Albert — statsindividualisme

O fornecedor B possui, aproximadamente, 100 SKU´s, resultantes da combinação entre os diferentes produtos, sabores e especificidades, além das diferenças de embalagens conforme o cliente. Sua linha de produtos é formada principalmente por quatro grupos: talharim, lasanha, gravata e especiais.

O processamento industrial das massas caseiras pode ser descrito resumidamente pelos processos de mistura, esfolhadeira, corte ou estampadeira e secagem. A esfolhadeira é um processo de solva mecânica, realizado por meio de uma alta compressão e cilindragem da massa. Após esse processo, as massas de lasanha e talharim passam pelo corte, enquanto as gravatas e cortes especiais passam pela estampadeira para ficar no formato correto. O talharim cortado no tamanho correto ainda passa por um processo manual, em que são agrupados em formato de “cestos” e são colocados em bandejas separadas por grades.

A partir de então, todos os produtos são colocados em carrinhos e passam pelo secador. Trata-se de uma secagem estática que varia de 5 a 15 horas, conforme o produto. A capacidade do secador também está relacionada com o corte do produto e pode variar de 200 a 700 kg, conforme sua disposição.

Conforme já relatado, o fornecedor B trabalha com duas modalidades de trabalho: venda do produto, que envolve a compra de insumos, processamento e embalagem; e terceirização, em que o cliente envia todos os insumos e utiliza apenas os equipamentos e a mão-de-obra da empresa.

Como explica o entrevistado, a maioria dos produtos de marcas próprias possui a mesma especificação, o que permite agrupar o processo produtivo de diversos clientes e diferenciar o produto apenas no processo de embalagem, o que exige ajustes de máquinas apenas no final do processamento.

Seu sistema de produção opera apenas por encomenda e os clientes colocam os pedidos automaticamente via EDI. Contratualmente, possui uma média de 10 dias após o recebimento do pedido para efetuar a entrega. O fornecedor B não tem acesso às informações dos estoques das lojas e faz contato apenas com a central de distribuição.

De acordo com o entrevistado, o relacionamento com o cliente permite a negociação de prazos de entrega e composição de carga, mas já enfrentou casos de devolução de carga por falta de espaço na central de distribuição. Questionado sobre o aumento de demanda por causa de promoções nos varejista, afirma que costuma ser notificado com antecedência, pois muitas vezes tem de colaborar com partes desses custos.

O tempo de validade das massas caseiras é de um ano e, conforme o contrato, os produtos não podem ser entregues com mais de 1/3 ou 1/6 de sua vida útil.

4.2.3.1 Prioridades Competitivas do Fornecedor B

Para atender ao objetivo estratégico de custo, o fornecedor B afirma ter dificuldades para comprar lotes econômicos da farinha de trigo, pois seu volume de produção não se compara com a escala dos moinhos de trigo. Além disso, relatou que a matéria-prima de qualidade depende de importação, o que faz com que seu preço oscile conforme a cotação da moeda. Assim, embora tenha 3 fornecedores qualificados, há casos em que efetua a compra no mercado spot na busca de melhores preços. As outras matérias-prima apresentam maior facilidade para compra de lotes econômicos, mas há sempre uma preocupação para que o produto não fique estocado por muito tempo.

O preço de venda do produto está acordado em contrato e quando ocorre uma alta nos preços, é necessário realizar negociações com os clientes na tentativa de repassar as novas condições.

Em relação à programação de produção, procura sempre agrupar os pedidos recebidos para garantir economia de escala e redução dos tempos de set-up, mas esse trabalho fica restrito aos pedidos recebidos, pois realiza a produção apenas sob encomenda.

Para o atendimento da qualidade, possui o manual de Boas Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle (APPCC) implantados. Neste sentido, o entrevistado afirma que não pretende chegar ao nível da certificação ISO por acreditar que este sistema está mais voltado para a indústria mecânica.

A maioria das reclamações dos consumidores está relacionada à presença de insetos originários da farinha de trigo que, por sua vez, não estão sob o domínio do fabricante. O surgimento de tais insetos depende de fatores pós-entrega do produto, como condições de armazenamento, manuseio ou exposição na loja. No caso de outras reclamações, possui uma estrutura de rastreabilidade em que são registrados os lotes e os locais em que os produtos foram enviados, desde a fábrica até a entrega na central de distribuição.

Em termos de qualidade, o fornecedor B se considera bem qualificado, pois as auditorias dos clientes varejistas exigem que esteja sempre se aperfeiçoando. Acredita que empresas do mesmo porte que não estejam no mercado de marcas próprias provavelmente não sejam tão qualificadas e sequer comportem um gerente de qualidade que responda tecnicamente pelos seus produtos.

Conforme já apresentado, o grande diferencial competitivo do fornecedor B está na flexibilidade, por meio da alteração e da inovação de seus produtos. Em relação às alterações de pedido, afirma que o cliente não costuma solicitar mudanças e, quando solicita entregas urgentes, consegue reprogramar sua produção e entregar dentro do prazo solicitado. O entrevistado afirma que existe muita abertura para negociar condições de comercialização com o cliente.

A confiabilidade e a rapidez de entrega são garantidas por meio das cláusulas do contrato que, de acordo com o entrevistado, não exigem muitos esforços do fabricante. Assim, as iniciativas existentes são utilizadas para cumprir os termos do contrato, mas estas são consideradas fáceis de serem atendidas.

O contrato de fornecimento também garante um nível de serviço aos clientes, que pode solicitar uma visita à unidade fabril a qualquer momento, além da disponibilidade para resolução de problemas e suporte às vendas. No caso de reclamação do consumidor, o primeiro a ser contatado é o varejista por meio do SAC, que analisa a situação e pode passar as reclamações para o fabricante.

Questionados sobre as prioridades competitivas consideradas mais importantes, foram citadas, em ordem de importância, a qualidade, seguida da flexibilidade e dos custos de produção. A preocupação com a flexibilidade está de acordo com a necessidade de alteração e inovação de seus produtos – que são considerados o diferencial competitivo da empresa.

4.2.3.2 Decisões Estruturais e Infra-Estruturais do Fornecedor B

O fornecedor B possui instalações em uma área de 1600 m², com planos de expansão para 1800m², por meio da aquisição de um galpão vizinho. Sua planta está organizada por processo, em que a seqüência de utilização das máquinas é definida conforme o tipo do produto.

Em termos de capacidade produtiva, tem disponibilidade de até 250 toneladas por mês, sendo utilizada, aproximadamente, 72% dessa capacidade. Os 70 funcionários estão organizados em dois turnos de produção, dois turnos de empacotamento e três turnos de secagem.

Possui planos de expansão da área de estoque e pretende construir, futuramente, novos secadores, que são considerados o principal gargalo do processo produtivo, mas que precisam de um maior investimento para serem concretizados.

A tecnologia adotada é considerada antiga, pela própria característica das massas caseiras, que é intensiva em mão-de-obra. A esfolhadeira é considerada um equipamento moderno que automatizou parte do processo e substitui o trabalho de 5 funcionários. Além desta, a máquina de empacotamento automático foi instalado há 2 anos e foi o último equipamento adquirido.

Em relação à integração vertical, o fornecedor B é responsável por todas as fases do processo produtivo.

A organização do trabalho segue a hierarquia tradicional, com supervisores, encarregados, líderes e trabalhadores de chão de fábrica. As principais funções existentes são o masseiro, o cilindreiro, o ajudante geral de produção e o operador de secagem. Os funcionários geralmente possuem uma função pré-determinada e ocasionalmente podem mudar conforme a necessidade.

Os recursos humanos são compostos por pessoas da própria cidade, com baixa escolaridade – normalmente pessoas com primeiro grau completo. A cidade em que a empresa está instalada possui uma tradição em fábricas de massas caseiras, o que faz com que haja maior rotatividade de funcionários.

Todos os colaboradores recebem treinamento ao serem contratados, além de cursos periódicos sobre segurança do trabalho, CIPA e boas práticas de fabricação. Há incentivos relacionados à quantidade de faltas.

Para o controle de qualidade, são feitos acompanhamentos dos pontos críticos de controle, além dos padrões de espessura da massa, umidade, peso, aparência, condições de empacotamento e impressão da validade. Por não possuir laboratório próprio, realiza monitoramento micro-biológico e testes físico-químicos periódicos em um laboratório externo. Além disso, realiza internamente testes sensoriais e de ponto de cozimento do macarrão.

A pesagem do talharim e da lasanha é feita manualmente e há uma verificação em 100% dos produtos. Para a pesagem dos outros produtos, é feito um controle estatístico por amostragem.

Para a efetivação do PCP, utiliza um ERP de uma empresa nacional, tendo implantado os módulos de gerenciamento de estoques, compras, vendas e contabilidade. Porém, ainda não utiliza efetivamente o módulo de planejamento, mantendo um estoque de matéria-prima decorrente apenas da compra de lotes mínimos, promoções ou previsão de alta no preço da farinha de trigo.

Conforme já apresentado, o fornecedor B trabalha apenas sob encomenda. Porém, em casos de falta de demanda, utiliza uma estimativa de venda pra ocupar a produção e manter o mínimo de estoque de produtos acabados. De acordo com o entrevistado, a empresa não enfrenta problemas de falta de demanda e está sempre atento para não efetuar vendas além de capacidade produtiva instalada.