gestió i l’avaluació per objectius inicia un canvi institucional en la forma de treballar i facilita la consecució de resultats i l’avaluació de la quantitat i qualitat de la feina que fa el PAS, accions imprescindibles per implementar la carrera professional.
El sistema funcionarà de la següent manera, abans del començament del període a avaluar (any natural) es pactaran, entre la Gerència i els serveis/unitats d’avaluació, el nombre mínim d’objectius necessaris per poder incloure la totalitat dels empleats.
Els objectius han de ser realistes, possibles, però a la vegada ambiciosos. Si es considera necessari, es pot assignar una ponderació als objectius de cada unitat o servei, amb la finalitat de poder donar més rellevància a uns objectius sobre els altres.
Les comissions de garantia de qualitat (CGQ) –creades per l’Acord executiu 9354/2010, de 16 de febrer, pel qual es crea la comissió de garantia de qualitat de cada servei o unitat i es donen directrius per a la implantació d’un sistema de qualitat de la gestió– són els òrgans facilitadors per a la definició i el desenvolupament dels objectius de les unitats d’avaluació.
Els objectius s’han de consensuar entre la persona responsable i els membres del servei o unitat, amb el suport de la CGQ, amb la finalitat d’obtenir la implicació i el compromís de les persones amb la consecució dels objectius.
La Universitat, a través del servei responsable de la gestió de la qualitat (SEQUA), dóna suport a les persones responsables i membres de les CGQ en la definició, revisió, planificació, seguiment i avaluació dels objectius, i proporciona les
eines i l’assessorament necessaris.
La CARHU és l’encarregada de vetllar perquè tots els objectius marcats pels diferents serveis, unitats o CGQ tinguin una possibilitat de consecució anàloga o similar.
El sistema d’avaluació es divideix en quatre fases:
Fase de planificació: la Gerència marcarà l’inici del procediment amb la publicació i difusió dels objectius generals i les línies estratègiques corresponents, els quals serviran de guia als diferents responsables per marcar objectius específics de cada servei o unitat, adaptats a la seva missió, visió i valors. Els objectius es marcaran per anys naturals, encara que es poden marcar per períodes més llargs.
Per norma general, el procediment serà el següent:
– Planificació dels objectius de l’any següent: segon semestre de l’any natural.
– Execució dels objectius anuals: l’any natural.
– Avaluació dels objectius de l’any anterior: primer semestre de l’any natural.
Els objectius s’han d’estructurar en tasques i les tasques en accions, que s’han d’assignar a empleats concrets.
Les persones responsables, amb el suport de les CGQ, tenen la responsabilitat de definir els objectius prioritaris per al seu servei/unitat i planificar la seva consecució.
Aquesta planificació i distribució de feines s’ha de comunicar al personal del servei o unitat, ja que aquest personal ha de conèixer quina ha de ser la seva implicació en cada objectiu. Un cop acabat el termini de presentació de les propostes d’objectius per part dels diferents caps, l’òrgan avaluador (CARHU) les revisarà i procedirà, si escau, a aprovar-les. Així mateix, pot fer suggeriments de millora, modificació i adaptació.
La Gerència comunicarà als responsables dels serveis l’aprovació de les propostes, on s’especificaran, si escau, els suggeriments de millora, modificació i adaptació de l’òrgan avaluador (CARHU).
Fase de compromís: una vegada aprovada la planificació la persona responsable, juntament amb els membres del servei, signaran el document, que s’ha de publicar al Portal PAS-PDI de la Universitat.
Fase d’implementació i seguiment dels objectius: Les actuacions que conformen la planificació aprovada i compromesa s’han de dur a terme durant el període de la seva vigència. S’han de guardar evidències de la realització de les accions planificades.
S’hauran de fer almenys dues revisions de seguiment amb la finalitat de poder actuar en aquells casos en què sigui necessari reformular l’objectiu o fer les adaptacions o modificacions necessàries. Les persones responsables dels serveis/unitats han de mantenir reunions periòdiques amb els membres del servei per tal de fer el seguiment de les tasques individuals i/o col·lectives. Tots els membres han de tenir accés a la informació i als documents necessaris.
Fase d’informe d’avaluació anual de la consecució dels objectius del servei:
l’informe d’avaluació anual ha de contenir una proposta de valoració de l’objectiu al nivell global i al nivell individual de cadascun dels membres que hi han participat.
S’han d’aportar evidències i descriure els problemes o els motius pels quals no s’hagin dut a terme totes i cadascuna de les accions o tasques previstes. Aquest informe s’ha de consensuar amb els membres de les unitats de valoració, i en cas d’haver-hi disconformitat d’algun membre, s’ha de fer constar a l’informe.
A l’informe anual la persona responsable ha d’indicar la puntuació que considera que el servei o la unitat ha obtingut en cada objectiu., i abans de finalitzar el primer trimestre de l’any següent, han d’enviar l’informe d’avaluació anual a l’òrgan avaluador (CARHU).
Fase d’avaluació final: La CARHU farà la revisió dels informes. Si es considera necessari, podran sol·licitar més informació a les persones responsables o també es podran fer entrevistes per aclarir els possibles dubtes. Un cop fetes les revisions i valoracions, s’emetrà la valoració definitiva i s’incorporarà a l’expedient de cada empleat.
Tots els membres d’un mateix servei/unitat d’avaluació, a excepció d’aquelles unitats que tinguin constituïdes diferents CGQ, ateses les seves especials peculiaritats, tindran la mateixa valoració. La valoració obtinguda per la consecució dels objectius de la unitat serà el resultat de treure la nota mitjana ponderada dels valors obtinguts per cada un dels objectius realitzats.
Bloc 2: avaluació del desenvolupament personal i individual Es divideix en dos apartats diferenciats:
Bloc 2A: Implicació en la consecució dels objectius del servei o unitat.
Bloc 2B: Implicació individual amb la institució.
Pel que fa al procediment a seguir per a la valoració de la implicació individual en els objectius d’unitat, les persones responsables, un cop tinguin els objectius marcats, han de promoure la implicació de cada membre de l’equip i han de marcar la participació de cadascun. Un cop acabat el termini d’execució s’ha de formalitzar la part corresponent de l’informe referida a l’avaluació de cada treballador. L’informe ha de ser consensuat entre les dues parts, amb la implicació directa dels membres de la CGQ.
Pel que fa al procediment a seguir per a la valoració de la implicació individual dels empleats amb la institució, la persona responsable ha de formalitzar la segona part de l’informe, abans que acabi el primer trimestre de l’any següent del període a avaluar.
L’informe signat s’ha d’enviar a l’òrgan avaluador (CARHU), i finalment s’incorporarà a l’expedient de l’empleat. En cas que hi hagi discrepàncies entre les valoracions fetes s’han de fer constar a l’informe les observacions que es considerin necessàries. Si ho considera adient, l’empleat també pot presentar un escrit de revisió a l’òrgan avaluador (CARHU). Ambdós casos els resoldrà l’òrgan avaluador (CARHU), que ha d’emetre la puntuació definitiva, la qual finalment s’incorporarà a l’expedient administratiu de l’empleat.
La valoració de la implicació individual amb la consecució dels objectius del servei o unitat tindrà un màxim de 50 punts. Per a aquells funcionaris que hagin fet un canvi de lloc durant l’any a avaluar, es tindrà en compte el que disposa l’article 3 de la present normativa. Es valorarà la participació individual en la consecució dels objectius del servei/unitat. La persona responsable emetrà un informe en què valorarà la implicació individual en cada objectiu.
La valoració de la implicació individual amb la institució tindrà un màxim de 50 punts. Dins aquest bloc s’avaluaran altres mèrits i aptituds que aportin valor al desenvolupament personal i individual de les tasques encomanades a cada lloc de treball. Es valoren els següents aspectes:
- Aspectes relacionats amb la quantitat i qualitat de la feina amb un màxim de 20 punts.
- Aspectes relacionats amb la flexibilitat i adaptabilitat a les necessitats del lloc amb un màxim de 10 punts.
- Aspectes relacionats amb la qualificació del funcionari amb un màxim de 20 punts.
- Aspectes relacionats amb la participació i la difusió amb un màxim de 8 punts.
- Valoració dels deures associats a l’avaluació de l’acompliment amb un màxim de 5 punts.
- Altres ítems que l’òrgan avaluador (CARHU) consideri adient de valorar amb un màxim de 5 punts.
Bloc 3: avaluació de les competències assignades al lloc de treball
És un model d’avaluació de les competències assignades al lloc de treball que queda recollit a l’article 22 del capítol II (Elements de valoració de l’acompliment i avaluadors) de l’Acord normatiu 12097/2016 i està basat en el projecte aprovat en reunió conjunta de la Gerència i la Junta de Personal d’administració i serveis, posteriorment modificat i revisat per la Gerència i la Junta de Personal d’administració i serveis.
El sistema descrit es basa en l’avaluació de competències professionals, és a dir, conductes observables que resulten significatives per a la valoració de l’eficàcia, eficiència i bones pràctiques, atenció al públic, serveis i gestió d’equips de treball. Es pot aplicar tant a empleats que realitzen les tasques més bàsiques com als que dirigeixen les unitats de treball.
Amb l’avaluació de les competències assignades al lloc de treball es tracta de reconèixer tant l’experiència com els coneixements adquirits en la mesura que aquests s’apliquin a l’execució real de les tasques del lloc de treball i tinguin com a objectiu la consecució dels objectius del servei i de l’entitat. També es té en compte la manera en què es duguin a terme (actituds).
Avaluar les competències assignades al lloc de treball significa valorar el que fa la persona, les característiques que demostra i aplica al lloc de treball i que tenen com a finalitat aconseguir els objectius marcats.
El sistema d’avaluació de les competències assignades al lloc de treball s’adequa als criteris establerts a l’article 16.2 de l’Acord normatiu 12097/2016. A més a més, preserva l’anonimat dels empleats que hi participin.
5.2 Descripció del desplegament del sistema d’avaluació de la gestió per objectius i presentació de les dades de la metaavaluació.
A. Descripció del sistema ‘avaluació de la gestió per objectius.
Un vegada explicada tota la normativa i el sistema dels blocs, es passarà a descriure com, des del SEQUA es va decidir crear el procediment, les eines de recollida de dades i les eines de control del sistema d’avaluació, concretament de la gestió per objectius.
Finalment es presentaran les dades recollides a l’informe de seguiment (juny-juliol 2018) i les dades recollides a l’informe final d’avaluació 2018.
Des del SEQUA vàrem haver de crear el procediment del sistema d’avaluació del bloc 1 i del bloc 2A. No va ser una tasca fàcil, ja que havíem de partir de la normativa establerta a priori, la qual parla normalment en termes molt generals.
En un inici el procediment es va dissenyar de la següent manera:
Durant l’any es va anar modificant aquest procediment, atenent a les necessitats que varen anar sorgint, quedant les fases i les eines de control i recollida d’informació com es presenta en el següent quadre resum:
FASES DOCUMENTS
PLANIFICACIÓ Document 2 IRT 3
COMPROMÍS Document 2. Annex I
EXECUCIÓ Document 4
SEGUIMENT Document 5
IRT 6
AVALUACIÓ Document 7
Document 8 Document 9
Es procedeix a continuació a explicar amb més detall el treball realitzat a cada una de les fases i la documentació dissenyada.
En primer lloc es va dissenyar el document per planificar els objectius del servei i les accions i tasques individuals, document 2 (annex 1). El document estava dividit en vàries parts:
APARTAT CONTINGUT DEL DOCUMENT/ASPECTES A TREBALLAR
1 Marcar els objectius de gerència dels quals es desplegaven els objectius específics del servei/unitat.
2
Justificar l’elecció de l’objectiu
Descriure l’estat actual, aquesta apreciació és imprescindible, atès que abans de definir on volem anar és imprescindible conèixer d’on partim.
Descriure on es vol arribar amb la consecució de l’objectiu.
3
Principals accions Serveis implicats Persona responsable Persones implicades Període previst Recursos necessaris Tipus de seguiment
Annex I Planificació de les accions i tasques de cada persona
Annex II Resum del desplegament dels objectius del servei/unitat i de les tasques individuals
Una vegada rebudes totes les planificacions, el SEQUA en va fer la revisió tècnica amb el document elaborat anomenat IRT 3 (Informe de revisió tècnica. Annex 2). La revisió tècnica va ser en relació a dos nivells, de desplegament d’objectius de servei/unitat i d’especificitat i claredat en la descripció de les tasques individuals. Per tant, el SEQUA aportava el feedback i l’assessorament necessaris als serveis/unitat mitjançant aquest document, i òbviament per altres canals de comunicació com el correu electrònic, telefònicament i de manera presencial.
La següent passa va ser elaborar un model de document Excel per a cada servei/unitat i per a cada persona que formava part del servei, amb els objectiu i tasques a desenvolupar durant l’any. Aquest document 4 (annex 3), va ser l’eina emprada per executar els objectius i tasques, on les persones havien d’anar introduint els canvis (si era el cas), indicar les evidències, etc.
Els mesos de juny i juliol de l’any 2018 es va fer el primer seguiment de la gestió per objectius. Es va dissenyar el document 5 (Informe de seguiment. Annex 4) on les persones responsables, amb el suport de la CGQ, havien d’explicar si havien introduït modificacions i justificar-les. Com a darrera part del document, es va incloure un apartat on es demanava l’opinió de les CGQs en relació a les dificultats trobades a l’hora de posar en marxa la gestió per objectius i alhora un espai on fer propostes de millora.
A causa de l’ajornament de l’inici del projecte, no es varen poder complir les fases ni els terminis, fet que va incidir en no poder fer dos seguiments, i només es va fer un.
Més endavant es presenten un resum de les propostes de millora i suggeriments recollits en aquesta fase de seguiment.
El SEQUA va donar feedback en relació al seguiment de l’execució dels objectius i tasques amb el document anomenat IRT 6 (Informe de revisió tècnica. Annex 5).
Aquest document estava estructurat de la següent manera:
APARTAT CONTINGUT DEL DOCUMENT/ASPECTES A TREBALLAR 1 Estat de conformitat amb la documentació a presentar
2 Avaluació en relació a nivell d’emplenament document 4 Avaluació en relació a nivell d’emplenament document 5
Nivell d’especificitat/claredat en la justificació dels canvis en els objectius i tasques 3 Diagnòstic: nivell de problemàtica detectada en relació a la planificació i execució 4 Recomanacions a la CARHU en relació al seguiment del servei/unitat
Per acabar amb la descripció de les eines de control i recollida d’informació creades pel SEQUA, a la fase d’avaluació, es va dissenyar un Excel, el document 7 (Avaluació individual. Annex 6), on les persones de manera individual havien d’anotar el nombre d’accions o tasques totalment o parcialment assolides, no iniciades o les anul·lades.
Aquest document calcula automàticament la puntuació que s’obté en relació a les tasques totalment assolides sobre el total. Per tal de calcular la puntuació, el SEQUA va elaborar un annex en el mateix document 7, que, basat en l’acord normatiu, dividia en quatre nivells l’assoliment de les tasques. La puntuació màxima és de 50 punt, atès que l’acord normatiu indica que l’assoliment d’objectius serà sobre una puntuació màxima de 100 punts.
Les persones avaluades, tenien un espai per justificar l’estat de les tasques.
A continuació, i causa de la manca de precisió en el procediment de puntuació d’aquest bloc a l’acord normatiu, el SEQUA va decidir introduir en document un espai on la persona responsable del servei/unitat podia revisar la puntuació obtinguda i augmentar o disminuir fins a 20 punts, aquesta puntuació inicial. D’aquesta forma es compensa l’obtenció d’una puntuació extreta únicament de les tasques totalment assolides (dada quantitativa).
Vàrem reflexionar sobre els possibles escenaris que ens podríem trobar a l’hora d’iniciar la fase d’avaluació i de les circumstàncies que durant l’any s’han pogut donar;
per tant, en el cas de què alguna tasca estàs parcialment assolida, i no s’ha pogut finalitzat, emperò s’ha fet molta feina, no podia quedar sense alguna forma de compensació. D’aquí, doncs, la introducció al document 7, d’aquest augment o disminució de la puntuació obtinguda fins a 20 punts.
Finalment, tant la persona avaluada com la persona responsable, han de signar l’acord amb la puntuació final.
El SEQUA va elaborar una altre Excel, el document 8 (Avaluació del servei/unitat. Annex 7) és l’eina de recollida d’informació que havia d’emplenar la persona responsable del servei/unitat, amb el suport de la CGQ, i havia d’indicar el percentatge de consecució de l’objectiu i justificar aquesta puntuació. Aquest Excel convertia automàticament el percentatge de consecució a la puntuació final. Al final calculava una mitjana aritmètica que era la puntuació definitiva per a aquest bloc 1 i que era la mateixa per a totes les persones que formaven part del servei/unitat.
Aquesta puntuació final es va elaborar tenint en compte l’acord normatiu del 21 de març de 2018 pel qual es regula el procediment d'avaluació de l'acompliment del personal funcionari d'administració i serveis de la Universitat de les Illes Balears, on s’indicava, a l’Article 11. Procediment a la fase Informe d’avaluació anual de la consecució dels objectius del servei, que:
“A l’informe anual el cap ha d’indicar la puntuació que considera que el servei o la unitat ha obtingut en cada objectiu. S’hi ha d’aplicar l’escala següent”:
% tasques realitzades puntuació obtinguda Menys del 25% Fins a 15 punts
Del 26 al 50% Fins a 40 punts Del 51 al 75% Fins a 75 punts Del 76 al 100% Fins a 100 punts
A partir d’aquests percentatges i puntuacions es va elaborar una taula (annex 8) per calcular quina puntuació pertocaria per a cada percentatge de consecució.
Finalitza la fase d’avaluació en el moment en què la persona responsable del servei emplena el document 9 (resum de les puntuacions dels dos blocs. Annex 9) i l’envia al SEQUA. A partir d’aquí el SEQUA emplenava un Excel general de tot el PAS de la UIB amb totes les puntuacions obtingudes i ho enviava al Centre de Tecnologies de la Informació (CTI) per a què aquest ho introduís a la UIBdigital.
B. Metaavaluació
Es presentaran dades quantitatives i qualitatives relacionades amb el sistema d’avaluació de l’acompliment, especialment les relacionades en la gestió per objectius, que és el tema que principalment ens ocupa. Aquestes dades són les mateixes que es van recollir a l’informe de resultats i metaavaluació que va elaborar el SEQUA.
Els resultats obtinguts després d’aquesta primera experiència són els següents:
Dades i indicadors quantitatius:
o Es varen crear 45 CGQ, que inclouen tots els serveis/unitats de la UIB i totes les persones que en formen part. Aquests 45 serveis/unitats havien de desplegar els seus objectius específics en referència almenys a tres objectius estratègics de Gerència.
o Dels 45 serveis de la UIB, 41 varen desplegar objectius específics de l’objectiu estratègic 1: Fomentar la proactivitat, la transversalitat i el treball en equip, amb un 91,1%; seguit de l’objectiu estratègic 2: Incrementar l’eficàcia i l’eficiència, amb un 68,9% (31 serveis sobre el total de 45). Els objectius estratègics 4:
Implantar la gestió per processos, i 5: Millorar la imatge de la UIB, la
transparència i la rendició de comptes i el compromís ètic, estan empatats, amb un 53,3% (24 serveis sobre el total de 45).
o L’objectiu estratègic menys desplegat va ser l’objectiu 7: Desenvolupar el sistema de gestió documental de la UIB, amb un 8,9% (4 serveis sobre el total de 45).
Bloc 1. Nombre de serveis que han desplegat cada objectiu de gerència Nre. % 1. Fomentar la proactivitat, la transversalitat i el treball en equip. 41 91,1%
2. Incrementar l’eficàcia i l’eficiència. 31 68,9%
3. Augmentar la satisfacció i activar mecanismes de participació dels usuaris i/o del personal dels serveis.
16 35,6%
4. Implantar la gestió per processos. 24 53,3%
5. Millorar la imatge de la UIB, la transparència i la rendició de comptes i el compromís ètic.
24 53,3%
6. Implantar l’Administració electrònica. 11 24,4%
7. Desenvolupar el sistema de gestió documental de la UIB. 4 8,9%
o A la fase de planificació es varen formular 307 objectius. En el primer seguiment, fet els mesos de juny i juliol de 2018, s’havien anul·lat 6 objectius. I finalment a la fase d’avaluació s’han anul·lat de manera justificada 9 objectius.
Per tant, en total des de la fase de planificació fins a la fase d’avaluació s’han anul·lat un total de 15 objectius, un 5% sobre el total.
Nombre d’objectius % d’anul·lació Objectius a la fase de planificació 307
Objectius a la fase de seguiment 301 2%
Objectius a la fase d’avaluació 292 5%
o Altres indicadors que es varen calcular a la fase de seguiment els mesos de juny i juliol de 2018 (vegeu la taula) són el nombre de tasques planificades i compromeses per tot el personal de la UIB. Per altra banda, es va calcular, sobre el total de 45 serveis, els serveis que varen fer alguna modificació a la planificació (30 serveis), un 67%.
Bloc 1. Planificació i seguiment dels objectius Nre. %
Objectius planificats en els serveis/unitats 307 -
Persones amb tasques planificades i compromeses 588 -
Serveis/unitats que varen modificar la planificació inicials 30 67%
Serveis/unitats que no han modificat la planificació inicials 12 27%
Serveis/unitats que no han lliurat l’informe de seguiment 3 6%
Resultats obtinguts en el bloc 1. Objectius del servei/unitat:
A continuació presentam els indicadors que fan referència a la fase d’avaluació que es va dur a terme els mesos de gener, febrer i març de 2019. S’ha de tenir en compte que la puntuació màxima del bloc 1 és de 100 punts i que els indicadors de les puntuacions màximes i mínimes són el resultat de la mitjana aritmètica del nivell de consecució dels objectius executats en cada servei/unitat.
o Ens ha semblat interessant mostrar a la següent taula que el 22,2% dels serveis/unitats de la UIB ha obtingut una mitjana del 100% en el nivell de consecució dels objectius que han executat. Per una altra banda, també indicam que aquest resultat implica que un 24% del total de persones que han participat en l’avaluació de la gestió per objectius ha aconseguit aquesta puntuació màxima.
Bloc 1. Resultats de l’avaluació (any 2018) Valor %
Mitjana UIB de la puntuació en el bloc 1 88,5 -
Puntuació màxima del bloc 1 100 -
Puntuació mínima del bloc 1 47,3 -
Nre. de serveis/unitats amb puntuació màxima en el bloc 1 10 22,2%
Nre. de persones que han obtingut puntuació la màxima (100 punts) 132 24%
o Si analitzam la mitjana de les puntuacions obtingudes en l’execució dels objectius en el bloc 1, observam que es troben dins el nivell d’acompliment alt un total d’onze serveis/unitats:
Serveis/unitats Puntuació
Laboratori de Biologia 47,3
Consergeria de Son Lledó 49,8
Laboratori de Química 57,8
IFISC_INAGEA 59,3
Servei de Sistemes d'Informació Geogràfica i Teledetecció 63,6
Servei de Pressupost i Tresoreria 66
Servei de Relacions Internacionals 71,9
Servei d'Estadística i Qualitat Universitària 72,1
Servei de Campus Digital 74,2
Edifici Gaspar Melchor de Jovellanos 74,3
Oficina de Cooperació al Desenvolupament i Solidaritat (OCDS) 75
o Dins el nivell d’acompliment molt alt, trobam la resta de serveis/unitats, que hem dividit en dues taules, la primera inclou els que han obtingut puntuacions
entre 75 i 99 punts, i la segona recull els serveis/unitats amb una puntuació de 100, que són deu.
Serveis/unitats Puntuació
Seu Universitària d'Eivissa i Formentera 77,7
Oficina Universitària de Suport a Persones amb Necessitats Especials 79
Laboratori de Física 79,7
Edificis Mateu Orfila i Rotger i Guillem Colom Casasnovas 81,8
Centre de Tecnologies de la Informació 83
Servei de Prevenció 83,3
Vicerectorat de Projecció Cultural, U. O. i Seus Univ. 84,7
Servei d'Assessoria Jurídica 85
Servei de Recursos Audiovisuals 85,1
Servei Lingüístic 90
Serveis Cientificotècnics 90
Seu universitària de Menorca 90
Edifici Ramon Llull 90,8
Servei de Biblioteca i Documentació 91,6
Oficina Web 93
Suport administratiu de l’IRIE 93,8
Servei d'Alumnes i Gestió Acadèmica 94,7
Edifici Sa Riera 95,4
Gerència 96
Servei de Recursos Humans 96,3
Ed. Antoni Maria Alcover i Sureda 96,7
Servei de Comunicació, Promoció i Imatge 96,8
Edifici dels Serveis Cientificotècnics i instituts universitaris de recerca 97
Servei de Nòmines i Seguretat Social 97,5
Serveis/unitats Puntuació
Ed. Anselm Turmeda 100
Ed. Guillem Cifre de Colonya i Beatriu de Pinós 100
Edicions UIB 100
Hospital Universitari Son Espases 100
Oficina de Suport a la Docència 100
Oficina de Suport a la Recerca 100
Rectorat 100
Servei de Comunicació, Promoció i Imatge (Comunicació) 100
Servei de Control i Comptabilitat 100
Servei de Patrimoni, Contractació, Infraestructura i Unitat Tècnica 100
o Per tant, podem veure en el següent gràfic de dispersió com se situen les mitjanes de les puntuacions del bloc 1 per servei/unitat. El punt de color taronja indica la mitjana UIB del bloc 1, que és 88,5.
o En relació amb la distribució dels resultats obtinguts en la consecució del total d’objectius executats (bloc 1), aquesta queda de la manera següent:
Nivell de consecució dels objectius (bloc 1) Nombre d’objectius Percentatge sobre el total
Anul·lats (0% de consecució) 9 3%
Entre l’1% i el 15% de consecució 4 1,3%
Entre el 16% i el 50% de consecució 20 6,6%
Ente el 51% i el 75% de consecució 27 9%
Entre el 76% i el 99% de consecució 61 20,3%
100% de consecució 180 59,8%
TOTAL 301 100%
Anàlisi dels beneficis derivats de la implantació de la gestió per objectius
Per analitzar els beneficis derivats de la gestió per objectius únicament hem estudiat els resultats obtinguts tenint en compte els objectius que s’han assolit en un 100%. Hem agrupat les millores aconseguides en set categories; en general, les podríem dividir en millores internes (organització dels serveis/unitats, comunicació interna, etc.) i externes (imatge institucional, informació a la web, etc.).
A continuació presentam una taula i un gràfic dels beneficis obtinguts, agrupats en set categories, amb la consecució dels objectius executats i assolits al 100% (s’ha de tenir en compte que aquests suposen un 60% del total).
Beneficis aconseguits amb l’execució dels objectius (100% assolits) Nre. % 1. Millores en l'organització interna del servei i formació de les persones del servei 72 40,0%
2. Treball en gestió per processos (formació del personal i elaboració de documentació)
31 17,2%
3. Accions per incrementar el nivell de satisfacció de les persones usuàries. Qualitat del servei. Enfocament al client
26 14,4%
4. Implementació de l'ús d'eines col·laboratives al servei/unitat o amb altres serveis/unitats. Comunicació interna
21 11,7%
5. Visibilitat dels serveis de la UIB. Comunicació externa: informació que publiquen els serveis. Imatge institucional. Web. Xarxes socials
17 9,4%
6. Desenvolupament d'accions relacionades amb l'Administració electrònica. Gestió sense papers
7 3,9%
7. Realització d'accions que han disminuït la despesa i han afavorit l'eficiència energètica
6 3,3%
Total 180 100,0%
Resultats obtinguts en el bloc 2A. Tasques individuals:
A continuació presentam les dades relacionades amb les mitjanes obtingudes en el bloc 2A, que són individuals. La puntuació màxima d’aquest bloc és de 50 punts.
Els indicadors de les puntuacions màximes i mínimes són el resultat de la mitjana aritmètica del nivell de consecució de les tasques executades per persona.
Ens ha semblat interessant mostrar a la següent taula que el 22,2% dels serveis/unitats de la UIB ha obtingut una mitjana del 100% en el nivell de consecució dels objectius que han executat. Per una altra banda, també indicam que aquest resultat implica que un 24% del total de persones que han participat en l’avaluació de la gestió per objectius ha aconseguit aquesta puntuació màxima.
Bloc 2A. Resultats de l’avaluació (any 2018) Valor %
Mitjana UIB de la puntuació en el bloc 2A 45,1 -
Puntuació màxima del bloc 2A 50 -
Puntuació mínima del bloc 2A 20 -
Nre. de persones que han obtingut la puntuació màxima (50 punts) 297 54%
Nre. de persones amb puntuació de 21 a 49 punts 220 40%
Nre. de persones amb puntuació igual o inferior a 20 punts 3 1%
Nre. de persones sense puntuació (baixes o altres motius) 29 5%
Resultats del bloc 2B. Implicació individual amb la institució L’enquesta aplicada estava dividida en cinc apartats:
• Apartat A. Quantitat i qualitat de la feina. La puntuació màxima que es podia aconseguir era de 20 punts.
• Apartat B. Flexibilitat i adaptabilitat a les necessitats del lloc. La puntuació màxima que es podia aconseguir era de 10 punts.
• Apartat C. Qualificació del funcionari. La puntuació màxima que es podia aconseguir era de 20 punts.
• Apartat D. Participació i difusió. La puntuació màxima que es podia aconseguir era de 8 punts.
• Apartat E. Criteri de penalització. La puntuació màxima a restar era de -5 punts.
Els resultats obtinguts són els següents:
