MAS 5100 Masteroppgave
Co-creation i Norge:
en kartlegging av innovative virksomheters syn på interessenter og co-creation
Co-creation in Norway:
an overview of innovative companies' view on stakeholders and co-creation
Vår, 2017
333707 333741
Denne masteroppgaven er gjennomført som en del av utdannelsen
ved Høyskolen Kristiania. Høyskolen er ikke ansvarlig for
Forord
Med denne oppgaven avslutter vi vår mastergrad i markedsføringsledelse ved Høyskolen Kristiania. Temaet for oppgaven er basert på nysgjerrighet rundt co-creation, og et ønske om å forstå hvordan co-creation fungerer i praksis. Et viktig aspekt med co-creation er at det utgjør en mulighet for merkevarebygging, noe vi begge finner særdeles interessant. Det føles godt å avslutte studietiden med denne oppgaven, hvor vi sitter igjen både klokere og mer informerte, men også nysgjerrige og sultne på mer kunnskap.
Å arbeide iherdig med en oppgave som ikke bare interesserer men også inspirerer, har vært en lærerik opplevelse, og det er med stor stolthet vi leverer fra oss oppgaven. Vi ønsker å takke vår eminente veileder, professor Nicholas Ind, som har fungert som motivator, sparringspartner og en hjelpende hånd som alltid svarer på mail. Thank you, Nicholas. It has been an honor. Vi ønsker også å takke Casper C. Rasmussen, InnoMag, deltakerne i spørreundersøkelsen og workshopen, Camilla/muttern til Fredrik, og andre som har gjort denne oppgaven mulig å gjennomføre.
Ikke bare er en masteroppgave krevende for forfatterne, så det er på sin plass å rette en takk til familier, kjærester og venner for tålmodighet, motivasjon og oppløftende ord.
Med det takker vi for oss, og ønsker god lesing!
Oslo og Bergen, 11. august 333707
333741
Sammendrag
Åpen innovasjon og involvering av kunder og andre interessenter i innovasjonsprosessen blir av akademikere og næringslivsaktører sett på som den mest verdifulle måten å drive innovasjon på. Co-creation er en innovasjonsmetode innenfor åpen innovasjon som i økende grad har blitt kjent og benyttet, men til tross for suksesshistorier i internasjonal sammenheng, er det usikkert hvorvidt tilnærmingen er i bruk i stor grad i Norge. Dette pirrer nysgjerrigheten da co-creation kan være en mulig løsning på mange av de utfordringer virksomheter i dag står overfor som følge av globalisering, digitalisering og økt forbrukermakt.
For å ta pulsen på innovasjonseliten i Norge, tar studiet utgangspunkt i de 25 mest innovative virksomhetene i Norge. Disse besitter kunnskap og mulige erfaringer med co-creation, og kan kaste lys over involvering av interessenter og bruk av co-creation i sine respektive virksomheter. Ved å undersøke dette utvalget er det ønskelig å besvare problemstilling og forskningsspørsmål som omhandler involvering av ulike interessentgrupper, samt bruk av co- creation.
Problemstillingen utforskes gjennom en kvantitativ spørreundersøkelse som distribueres til innovasjonsledere og andre innovasjonsrelaterte individer innenfor de 25 virksomhetene. I etterkant av spørreundersøkelsen ble det gjennomført en kvalitativ workshop i form av et online community på Facebook, hvor de samme virksomhetene ble invitert til å delta. I denne gruppen ble funn fra spørreundersøkelsen undersøkt videre for å bedre være i stand til å besvare problemstillingen på en veloverveid måte.
Funnene fra informasjonsinnhentingen viser at norske, innovative virksomheter ser verdi i å inkludere kunder og andre interessenter i innovasjonsprosessen, og at de omfavner en åpen innovasjon etter positive erfaringer med dette. Co-creation er kjent blant utvalget, men bare en drøy halvpart av utvalget benytter det i sine innovasjonsprosesser. Det vises dog at svært få eller ingen benytter co-creation på en strategisk måte. Etter hvert som flere har innsett potensialet har det for noen blitt et langsiktig mål. Blant de som ikke bruker co-creation begrunnes dette med at lignende varianter benyttes, at det har blitt forsøkt uten hell, og at det ikke lar seg gjøre på grunn av bransje og industri.
Studiet skiller seg fra tidligere studier blant annet fordi for det tilbyr ytterligere innsikt i co- creation fra et ledelsesperspektiv, samt at det utforsker et utvalg som ikke tidligere har blitt forsket på i Norge. Avhandlingen kan anses som den mest omfattende på området, da den inkluderer store mengder teorier om co-creation, og knytter det til et relativt uutforsket felt i norsk innovasjon.
Abstract
Open innovation and involvement of customers and other stakeholders in the innovation process is by academics and business actors considered the most valuable way to work with innovation. Co-creation is an innovation method within open innovation that increasingly has been known and utilized. Despite the stories of success in international context, it is uncertain whether the application is utilized in considerable degree in Norway. This triggers curiosity, especially because co-creation can act as a possible solution to a lot of the challenges companies faces nowadays because of globalisation, digitalisation and increased power of the customers.
The study is based on the 25 most innovative companies in Norway. This sample is chosen to
“take the pulse” on the innovation elite in Norway. These companies possess knowledge and possible experiences with co-creation, and may be able to shed some light on involvement of stakeholders and use of co-creation in their companies. By examining this sample, the intention is to answer the problem statement and the research questions that concerns involvement of different stakeholders, and use of co-creation.
The problem statement was investigated through a quantitative survey that was distributed to different innovation leaders and other innovation related employers within the 25 companies.
Following the survey a qualitative workshop in terms of an online community on Facebook was conducted. The same respondents from the survey was invited to join. The purpose of this workshop was to further discuss and investigate the findings from the survey to be able to make an informed and well-founded conclusion.
The findings from the study shows that Norwegian innovative companies do see the value in involving their customers and other stakeholders, and that they embrace an open innovation approach based upon positive experiences. Co-creation is well known within the sample, but only about half says they use co-creation in their innovation process. However, very few or no one utilizes co-creation in a strategic way, but more and more are coming to terms with the potential that lies in co-creation. Among those that do not use co-creation the reasons vary.
Some say they use similar methods, while other say they have tried co-creation without any luck, and others again says it is not possible because of industry and platforms.
This study differs from previous studies because it offers further insight in co-creation from a company perspective, and it explores a sample that has not yet been explored in Norway. The study can be considered the most comprehensive in its field because it includes large amount of related theory and links it to a relatively unexplored area in Norwegian innovation.
Innholdsfortegnelse
Forord III
Sammendrag IV
Abstract VI
1 Introduksjon 1
1.1 Bakgrunn og motivasjon 1
1.2 Formålet med studiet 2
1.3 Oppgavens relevans og bidrag 2
1.4 Problemstilling 3
1.5 Oppgavens oppbygging 3
2 Teoretisk bakgrunn 4
2.1 Innovasjon 4
2.2 Innovasjon i Norge 6
2.3 Fra lukket til åpen innovasjon 7
2.4 Tjenestedominant logikk 10
2.5 Fremvekst av co-creation 11
2.6 Forbrukeropplevelse og nettverk 12
2.7 Co-creation: en definisjon 13
2.8 DART-rammeverket 16
2.9 Communities 17
2.10 Co-creation: merkevarebygging 23
2.11 Co-creation fra et ledelsesperspektiv 25
2.12 Taktisk og strategisk bruk av co-creation 30
2.13 Co-creation: begrensninger 31
2.14 Co-creation i praksis 33
2.15 Forskningsspørsmål 34
3 Metode 35
3.1 Forskningsdesign 35
3.2 Forskningsmetode 36
3.3 Forskningstilnærming 37
3.4 Gjennomføring 38
3.4.1 Utvalg 38
3.4.2 Spørreundersøkelse 41
3.4.3 Kvalitetssikring av spørreundersøkelse 44
3.4.4 Workshop 44
3.5 Reliabilitet og validitet 45
4 Empiri 47
4.1 Innovasjon 48
4.2 Interessenter 49
4.3 Kundebehov 51
4.4 Co-creation 51
4.5 Communities 54
4.6 Tilnærming 54
4.7 Fordeler og ulemper 56
4.8 Kultur og struktur 58
5 Diskusjon 62
5.1 Workshop 62
5.2 Innovasjon 62
5.3 Interessenter 64
5.3.1 Innsikt i interessenter 64
5.3.2 Involvering av interessenter 65
5.3.3 Viktigheten til interessenter 66
5.4 Kartlegging av kundebehov 70
5.5 Co-creation 72
5.5.1 Kjennskap 72
5.5.2 Anvendelse 73
5.5.3 Involvering av interessenter 77
5.6 Communities 77
5.7 Tilnærming og kontinuum 80
5.8 Fordeler og barrierer 84
5.9 Kultur og struktur 90
6 Konklusjon 96
6.1 Overordnet konklusjon 96
6.2 Teoretiske implikasjoner 99
6.3 Praktiske implikasjoner 100
6.4 Svakheter og begrensninger ved studiet 101
6.5 Refleksjon 102
6.6 Forslag til videre forskning 103
7 Kilder 105
Vedlegg
Vedlegg 1 Kontaktmail
Vedlegg 2 Velkomstmail, spørreundersøkelse Vedlegg 3 Mail ang. offline eller online workshop Vedlegg 4: Mail ang. valg av workshopformat Vedlegg 5: Velkomstmail, workshop
Vedlegg 6 Spørreundersøkelse Vedlegg 7 Workshop
Figur- og tabelloversikt
Figur 2.1 Former for innovasjon ... 5
Figur 2.2 Tradisjonell innovasjonsmodell ... 7
Figur 2.3 Communities-modellen ... 18
Figur 2.4 Co-creation-continuum ... 31
Figur 3.1 Gjeldende metodetriangulering ... 37
Figur 4.1 Ordsky, assosiasjoner til innovasjon ... 48
Figur 4.2 Innsikt i ulike interessentgrupper ... 49
Figur 4.3 Innvolvering av interessegrupper ... 50
Figur 4.4 Viktighet av interessenter ... 51
Figur 4.5 Kjennskap til co-creation ... 52
Figur 4.6 Kjennskapskilder til co-creation ... 52
Figur 4.7 Anvendelse av co-creation ... 52
Figur 4.8 Har/har ikke community ... 54
Figur 4.9 Foretrukket co-creation-tilnærming ... 55
Figur 4.10 Plassering på co-creation-kontinuum ... 55
Figur 4.11 Egnethet i forbindelse med innovasjon ... 59
Figur 5.1 Ordsky, assosiasjoner til innovasjoner ... 63
Figur 5.2 Funn #1 ... 67
Figur 5.3 Tradisjonell innovasjonsprosess ... 78
Figur 5.4 Funn #4 ... 81
Figur 5.5 Co-creation og tilnærminger, forklaring ... 82
Figur 5.6 Funn #3 ... 85
Figur 5.7 Funn #2 ... 88
Tabell 2.1 Lukket og åpen innovasjon ... 8
Tabell 2.2 Former for åpen innovasjon ... 9
Tabell 2.3 Transformasjonsmodell ... 12
Tabell 2.4 Definisjoner av co-creation ... 14
Tabell 2.5 Hva co-creation er og ikke er ... 15
Tabell 2.6 DART-rammeverk ... 16
Tabell 2.7 Fordeler og ulemper med internett i markedsforskning ... 21
Tabell 2.8 Co-creation-rammeverk ... 27
Tabell 3.1 Kåring av Norges mest innovative virksomheter ... 40
Tabell 4.1 Rangering av fordeler ved co-creation ... 57
Tabell 4.2 Rangering av barrierer ved co-creation ... 58
Tabell 4.3 Kultur og struktur, co-creation og ikke co-creation ... 60
Tabell 4.4 Kultur og struktur, community og ikke community ... 61
1 Introduksjon
1.1 Bakgrunn og motivasjon
Forretningsverden som vi kjenner den i dag er i stadig endring; økt forbrukermakt og økt global konkurranse gjør det viktigere enn noen gang for selskaper å opprettholde vekst og skape verdi for kundene. Dette gjelder ikke bare for nyetablerte virksomheter, også de største selskapene sliter med å skape nye markeder, og opprettholde høy grad av kommersielt vellykkede innovasjoner (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
En mulig løsning på utfordringene er co-creation. Co-creation er en “aktiv, kreativ og sosial prosess basert på samarbeid mellom en organisasjon og dens deltakere, som genererer fordeler for alle og skaper verdi for interessentene” (Ind, Iglesias og Schultz, 2013). I praksis vil det si at en virksomhet etablerer en plattform hvor kunder og andre egnede interessenter kan delta i dialog med andre interessenter og virksomheten. Virksomheten bruker plattformen aktivt til å involvere deltakerne i innovasjonsprosessen. Det fastslås at “de mest vellykkede organisasjonene bruker co-creation for å utvikle produkter og tjenester sammen med kundene og integrerer kundene i de sentrale utviklingsprosessene” (Ind, Fuller og Trevail 2012, 16).
Siden starten av 2000-tallet har det i innovasjonslitteraturen blitt skrevet om co-creation som innovasjonsmetode (Prahalad og Ramaswamy, 2000), og suksesshistoriene fra næringslivspraksis har etter hvert økt betraktelig (Kornberger, 2010; Ind, Fuller og Trevail, 2012; Prahalad og Gouillert, 2010). Det registreres at flere norske selskaper involverer kunder i enkelte elementer av innovasjonsprosessen gjennom ’labs’, hvor det er tilrettelagt for at kunder kan være med å utforme produkter og tjenester (Nysveen og Skard, 2015). Til tross for dette er det få eller ingen indikatorer på at norske virksomheter omfavner co-creation som fullverdig innovasjonsmetode i utstrakt grad.
På bakgrunn av dette er det derfor ønskelig å forsøke å avdekke om dette faktisk er tilfelle.
Det vil også være interessant å undersøke årsaker til hvorfor det eventuelt er slik, samt synet på ulike interessenters involvering i innovasjonsprosessen.
1.2 Formålet med studiet
Studiet skal kartlegge norske virksomheters syn på involvering av ulike interessenter, samt avdekke hvorvidt co-creation benyttes i virksomhetene. Formålet kan derfor sies å være tredelt:
1. Avdekke interessenters rolle i virksomhetenes innovasjonsarbeid 2. Forstå i hvilken grad co-creation benyttes
3. Skape oppmerksomhet rundt co-creation som mulig løsning på virksomheters aktuelle utfordringer
Studiet skal undersøke anerkjente innovative virksomheter, og deres tilnærming til det ovennevnte. Dette gjøres gjennom en spørreundersøkelse og en workshop som bygger på viktige funn fra spørreundersøkelsen.
1.3 Oppgavens relevans og bidrag
Oppgavens relevans er utvetydig, da den er aktuell og bidrar til å utvikle kunnskap om mulige løsninger på mange av de aktuelle utfordringene virksomheter står overfor i dagens konkurransepregede marked. Ønsket er også å bidra til å skape oppmerksomhet omkring co- creation, samt belyse hvordan Norges mest innovative virksomheter arbeider med innovasjon og nyskapning.
Oppgaven bygger på ett omfattende litteraturstudie, og søker å avdekke hvorvidt litteraturen er anvendelig i ren praksis. Co-creation kan fungere som løsning på utfordringer knyttet til innovasjon, som kan tas i bruk av virksomheter på tvers av bransjer og industrier. Målet er å videreformidle dette – både gjennom litteratur og empiri.
1.4 Problemstilling
Med utgangspunkt i det ovennevnte og tidligere gjennomgang av litteratur var spørsmålene mange: Er det tilfelle at få eller ingen norske virksomheter benytter co-creation? I så fall, hvorfor ikke? Dette la grunnlaget for oppgaven, og følgende problemstilling er formulert:
Ser norske innovative virksomheter verdi i å involvere ulike interessentgrupper i innovasjonsarbeidet? Hvis ja, hvordan involveres disse interessentene i co-creation-
aktiviteter?
1.5 Oppgavens oppbygging
Oppgaven består av seks kapitler: innledning, teori, metode, empiri, diskusjon og til slutt konklusjon. Teorikapittelet inkluderer en gjennomgang av relevant og aktuell teori som utgjør grunnlaget for studiet videre. Innovasjon, skifte i innovasjonstankegang, fremvekst og definisjoner av co-creation og communities, samt praktiske eksempler av dette vil gjennomgås. Under metodekapittelet redegjøres det for ulike metodevalg i forbindelse med forskningen, herunder forskningsdesign, metode, tilnærming, praktisk gjennomføring, samt validitet og reliabilitet av forskningen som helhet. I empirikapittelet vil funnene fra spørreundersøkelsen presenteres, før det i diskusjonskapittelet vil diskuteres og drøftes omkring disse, samt knytte de opp mot funn i workshopen. Konklusjonskapittelet vil fungere som avslutning på avhandlingen og har som hensikt å besvare forskningsspørsmålene og problemstillingen. Kapittelet omfatter til slutt en del hvor det presenteres implikasjoner, svakheter ved studiet, anbefalinger for videre forskning samt refleksjoner.
2 Teoretisk bakgrunn
I dette kapittelet skal teorien som fungerer som grunnlag for forskningen gjennomgås. Det er foretatt en grundig litteraturgjennomgang, og det vil presenteres både forskningsartikler, rapporter og annen relevant litteratur. Formålet med innhenting av sekundærdata er å være i stand til å gjennomføre en grundig og inngående studie, og for å kunne trekke veloverveide konklusjoner. Kapittelet starter med en definisjon på innovasjon, ulike syn på innovasjon, samt utvikling av innovasjon frem til i dag. Videre presenteres co-creation; definisjon, forutsetninger, ulike perspektiver og anvendelser, begrensninger, samt praktiske eksempler.
Til slutt presenteres forskningsspørsmålene for studiet. I enkelte tilfeller vil det i dette kapittelet gjengis ulike modeller og tabeller på originalspråk (engelsk). Dette er et bevisst valg da oversettelse kan føre til at meningen ofte går tapt.
2.1 Innovasjon
En innovasjon kan defineres som “a significant positive change” (Berkun, 2013), og anses som ”the life blood of corporate survival and growth” (Zahra og Covin 1994, 183). Flere forskere støtter disse utsagnene, og blant disse er Schumpeter som så tidlig som i 1942 påsto at ethvert selskap som søker profitt må innovere (Schumpeter, 1942). Dette støtter også Francis og Bessant (2005) som slo fast at innovasjon er kjerneprosessen i alle selskaper, og dersom man ikke innoverer, risikerer man selskapets overlevelse. Baregheh, Rowley og Sambrook (2009) begrunner viktigheten av innovasjon med at markedene er dynamiske, og at selskaper må innovere som en respons på endringer i kundebehov og tilgjengelig teknologi for å kapitalisere på mulighetene som tilbys av endringene.
Som vist i figur 2.1 finnes det ulike former for innovasjoner: Endringer i produkt- eller tjenesteutvalg (lansering av nye produkter eller forbedring av eksisterende produkter).
Endringer i hvordan et produkt eller en tjeneste anvendes fra originalt bruksområde.
Endringer i markedet, penetrering i andre markeder og endringer i måten et produkt eller tjenester utvikles og distribueres fra originalen. Sist nevnes også en mer spesiell kategori for innovasjon, og denne fokuserer på innovasjon av forretningsmodeller (Johnson, 2001).
Kilde: (Johnsen 2001, 139)
I følge Schumpeter (1942) vil man ved å tilby et nytt produkt, eller et etablert produkt til lavere pris skape et midlertidig monopol og dermed et midlertidig konkurransefortrinn. Et midlertidig konkurransefortrinn vil kun være lønnsomt helt til andre kopierer eller er i stand til å tilby et enda bedre tilbud (for eksempel bedre produkt eller enda lavere pris). Det snakkes derfor også om bærekraftige konkurransefortrinn (Lengnick-Hall, 1992). I følge Lengnick- Hall (1992) kan innovasjon føre til bærekraftige konkurransefortrinn på fire ulike måter:
1. Innovasjoner som er vanskelige å imitere har større sjanse for å skape bærekraftige
konkurransefortrinn.
2. Innovasjoner som reflekterer markedsrealiteter nøyaktig har større sjanse for å skape
bærekraftige konkurransefortrinn.
3. Innovasjoner som er riktig timet i forhold til industri, marked og andre faktorer, har større
sjanse for å skape bærekraftige konkurransefortrinn.
4. Innovasjoner som bygger på kapabiliteter og teknologi som er enkelt tilgjengelig for
selskapet har større sjanse for å skape bærekraftige konkurransefortrinn.
Figur 2.1 Former for innovasjon
2.2 Innovasjon i Norge
Til tross for at norske selskaper har gode innovasjonssystemer og ett godt miljø for innovasjon har Norge til gode å hevde seg i toppen på European Innovation Scoreboard (heretter EIS) (EIS, 2017; Saebi, 2016). I Perduco’s En bedriftsundersøkelse om forskning, utvikling og innovasjon, fra 2007 (sitert i Hoholm og Huse 2008) avdekkes det at norske ledere vurderer seg selv som mer kreative og innovative enn sine kunder. Hoholm og Huse (2009) konkluderer med at det kan virke som at norske ledere foretrekker lukkede, toppstyrte innovasjonssystemer, og at co-creation ikke har et sterkt fotfeste i Norge, som følge av dette.
Nyere forskning ser på innovasjon i Norge sammenlignet med andre nordiske og europeiske land (EIS, 2016; EIS, 2017). EIS viser i 2016 at Norge ligger under EU-gjennomsnittet for innovasjonsevne, og anses som “moderate innovators” (EIS 2016). Sammenlignet med de andre nordiske landene som alle plasseres blant de fem beste, ligger Norge et stykke bak.
Begrunnelsen for at Norge anses som moderate innovatører er lav score på faktorer som
“community design” og lisensiering (EIS, 2016).
I EIS 2017 har derimot Norge klatret opp og blitt en “strong innovator” og scorer bedre sammenlignet med tidligere år. Mye av grunnen til denne oppgraderingen er innovasjonsvennlig miljø, HR og attraktive forskningssystemer. Der Norge derimot scorer svakere er intellektuelle eiendeler, salgspåvirkning og employment impacts.
Også innenfor forretningsmodellinnovasjon blir det i Norge påvist lav grad av innovasjon (Saebi, 2016). Dette skyldes, ifølge Saebi (2016), først og fremst to faktorer: at ledere ikke er bevisste på selskapets forretningsmodeller, nøler med å endre status quo eller at de mangler kunnskap om hvordan de kan lede endringsprosessen.
Funn viser også at det blant verdens 100 mest innovative selskaper er det få som er kjent for å bruke betydelige summer for FoU, eller å ligge i teten hva angår teknologi. Det som skiller de mest innovative selskapene fra de andre er derimot evnen til å innlemme innovativ tenkning i selskapets drift (Saebi, 2016).
2.3 Fra lukket til åpen innovasjon
Tradisjonelt sett har innovasjonsparadigmet vært preget av interne prosesser hvor eksperter driver med innovasjon bak lukkede dører. Den tradisjonelle innovasjonsmodellen betraktes som prosjektbasert og fragmentert fordi den blant annet kun igangsettes ved behov for innovasjoner (Meyassed, Peters og Coates, 2010). Meyassed, Peters og Coates (2010) fastslår at den tradisjonelle innovasjonsmodellen preges av sentralisert kontroll og kreativitet, og at denne modellen også i dag er den mest brukte innenfor innovasjon. Innovasjonsagendaen settes av ledelsen; hva skal innoveres og hvilke krav må innovasjonene møte. Kreativiteten er intern; når agendaen er satt, skal ekspertene være kreative. Denne modellen fører også med seg problemer i form av utilstrekkelig betraktning av kunders behov og begrenset antall individer som kan bidra med ideer.
Som vist i figur 2.2 er den tradisjonelle innovasjonsmodellen en lineær prosess hvor selve innovasjonsaktivitetene skjer internt i selskapet. De eneste kontaktpunktene med kundene er tilbakemeldinger på allerede definerte idéer og resultater fra det interne arbeidet.
Kilde: (Meyassed, Peters og Coates 2010, 10)
Chesbrough (2003) argumenterer for at alle innovasjonsprosesser bør organiseres slik at de blir mer åpne. Dette er kjent som ‘åpen innovasjon.’ Kunnskap og ideer bør flyte fra innsiden av firmaet til utsiden (inside-out), og fra utsiden av selskapet og inn (outside-in). Dette vil stille krav til at selskaper aksepterer og overkommer to ulike syndromer: outside-in/not invented here og inside-out/not sold here (Chesbrough, Vanhaverbeke og West, 2008).
Figur 2.2 Tradisjonell innovasjonsmodell
Førstnevnte handler om at et selskap på grunnlag av eksterne ideer, skaper innovasjoner og dermed ikke kan påstå at innovasjonen ble oppfunnet internt i selskapet. Not sold here- syndromet forekommer når en innovasjon blir overført til en ekstern part, for eksempel gjennom lisensiering av ny teknologi. I tabellen under settes tankegangen lukket og åpen innovasjon opp mot hverandre, for å enklere se forskjellene (Chesbrough, 2003):
Kilde: (Chesbrough 2003, 26 xxvi)
Meyassed, Peters og Coates (2010) hevder at det tradisjonelle innovasjonsparadigmet brytes ned til fordel for ‘kunder-som-innovatører’-tilnærmingen. Sistnevnte tilnærming kjennetegnes ved at man går vekk fra å skape innovasjoner for forbrukere, og heller skaper innovasjoner med forbrukerne (Mayassed, Peters og Coates, 2010). Åpen innovasjon kan sees på som en fellesbetegnelse for ulike typer innovasjonsmuligheter hvor innovasjonen ikke kun skjer på innsiden av et selskap, men sammen med andre interessenter. For å avklare og tydeliggjøre forskjeller mellom ulike populære tilnærminger for åpen innovasjon, presenteres og forklares disse i tabell 2.2:
Tabell 2.1 Lukket og åpen innovasjon
Tabell 2.2 Former for åpen innovasjon
2.4 Tjenestedominant logikk
Markedsføring som fagfelt har siden 1800-tallet gjennom klassisk og neoklassisk økonomi blitt sett på fra et varedominant perspektiv (goods-dominant logic) hvor verdiutvekslingen av materielle ressurser, den innebygde verdien og selve transaksjonene har vært sentrale (Vargo og Lusch, 2004). Dette kalles varedominant logikk (heretter VDL), og kjennetegnes ofte gjennom frasen value-in-exchange. I senere år har markedsføring rettet fokuset mer mot utveksling av immaterielle eiendeler, spesialiserte ferdigheter og kunnskap, og prosesser.
Dette kalles tjenestedominant logikk (service-dominant logic) (heretter TDL), og gjør markedsføring til en mer omfattende og inkluderende logikk som integrerer varer med tjenester og gir et rikere grunnlag for utviklingen av markedsføringstankegang og praksis (Vargo og Lusch, 2004).
Innenfor TDL er immaterielle eiendeler, utvekslingsprosesser og forhold mellom aktører sentrale. I dette perspektivet er alt tjenester, og produkter og varer er kun distribusjonskanaler for tjenestene. Selskaper leverer ikke verdi, men verdiforslag. Det vil si at selskaper ikke leverer verdi gjennom produkter og varer, men at verdien oppstår når kunden tar i bruk varen eller produktet. Dette refereres til som value-in-use. Verdien som oppstår er knyttet til den unike opplevelsen individuelle kunder får ved å ta i bruk selskapets verdiforslag (Vargo og Lusch, 2004).
Verdiskapning innenfor TDL handler om at verdi skapes mellom selskap og kunder og at denne verdien oppstår først når kunder tar i bruk selskapenes verdiforslag. Selskaper tilbyr verdiforslag til kunder bestående av ressurser gjennom varer og produkter, men kan ikke skape verdi alene. Når verdiforslaget tas i bruk av kundene oppstår value-in-use. På denne måten skapes verdi av selskapet og kunden sammen, og det refereres derfor til co-creation of value innenfor TDL.
Også innenfor innovasjon har TDL fått fotfeste. Her handler innovasjon om å forstå kunden som ressurs i verdiskapingen. Det fokuseres på innovasjon i kundeopplevelsen gjennom utbedring av eksisterende samt nye verdiforslag. Innovasjon i TDL handler også om endringer i nettverk av aktører og ressurser, og endringer i ressursintegrasjon (Vargo og Lusch, 2004;
2008).
2.5 Fremvekst av co-creation
Fremveksten av co-creation har skjedd på bakgrunn av flere fundamentale endringer over de siste årene. Spesielt viktig er endringene som har forekommet i rollen til forbrukere. I dag har forbrukere tilgang på mye større mengder informasjon enn tidligere som følge av utviklingen i teknologi og globalisering. Dette resulterer blant annet i mer gjennomtenkte beslutninger.
Global tilgang på varer og tjenester, og nedbryting av geografiske begrensninger er med på å endre konkurransereglene for næringslivet (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
Internett og sosiale medier gjør det er enklere enn noen gang for forbrukere å kommunisere både med hverandre og selskaper. Forbrukere er mer aktive og kan gjennom communities gi hverandre mot til å handle, dele tanker og erfaringer, og lære av hverandre. Dette kan ha større innvirkning på andre forbrukere enn det markedsføring fra selskaper kan (Prahalad og Ramaswamy, 2004a). Begrepet communities vil redegjøres for senere i oppgaven. Forbrukere er mer aktive enn tidligere og gir tilbakemeldinger til både selskaper og hverandre, og har gått fra å være isolerte, uvitende og passive til å være tilkoblede, informerte og aktive (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
Endringene hos forbrukerne gjør at selskaper i dag ikke lenger kan opptre selvstendige; de kan ikke utvikle produkter og tjenester, markedsføre produktene og tjenestene sine, samt kontrollere salgskanaler uten innblanding fra forbrukere. Forbrukere er ikke lengre passive mottakere av verdiforslagene selskaper tilbyr, men skaper verdien sammen med selskapene.
Dette fører til at selskaper ikke lenger kun kan fokusere på kostnader, produkter, prosesser, effektivitet og hastighet, men må se etter nye kilder til innovasjon og kreativitet (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
Prahalad og Ramaswamy (2004a) presenterte en transformasjonstabell som viser endringer i forholdet mellom forbrukere og selskaper når co-creation benyttes. Denne tabellen sees under (tabell 2.3)
Notat: Transformasjonen av forholdet mellom selskaper og forbrukere. Kilde: (Prahalad og Ramaswamy 2004b, 12)
I kjernen av co-creation er den personlige interaksjonen som finner sted mellom forbruker og selskap. Denne felles skapte verdien er unik for hver enkelt forbruker og samtidig bærekraftig for selskapet. For å avdekke disse mulighetene må virksomheter se bort fra det tradisjonelle skillet mellom bedriftsmarkedet (B2B) og forbrukermarkedet (B2C), og behandle alle individer som samhandler med selskapet som “forbrukere” (Prahalad og Ramaswamy, 2004a). Det 21. århundrets paradoks lyder som følger: Forbrukere har flere valg som gir lavere tilfredshet. Toppledere har flere strategiske valg som gir mindre verdi. (Prahalad og Ramaswamy 2004a, 2).
2.6 Forbrukeropplevelse og nettverk
Endringen i rollen til forbrukere samt digitalisering, utbredte kontaktmuligheter og globalisering gjør at selskaper må endre måten de jobber med innovasjon på. Denne trenden strekker seg på tvers av industrier, og å akseptere disse endringene og implikasjonene som følger er kritisk for overlevelse og vekst (Prahalad og Krishnan, 2008).
Verdi vil i økende grad skapes sammen med kunder, og ingen selskap besitter den nødvendige kunnskapen, evnene og ressursene for å skape verdi med alle sine kunder samtidig.
Selskap må benytte seg av ressurser fra flere leverandører, og tilgang til disse er derfor
Tabell 2.3 Transformasjonsmodell
særdeles viktig. Det tradisjonelle selskaps- og produktsentrerte synet på verdi blir i økende grad erstattet av et co-creative syn på verdi med personlige brukeropplevelser i sentrum (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
Det er den unike og personlige opplevelsen til forbrukerne som avgjør verdien og det er essensielt for selskaper å lære å fokusere på én forbrukeropplevelse av gangen, uavhengig av hvor mange kunder selskapet betjener. Selskaper kan etablere plattformer hvor kunder kan skape egne opplevelser, og hvor fokuset er på individets sentralitet. Verden beveger seg i en retning hvor verdi bestemmes av én forbrukers opplevelse av gangen. Dette fenomenet kalles N=1 (én forbrukeropplevelse av gangen) og er den ene av to sentrale pilarer i innovasjon i alle selskap (Prahalad og Krishnan, 2008).
Ingen selskap er store nok til å tilfredsstille opplevelsene til alle kundene sine samtidig.
Selskap må derfor streve etter tilgang til ressurser fra en variasjon av store og små selskaper – et globalt økosystem. Fokuset er på tilgang til ressurser, ikke eierskap av ressurser. Tidligere har mange selskaper vært vertikalt integrert, mens de i dag har globale verdikjeder med tilgang til spesialister og lavkostprodusenter. Globale ressurser og flere leverandører (lokale og globale), ikke bare fra selskapet selv kan kalles R=G og utgjør den andre sentrale pilaren i innovasjon i alle selskap (Prahalad og Krishnan, 2008).
Det er viktig for selskaper å bygge kapasiteter for å få tilgang til globale nettverk av ressurser for å kunne skape unike opplevelser med kundene sine. Det er ikke nødvendig for selskaper å eie alle ressursbasene det trenger. Tilgang til disse nettverkene er tilstrekkelig (Prahalad og Krishnan, 2008).
2.7 Co-creation: en definisjon
Noe som gjør co-creation utfordrende er at meningen av begrepet har blitt uklart gjennom fremveksten av fagfeltet som følge av mange ulike definisjoner (Frow m. fl., 2015; Grönroos, 2012; Grönroos og Voima, 2013; Ind, Iglesias og Markovic, 2017; Silveira m. fl. 2013;
Vallaster og von Wallpach, 2013). For å avklare og unngå forvirring, er det nødvendig å gjøre oppmerksom på at co-creation-begrepet som oppgaven videre skal handle om, ikke må forveksles med co-creation of value-begrepet som eksisterer innenfor TDL (Vargo og Lusch, 2004).
For å sikre en felles tolkning av begrepet ‘co-creation’ i studiet, er det hensiktsmessig å redegjøre for en gjeldende definisjon. For å gjøre dette tas det utgangspunkt i tre ulike definisjoner fra tidligere forskere; Frow m. fl. (2015), Meyassed, Peters og Coates (2010), og Ind, Iglesias og Schultz (2013).
Kilde: (Frow, Nenonen, Payne og Storbacka 2015, 464; Meyassed, Peters og Coates 2010, 3; Ind, Iglesias og Schultz 2013, 9)
Som vist i tabell 2.4, er definisjonene i utgangspunktet like, men små justeringer har stor effekt på operasjonaliseringen av co-creation. To av definisjonene fastslår at co-creation er en sosial, aktiv og kreativ prosess, mens samtlige vektlegger samarbeid mellom aktører, samt verdiskaping for alle interessenter. Meyassed, Peters og Coates (2010) hevder også at prosessen må være initiert av selskapet.
Ind, Fuller og Trevail (2012) presiserer at co-creation er en gjentakende og sammenhengende prosess, også kalt “iterativ” prosess, hvor kunden får utfolde sin kreativitet og hvor målet er å skape verdi sammen med kundene. Det presiseres videre at de involverte partene i en slik prosess ikke nødvendigvis må være kunder, men kan bestå av forretningspartnere, ansatte, leverandører og andre interessenter.
Prahalad og Ramaswamy (2004) presenterte følgende oversikt for å avklare hva co-creation er og hva co-creation ikke er.
Tabell 2.4 Definisjoner av co-creation
Tabell 2.5 Hva co-creation er og ikke er
Kilde: (Prahalad og Ramaswamy 2004b, 8)
For studiets del er det ønskelig å operere med én bestemt definisjon, som gir et best mulig bilde av hva co-creation innebærer. Det tas utgangspunkt i de ovennevnte definisjonene og litteraturgjennomgangen, og følgende definisjon vil sette rammene for oppgaven og studiet i sin helhet:
2.8 DART-rammeverket
Det er selskapets oppgave å skape en engasjerende plattform som muliggjør individuelle opplevelser, og samtidig utvikle disse omgivelsene sammen med deltakerne (Ramaswamy og Ozcan, 2014). DART-rammeverket er et verktøy for å legge til rette for co-creation- opplevelser. Som nevnt er kjernen i co-creation interaksjonen mellom forbrukere og selskapet. Det er viktig for selskaper å fokusere på den totale co-creation-opplevelsen, men også de fire byggeklossene for interaksjon (Prahalad og Ramaswamy, 2004b).
Som vist i tabell 2.6, er byggeklossene co-creation-interaksjonen bygges på; dialogue, access, risk assessment og transparency (DART) (Prahalad og Ramaswamy, 2004b). Det er forskjellige måter å kombinere de på, og de kan i kombinasjon med hverandre skape nye og viktige kapabiliteter for selskaper (Prahalad og Ramaswamy, 2004b). Kombinasjonen av disse byggeklossene gjør at selskaper lettere og mer effektivt kan engasjere kunder som samarbeidspartnere (Prahalad og Ramaswamy, 2004b).
Kilde: (Prahalad og Ramaswamy 2004ab, 23,9) Tabell 2.6 DART-rammeverk
2.9 Communities
Det som muliggjør co-creation er plattformen hvor co-creation-aktivitetene utføres. Dette refereres til som samfunn eller communities (Meyassed, Peter og Coates, 2010). Det skilles mellom online og offline co-creation, hvor førstnevnte finner sted i online communities. På grunn av teknologisk utvikling og sosiale mediers fremvekst, har online communities blitt en foretrukken plattform for co-creation (Meyassed, Peters og Coates, 2010; Sawhney, Verona og Prandelli, 2005). Online communities blir beskrevet som den raskest voksende sektoren for markedsforskning. Flere fordeler blir knyttet til sektoren, og blant disse finnes det fraser som
“authentic tone of the consumer” og “økt engasjement” (Malhotra, Birks og Wills, 2012). Det vil videre redegjøres for de to formene for co-creation.
Online communities er et sted hvor grupper og individer kan komme sammen om et formål, og skape et nettverk som muliggjøres gjennom en teknologisk plattform. Et online community er altså et digitalt møtested hvor individer og grupper kan samhandle med hverandre (Wooldridge og Burgess, 2016). Å benytte online communities innebærer mange fordeler for selskaper, blant annet gir det mulighet til å samhandle med forbrukere uten geografiske begrensninger. Det er lavere kostnader knyttet til rekruttering av deltakere, og enklere å kontakte de i forbindelse med tilbakemeldinger. Det sosiale miljøet som skapes i online communities kan være viktig for utfall og fordeler ved et community og hva man ønsker få ut av det. Forbrukere er mer villig og ivrig til å delta hvis selskaper lager gode rammer og omgivelser i samfunnet slik at forbrukerne føler seg trygge. Trygghet og tillit er viktig for å få de konstruktive og ærlige tilbakemeldingene man ønsker av et community (Ind, Fuller og Trevail, 2012; Ind, Iglesias og Schultz, 2013; Nysveen og Skard, 2015).
Forskning viser at individer deltar i communities fordi det tilbyr de en sjanse til selvrealisering, for å uttrykke kreativitet, og for å sosialisere (Ind, Iglesias og Schultz, 2013).
Første krav for et suksessfullt online-miljø er å legge til rette for, og oppfordre til sosiale og produktive samtaler blant deltakerne slik at de kan finne felles forbindelser, interesser og hobbyer (Ind, Iglesias, Schultz, 2013). Ved at community-medlemmer inviteres til å delta i utviklingsaktiviteter slik som å generere og evaluere nye ideer; utdype, evaluere og utfordre konsepter, og skape virtuelle prototyper, kan det genereres verdifulle ideer og løsninger, positiv vareprat (word-of-mouth) og kollektiv forpliktelse (Gebauer, Füller og Pezzei, 2013).
Mens den tradisjonelle innovasjonsmodellen er lineær og deler opp innovasjonsprosessen i distinkte seksjoner, er ikke forbrukerinput i den nye modellen lenger et sett av uavhengige prosjekter, men en gjentakende og kontinuerlig strøm (se figur 2.3) (Meyassed, Peters og Coates, 2010). Fleksibiliteten som oppnås gjør det enklere å identifisere, minimere og eliminere feil underveis i prosessen (Meyassed, Peters og Coates, 2010).
Kilde: (Meyassed, Peters og Coates 2010, 11)
Meyassed, Peters og Coates (2010) har gjennom dybdeintervjuer identifisert åtte nøkkelkarakteristikker som selskaper bør oppfylle for å maksimere potensialet til online communities. Merk at disse ikke er absolutte krav, men heller hypoteser eller retningslinjer.
Karakteristikkene presenteres og redegjøres for videre:
1. Villighet til å eksperimentere
Selskaper må tørre å eksperimentere med metoden. Siden det ikke er én riktig måte å drive community og co-creation på, må man være villig til å prøve og feile litt.
Meyassed, Peters og Coates (2010) slår fast at dette ikke alltid er enkelt, og at det krever en modig og visjonær eier av prosessen.
2. Tilstrekkelig intern struktur for å takle pågående og fortløpende forbrukerinput I tillegg til mer prosjektbaserte tilnærminger, kan communities komplementere med mer iteraktiv data. Det er derfor viktig at virksomheten er i stand til å håndtere dette og skape prosesser for å takle den mer konstante flyten av informasjon.
Figur 2.3 Communities-modellen
3. Riktig kultur
a. Åpenhet til utside-inn-innvasjon
Man må overkomme og omfavne ‘not-invented-here’-syndromet.
b. Villighet til å bryte reglene for forskning
Det er nødvendig å være villig til å prøve andre innovasjonsmodeller og strategier.
c. Tro på forbrukerinnovasjonsmodellen
Selv om noen virksomheter har tro på “geni-modellen”, hvor revolusjonerende idéer kun kan komme fra kreative eksperter, ønsker Meyassed, Peters og Coates (2010) å understreke at både de kreative ekspertene, men også forbrukere og andre interessenter kan være i stand til å komme med disse idéene. Den ene modellen er ikke bedre enn den andre. Det er likevel viktig at dersom man følger en forbrukerinnovasjonsmodell, må hele virksomheten ha en genuin tro på den.
4. En åpen og ydmyk markeds- og innovasjonsavdeling
Innovasjons- og markedsavdelingen må behandle forbrukerne som eksperter, noe som krever en åpen og ydmyk tilnærming. Ved å behandle deltakerne som eksperter, vil de oppføre seg som eksperter og bidra som eksperter (Meyassed, Peters og Coates, 2010).
5. Åpenhet rundt interaksjonens hensikt og funksjon
Det er viktig å videreformidle ulike aspekter ved et communities hensikt og funksjon.
Om beslutninger vil tas demokratisk eller hierarkisk, hvordan innovasjonsprosessen vil fungere, og hva som skjer videre.
6. Intern forpliktelse til å gi tilbake
Å få et stort eller mindre antall individer til å bry seg og hjelpe med virksomhetens utfordringer, krever investering. Ikke i form av penger, men i form av tid og ressurser.
Det handler i stor grad om å få deltakerne til å føle seg verdige, og som en del av det interne teamet.
7. Intern forpliktelse til å bygge forhold/relationships
Forhold/relationships er kilden til gode resultater. Et godt forhold fører til at deltakerne er mer villig til å komme med ‘dumme’ ideer, som andre kan bygge på, og som til slutt kan føre til noe verdifullt. Et godt forhold kan også føre til at deltakerne er mer villig til å dele mer personlig informasjon, noe som også kan være veldig verdifullt.
8. Innovation skilling know-how
Suksessfulle communities lærer og veileder deltakerne til å være kreative og innovative, og dette krever kunnskap og ferdigheter. Man må hjelpe deltakerne å sette seg i kontakt med sine behov, holdninger og følelser slik at idéene blir relevante og verdifulle.
På samme måte som online co-creation har sine fordeler, vil det være situasjoner hvor offline co-creation vil være best egnet. På generell basis sies det at offline co-creation egner seg bedre ved høy intensitet, radikal kreativitet eller hvor det er ønskelig med menneskelig interaksjon og samhandling (Ind, Fuller og Trevail, 2012). Dette i motsetning til online som er bedre egnet hva angår gradvis utvikling. Ofte vil en kombinasjon være det mest foretrukne alternativet når det er snakk om co-creation i en innovasjonsprosess og videreutvikling av en idé til implementering. Både hvilke co-creation-aktiviteter som egner seg best og hvor den skal finne sted, avhenger av behovet man har, samt formålet med co-creation-prosessen (Ind, Fuller, Trevail, 2012).
Det finnes flere ulike former for offline co-creation. Den vanligste er offline-arrangementer hvor selskaper inviterer interessenter til workshops, konferanser eller andre former for arrangementer. Formålet med slike er arrangementer er for selskapets interessenter å komme sammen for å løse et problem eller dekke et behov. Den fysiske interaksjonen og tilstedeværelsen er en klar fordel med offline-arrangementer, og gir mulighet for å skape opplevelser og inntrykk det er vanskelig å forklare online (Ind, Fuller, Trevail, 2012). Slike arrangementer gir mulighet for selskapets interessenter å omgås hverandre, og dele tanker og meninger.
Som nevnt innledningsvis anses online communities for å være den mest foretrukne formen for community. Malhotra, Birks og Wills (2012, 231) oppsummerer de største fordelene og ulempene ved å bruke internett i markedsforskningen, se tabell 2.7:
Kilde: (Malhotra, Birks og Wills 2012, 213)
Wooldridge og Burgess (2016) undersøker online communities i en rapport for C-space, og gjennomgår fordeler, ulemper/’pitfalls’ og generelt tanker om online communities. I introduksjonen i rapporten presiseres det av forfatterne at de med ‘online communities’ mener langtidsbaserte communities som selskaper investerer i, og ikke kortsiktige pop-up- communities.
Basert på forskningen har Wooldridge og Burgess rangert de fem største fordelene ved å benytte online communities:
1. Kostnadseffektivt globalt samarbeid 2. 24/7 tilgang til kunder
3. Mulighet til å gjøre forskning betydelig raskere 4. Dyp, kvalitativ innsikt
5. Kundesentrerte produkter og tjenester
Til tross for mangfoldet av bruksområder online communities gir (kvalitativ innsikt, trend- spotting, lek og eksperimentering, et åpent vindu inn i kunders liv, med flere), har alle til felles at målet er nærhet til kundene. Det ble også avdekket hvilke utfordringer deltakerne og respondentene anså som de mest aktuelle, og hvilke praktiske implikasjoner dette vil ha (Wooldridge og Burgess, 2016).
Tabell 2.7 Fordeler og ulemper med internett i markedsforskning
1. You under-resource the community internally
… og det fører til utfordringer knyttet til å få mest mulig ut av et community.
2. You don’t ‘sell or market’ the community effectively to the business
… og da vil prosjekter ”tørke opp” og interessentene blir ikke engasjerte.
3. You try to run the community yourself internally
… og selv om det kan virke som en kostnadseffektiv metode, kan det ende med å sluke mye av tiden og effektiviteten din.
4. You don’t plan projects in advance
… og community kan ende opp med å bli et reaktivt verktøy.
5. You promote them purely on their ability to reduce research costs
… og dette kan redusere intern pålitelighet til arbeidet, og begrense påvirkningskraften ved community.
6. You try to achieve something in-between a panel and a community
… og du risikerer å ende opp med det verste fra to verdener. Ikke veldig innsiktsfull kvalitativ innsikt, og ikke veldig robust kvantitativt materiale.
Videre undersøkes det som anses som de fire mest vanlige fallgruvene/’pitfalls’. Den første handler om å underestimere størrelsen på beistet (‘underestimate the size of the beast). Denne fallgruven kan knyttes sammen med utfordring 1 - å ikke allokere nok ressurser internt til å drive community. Det er svært verdifullt å ha et community, men det krever også tid og ressurser for å drive suksessfullt (Wooldridge og Burgess, 2016).
Fallgruve 2 handler om å undervurdere viktigheten av engasjement (‘neglecting the art of engagement’). Det er viktig å ha en strategi for å sørge for at engasjementet holdes oppe, og at man må overvåke og lede engasjementet for å holde det relevant og verdifullt (Wooldridge og Burgess, 2016). Å demonstrere at man lytter i et community, og skaper en ‘feedback loop’
fører til bedre engasjement fra deltakerne (Ind, Iglesias og Schultz, 2013).
Fallgruve 3 handler om å bevise avkastning på investeringer (‘proving the ROI’). Dette er en kjent fallgruve for flere ulike former for forskning. Tipsene omhandler i første instans om å identifisere formålet med community, slik at resultatene enklere lar seg måle. Det foreslås også ulike måter å måle ROI på, blant annet innvirkning (har du bedre forståelse for kundene nå enn før prosjektet?), verdiskapning, kostnadseffektivitet, beskyttelse mot tap og suksesshistorier (Wooldridge og Burgess, 2016).
Den siste fallgruven handler om å glemme at community er et merke (‘forgetting your community is a brand’). Det fokuseres veldig på engasjement og aktivitet, men det er like viktig å investere tid i å bygge engasjement fra merket/selskapet i community også (Wooldridge og Burgess, 2016).
Det diskuteres også tre ulike utfordringer og muligheter for online communities i fremtiden.
1. Mer integrering - med andre kilder for data som f.eks. sosiale medier og kundedata.
2. Mer ‘i-øyeblikket-data’ - fange ideer og tilbakemeldinger når de skjer heller enn gjennomtenkte responser.
3. Større smidighet - enklere og raskere å etablere community i nye markeder.
2.10 Co-creation: merkevarebygging
Merket utgjør hovedingrediensen i co-creation (Ind, Fuller og Trevail, 2012). Med dette menes det at merket utgjør en ytre ramme for innovasjon, samtidig som det utvikler seg gjennom innovasjoner; en idé må ha rot i fortiden, og strekke seg mot fremtiden (Ind, Fuller og Trevail 2012: 43).
Merkevarer og merkevarebygging har til nå hatt liten plass i innovasjonslitteraturen (Ind, Fuller og Trevail, 2012), men co-creation gjør merkevarene mer sentrale. Hvorfor skal folk ta del i å utvikle et bestemt merke fremfor et annet?
Merkevarer består ofte av sterke merkevarenavn som gjerne assosieres med løfter om kvalitet og innovasjon, og under dette er det gjerne en paraply med kjente spesifikke merkeprodukter (Prahalad og Ramaswamy, 2004a). Mangfoldige produkter tilgjengelig for forbrukere og mange finansielle valg tilgjengelig for investorer, gjør ofte selskapet selv til sentrum av merkevaren og påfølgende et anker for verdi. Prahalad og Ramaswamy (2004a) mener at ettersom selskaper orienterer seg mot opplevelser, blir verdiankeret en konsistent kvalitet av co-creation-opplevelser på tvers av flere kanaler i opplevelsesomgivelsene. Opplevelsene er merkevaren – ikke selskapssentrert, enveiskommunikasjon som i reklame, PR og bildemanipulasjon (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
For merkevareledelse innenfor co-creation innebærer fokuset på individspesifikke opplevelser en subjektiv oppfatning av merkedefinisjon, som selskap ikke direkte kan administrere eller påvirke. Selskaper må i stedet håndtere opplevelsesomgivelsene, samarbeide med forbrukere og communities for å skape ønskelig assosiasjoner og oppfatning av merkevarer.
Ledere av merkevarer må legge til rette for nye opplevelser og skape nye kontaktpunkter for interaksjon, og la forbrukere “connect the dots” som de vil (Prahalad og Ramaswamy, 2004a).
Ind, Fuller og Trevail (2012) stiller spørsmål om individer føler en sterkere tilknytning til en organisasjon etter å ha deltatt i et online communities. Det konkluderes med at avstanden mellom deltakerne og merket reduseres når individer deltar i dialog om og med merket.
Enveiskommunikasjonen som brukes til vanlig, hvor forbrukerne i praksis kun mottar informasjon, erstattes med en toveiskommunikasjon og en følelse av en ’gi-og-ta’-diskusjon om merkets mening. Dette fører til at deltakerne føler seg mer som en del av det som skapes, og dette resulterer følgelig i økt lojalitet overfor merket (Ind, Fuller og Trevail, 2012).
En avgjørende faktor i en co-creation-prosess er deltakernes motivasjon for å delta (Ind, Fuller og Trevail, 2012). Det er avdekket at det er folks indre motivasjon som er den største motivasjonsfaktoren for å delta. Dette innebærer en lærerik og meningsfull prosess, samt at det er en sosial aktivitet som gir interaksjon med andre. Det fremkommer at ytre motivasjonsfaktorer er av mindre betydning, men gjør det lettere for deltakerne å rasjonalisere sin deltakelse (Ind, Fuller og Trevail, 2012; Ind, Iglesias og Schultz, 2013). Det er selskapenes oppgave å tilby og legge til rette for læringsrike og meningsfulle opplevelser, og eventuelt tilby ytre motivasjon gjennom incentiver.
Forskning viser at sosiale interaksjoner mellom kunder i online communities med deres favorittmerker bidrar til å utvikle forholdskvalitet og øke kundenes lojalitet (Hajili, Shanmugam, Papagiannidis, Zahay og Richard, 2017). Muniz og O’Guinn (2010) undersøkte det sosiale forholdet i online communities, og avdekket at felles bevissthet, ritualer og tradisjoner i communities, og en følelse av moralsk ansvar som alle interessentene tar med inn i forholdet med selskapene, videreutvikler merkevarene deres. De avdekket også at deling av informasjon fører til informasjonssirkulering og større åpenheten til merkevaren.
Communities gir også sosial struktur til forholdet mellom markedsfører og forbruker (Hatch og Schultz, 2010).
Forbrukere tolker merker på forskjellige måter. Et merke kan tolkes som en interessents opplevelse av å høre om, kjøpe eller bruke noe som påvirker fremtidige intensjoner (Ind, Fuller og Trevail, 2013). Interessenter som deltar i co-creation prosesser medbringer sin oppfatning av merker, noe som legger grunnlaget for bidragene deres, men også vurderingen
av andres bidrag.
På denne måten er merker med å avgjøre hva som tas med videre i prosessen og hva som ikke er relevant. Forbrukeres oppfatning av merker kan endres over tid, og det samme gjelder merkevaren når idéer som skapes gjennom co-creation-prosesser implementeres.
Innenfor merkevarebygging kan det nevnes at det eksisterer et statisk syn på merkevarebygging som påpeker at “markeder kan endres, men merker bør ikke det” (Ries og Ries 1998, 153). Dette synet skildrer merket fra selskapets ståsted, mens utviklingen mot TDL vektlegger at verdi og merker co-creates sammen med forbrukere og andre interessenter, og at denne interaksjonen former merkevaren (Ind, Fuller og Trevail, 2012). Ind, Fuller og Trevail (2012) poengterer behovet for et mer organisk og bevegelig perspektiv på merker. Løfter knyttet til merkenavn og merkeprodukter kan leveres i henhold til løftet fra selskaper, men tolkningen og oppfatningen av merket formes gjennom dialog og co-creation med selskapets interessenter som i økende grad eksisterer utenfor selskapers kontroll.
2.11 Co-creation fra et ledelsesperspektiv
Frow m. fl. (2015) så behovet for flere studier om co-creation fra et ledelsesperspektiv. For mens det finnes flere studier av co-creation fra et kundeperspektiv (Baron og Harris, 2008;
Gummesson og Mele, 2010; Ind, Iglesias og Schultz, 2013; Prahalad og Ramaswamy, 2003, 2004a, 2004b) finnes det få studier om co-creation fra et ledelsesperspektiv (Frow m. fl, 2015;
Kazadi m. fl, 2015; Ind, Iglesias og Markovic, 2017).
Fra et ledelsesperspektiv kan co-creation forbedre innovasjonsprosessen (Nambisan, 2002) og være nøkkelen til å oppdage nye kilder til konkurransefortrinn (Prahalad og Ramaswamy, 2004a). Ind, Iglesias og Markovic (2017) viser at co-creation har klare fordeler fra et ledelsesperspektiv. Disse fordelene innebærer: bedre innsikt, mer relevante ideer, en sterkere følelse av kontakt med kundene, kostnadseffektivitet, hastighet til markedet, redusert risiko og konkurransefortrinn.
Frow m. fl. (2015) har identifisert fordeler fra et ledelsesperspektiv, og disse inkluderer:
forbedret engasjement fra ansatte (Hatch og Schultz, 2010); bedre verdikjedeintegrasjon (Jüttner, Christopher og Godsell, 2010), forbedret engasjement fra aksjonærer (Madden, Fehle og Fournier, 2006), og kunnskapsdeling med konkurrenter (Kohlbacher, 2007).
Pera, Occhiocupo og Clarke (2015) undersøkte interessenters motiver til å co-create innenfor et økosystem av flere interessenter og ressursintegreringspraksis som leder til value co- creation. Funnene viser at nøkkelmotiver for å delta i value co-creation med flere interessenter er forbedring av omdømme, eksperimentering og forholds/relationships-bygging. Gjennom innovativ ressursintegreringspraksis oppstår en flerstemmig prosess av co-creation som bygger på mangfoldig og motstridende identiteter. Videre viser studiet at det som muliggjør verdi-co-creation blant flere interessenter er tillit, inkludering og åpenhet (Pera, Occhiocupo og Clarke, 2015).
Verdiskapingsprosessen skifter fra en selskaps- og produktsentrert tilnærming til et individuelt interessent- og opplevelsesbasert perspektiv (Ramaswamy og Ozcan, 2013).
Global ressursutnyttelse gjennom engasjerende plattformer muliggjør transformasjonen til et nytt verdiskapingsperspektiv. Kildene til kompetanse som er tilgjengelige for ledere har utvidet seg til å inkludere kollektiv intelligens i et globalt system med tilgang til talent, ekspertise, kunnskap og ferdigheter fra hele verden (Ramaswamy og Ozcan, 2013).
Frow m. fl. (2015) utarbeidet i sin studie et rammeverk (se tabell 2.8) for å gi ledere i selskaper mulighet til å identifisere, organisere, kommunisere og evaluere co-creation- muligheter. Studiet baserte seg på en feltbasert forskning med intervjuer og workshops med toppledere i åtte ulike selskaper, og resulterte i et rammeverk delt inn i ulike dimensjoner og kategorier av co-creation.
Kilde: (Frow, Nenonen, Payne og Storbacka 2015, 471)
Den første dimensjonen i rammeverket er co-creation-motiver. Her kartlegges motivet eller motivene for å engasjere seg i co-creation-aktiviteter, og valget er med på å påvirke hvilke former for co-creation som skal benyttes, hvilke aktører eller plattformer som skal engasjeres, samt nivå og lengde på engasjementet (Frow m. fl. 2015).
Tabell 2.8 Co-creation-rammeverk
Neste dimensjon er co-creation-former. I studiet ble det identifisert tolv ulike former (se figur 2.8). Studiet viser at selskapene som var med i undersøkelsen ofte brukte noen former for co- creation (for eksempel co-distribution) med andre aktører, men at de sjeldnere vurderte andre former for co-creation (Frow m. fl. 2015, 7). Det finnes forskjellige former for co-creation, og ikke alle er nødvendigvis direkte linket opp mot innovasjonsprosesser, men kan gjelde produktutvikling eller kun enkelte steg i en innovasjonsprosess som for eksempel idéutvikling (Ind, Fuller og Trevail, 2012).
Dimensjonen “engasjert aktør” viser til ulike aktørkategorier som kan engasjeres i ulike situasjoner, og inkluderer både selskapet selv, kunder, leverandører, partnere, konkurrenter og influencers/påvirkere. Generelt kan ‘engasjerte aktører’ være alle selskapets interessenter.
Engasjert plattform handler om hvor co-creation-aktiviteten/formen utføres. De ulike kategoriene innenfor denne dimensjonen omfatter ulike former for online- og offlineplattformer. Engasjementnivå- og lengde handler følgelig om på hvilket nivå (kognitivt, emosjonelt eller atferdsmessig) co-creation skal skje, og hvor lenge samarbeidsprosessen varer (Frow m. fl. 2015).
For å lykkes med innovasjon påpeker Ind, Fuller og Trevail (2012) to faktorer som er avgjørende. Den ene er tidligere nevnt og går ut på organisasjoners evne til å fokusere på det kjernekompetanse og beslutningene knyttet til hva den skal og ikke skal foreta seg. Den andre er grunnleggende innsikt i individers liv. Dette omfatter en helhetlig innsikt i individenes liv, ikke bare deres forbrukertilværelse. For å best mulig tilegne seg denne innsikten må man grave dypt forbi den overfladiske måten individer beskriver sitt forbruk på, og ned til emosjoner, følelser og minner (Ind, Fuller og Trevail, 2012).
Jarulzelski og Dehoff (2010) har avslørt noen fellestrekk de mest innovative organisasjonene har som går på innovasjonsevne: evnen til å tilegne seg kundeinnsikt, evnen til å forstå betydningen av nye teknologier allerede på idéskapingsstadiet, aktiv involvering av kundene for å prøve ut konsepter som er under utvikling, og det at man jobber aktivt mot tidligere brukere for å sikre at nye produkter blir introdusert på markedet på riktig måte. Den store utfordringer for organisasjoner har vært å få tak i den kundeinnsikten som kan drive innovasjon (Ind, Fuller og Trevail, 2012).
Det er viktig for ledere å engasjere ansatte og høste de menneskelige ressursene, og på denne måten blir ledelsesprosessene i selskapet mer co-creative. Både ledere og ansatte vinner når
de forstår verdien i å engasjere hverandre gjennom interne plattformer som legger til rette for aktiv dialog mellom de (Prahalad og Goillart, 2010). “Å bli et co-creative selskap krever til slutt å muliggjøre nye koblinger mellom ansatte (intern co-creation), kunde (community co- creation), og partnere (nettverk co-creation).” (Ramaswamy og Gouillart 2010, 185).
Selskapet må gi kunder og andre interessenter, som ansatte, gründere, forskere, eksperter og investorer, en reell mulighet til å forme sluttproduktet gjennom sine kreative bidrag. Ansatte forventes å være aktive deltakere i organisasjoner. Individer deltar i prosessutvikling, prosjektgrupper, idemyldringsforsamlinger, i samtaler med hverandre og skaper verdi for kundene (Ind, Fuller og Trevail, 2012). Co-creation-litteraturen (Ramaswamy og Gouillart, 2010) avdekker flere selskap som har startet reisen mot å bli et co-creative selskap hos de ansatte ettersom det er de som har direkte kontakt med kunden i flere sammenhenger. Før selskaper kan skape en unik kundeopplevelse, må den først skape en opplevelse for de ansatte i selskapet (Ramaswamy og Ozcan, 2014).
Roser, Samson, Hunphreys og Valdivieso (2009) påpeker i en rapport for London School of Economics at selskapers motivasjon for å anvende co-creation handler om å bygge konkurransefortrinn gjennom å gjøre ’just-in-time’ kunnskap fra kunder om til ’just-in-time’
læring for organisasjoner. Videre påpeker de spesifikke innovasjonsfordeler selskaper oppnår gjennom kundeinvolvering i produktdesign eller forbedringer. Disse fordelene inkluderer raskere hastighet til markeder, lavere kostnader og høyere lønnsomhet, bedre produktkvalitet og større tilfredshet i tillegg til redusert risiko. Av potensielle problemer som kan oppstå når selskaper engasjerer samarbeidspartnere og andre interessenter utenfor selskapet nevnes økt avhengighet av ’utside’ interessenter (eksempelvis kunder), kostnader knyttet til koordinering av co-creation aktiviteter, krav til ny ledelseskompetanse, endring av ledelsespersonell og til slutt kunders tilgang til konfidensiell informasjon og proprietære ferdigheter. Rapporten som helhet innebærer at co-creation er en ny innovasjonspraksis som innebærer mer enn outsourcing av innovasjon til kunder (Roser, Samson, Hunphreys og Valdivieso, 2009).
2.12 Taktisk og strategisk bruk av co-creation
Ind, Iglesias og Markovic (2016) undersøkte hvordan ledere bruker co-creation for å komme i kontakt med kunder og andre interessenter, samt for å bygge og vedlikeholde langvarige innovasjonsorienterte samarbeid. Studiet avdekket også barrierer som kan forhindre selskaper i å innse potensialet for co-creation. Funnene fra studiet gjennomgås under.
Ind, Iglesias og Markovic (2017) avdekker to tilnærminger til co-creation:
1. Som et taktisk markedsforskningsverktøy 2. Som en strategisk samarbeidsmetode
I førstnevnte tilfelle benyttes co-creation for å avgjøre relevans og validitet til ideer som allerede er lansert. Her er målet å få innsikt i kunders erfaringer og synspunkter, og man åpner derfor for en mer aktiv kundedeltakelse. Benyttelse av metoden på denne måten bringer selskapet nærmere kundene og tilbyr hurtighet og fleksibilitet sammenlignet med tradisjonelle markedsundersøkelsesmetoder, spesielt når det utføres online. I tillegg åpner det for større nivå av engasjement blant community-deltakere. Den underliggende antakelsen til de som benytter denne tilnærmingen til co-creation er at co-creation kan skaffe dyp innsikt, men at kunder ikke nødvendigvis besitter tilstrekkelig kunnskap og ekspertise til å bidra med relevante ideer som ikke tidligere er tenkt på. Denne tilnærmingen understreker at ekspertene er de interne interessentene, og rollen til de utenfor selskapet er å inspirere, opparbeide, avgrense og teste ideer som dukker opp fra det interne teamet.
Det andre perspektivet innebærer en strategisk tilnærming til co-creation. Disse selskapene bruker co-creation som en samarbeidsmetode i innovasjonsarbeidet, og for å utvikle og opprettholde et konkurransefortrinn (Ind, Iglesias og Markovic, 2017). Selve prosessen i henhold til online communities og offline-eventer er ikke veldig forskjellig fra den taktiske tilnærmingen, men forskjellen er en større grad av åpenhet i synet på kundene og en villighet til å involvere kundene gjennom de forskjellige stegene i utviklingen og utførelsen av nye idéer. Det som kjennetegner disse selskapene er synet på kunder som ekte langsiktige innovasjonspartnere (Ind, Iglesias og Markovic, 2017).
Studiet til Ind, Iglesias og Markovic (2017) viser at majoriteten av selskaper starter med å bruke co-creation som et taktisk markedsundersøkelsesverktøy. Når de blir oppmerksomme på potensialet som ligger i co-creation som et innovasjonsverktøy, begynner de å fremme en mer strategisk tilnærming som også indikerer et skift i holdninger blant selskapene.
