Masteroppgave 2020 30 stp Fakultet for landskap og samfunn
Digitalisering hos
eiendomsutviklere i offentlig sektor
Jan Oscar H. Kvitberg
Master i Eiendomsutvikling
1
Forord
Denne oppgaven er skrevet i en tid hvor COVID-19 viruset herjet over ikke bare Norge, men hele verden. De norske myndighetene hadde innført strenge begrensninger på fysisk kontakt.
Arbeidsplasser ble stengt, skoler ble stengt, restauranter ble stengt, offentlige bygninger ble stengt.
Men ting stoppet ikke helt opp; folk koblet seg opp ved hjelp av digitale hjelpemidler.
Hjemmeundervisning ble sparket i gang og de fleste som kunne, skulle gå i gang med hjemmekontor.
Kanskje mer enn aldri før ble det klart at det er et stort behov for gode digitale hjelpemidler.
Behovet for samhandling og effektive måter å jobbe digitalt ble over natten satt på dagsordenen.
Etter å ha studert eiendomsutviklingsfaget, syntes jeg det er rart at det ikke var blitt snakket om digitalisering i særlig stor grad i de ulike fagemnene. I samme perioden har jeg sett at digitalisering har kommet mer og mer på dagsorden i mange ulike jobbsammenhenger. Dette inspirerte meg til å lære mer om digitalisering innenfor eiendomsutvikling. Det har vært mye å sette seg inn i, men jeg ville ikke vært denne tiden foruten. I denne perioden har jeg lært meg nye måter å studere på, og ikke minst har jeg lært mye om meg selv.
Dette studiet hadde ikke vært mulig om jeg ikke hadde hatt de trygge rammene som jeg har hatt. Jeg vil derfor takke min arbeidsgiver Rambøll og min tidligere arbeidsgiver IPD Norway for god
tilrettelegging. Jeg vil også takke min familie og Alexander for all hjelp med oppgaven, og for støtte slik at jeg klarte å komme meg gjennom dette prosjektet.
Gjennom de seks semester har jeg fulgt forelesninger av høy kvalitet, blitt inspirert, truffet mange fine mennesker og lært mye meningsfullt som jeg vil ta med meg videre.
Tusen takk til institutt for landskap og samfunn for noen lærerike år. Studieprogrammet har vært profesjonelt sammensatt, og vil være noe jeg kan anbefale videre. Jeg er også veldig glad for at NMBU har latt meg gjennomføre studiet på min måte. Tusen takk til veilederen min Knut Boge for interessante samtaler, hjelp og gode råd. Takk til intervjuobjektene som stilte opp og lot seg intervjue. Til mine medstudenter; det har vært morsomt å bli kjent med dere og jobbe sammen i gruppeprosjekter. Vi ses igjen.
2
Sammendrag
Studien med tema «Digitalisering hos eiendomsutviklere i offentlig sektor» har som hensikt å bidra til å opplyse hva digitalisering kan gjøre i eiendomsutviklingsprosjekter i offentlig sektor.
Oppgaven har problemstillingen Hvordan påvirker digitalisering offentlige virksomheters arbeid med eiendomsutvikling, der den offentlige virksomhet er eiendomsutvikler? For å svare på dette er to forskningsspørsmål lagt til grunn: «Hvilke forutsetninger må være på plass for at offentlige
virksomheter skal kunne ta i bruk dagens digitale hjelpemidler for eiendomsutvikling av
formålbygg?» og «Hvilke muligheter og utfordringer vil oppstå dersom digitale hjelpemidler brukes i bestemte faser i eiendomsutviklingsprosessen av offentlige virksomheter?»
Første delen av oppgaven gir et bilde av dagens situasjon. Til tross for stor verdiskapning har bygge- anleggs- og eiendomsbransjen lavere produktivitetsvekst sammenlignet med de øvrige delene av norsk industri- og næringsliv (IKT Norge, 2019). Mye av dette kan nok skyldes at de BAE-bransjen ligger i det nedre sjiktet på målinger i digital modenhet. Digitalisering er i stor fremmarsj og Regjeringen ønsker at offentlige virksomheter skal gå i fronten i denne digitale utviklingen.
I litteraturstudiet viser oppgaven hvordan implementering av digitaliseringsteknologi krever at man tar hensyn til både sosiale- og organisatoriske faktorer. Teorikapittelet er derfor bygget opp rundt Leavitts diamant (1965), som består av struktur, aktører, teknologi og oppgave. Her ser man på hvilke forutsetninger for digital utvikling som må være på plass i en virksomhet, med et sterkt fokus på strategi, organisering, og kompetanse. Videre ser man også på enkelte faser i en
eiendomsutviklingsprosess, hvor digitalisering har størst potensiale.
Oppgaven ble gjennomført som en casestudie. Her har tre ulike offentlige virksomheter på ulike nivåer (kommune, fylke og stat) blitt undersøkt gjennom en kvalitativ analyse.
Gjennom undersøkelsen har man fått kartlagt at det kun var den statlige virksomheten som både hadde en strategi for eiendomsutvikling og for digitalisering. Alle undersøkelsesenhetene hadde jobbet med en endringskultur på organisasjonsnivå, og med digital kompetanseheving. Det var allikevel bare den statlige virksomheten som hadde systematisert dette, blant annet med egne kompetanseplaner, og budsjettering for digital satsning. Når man kom til de ulike fasene i en eiendomsutviklingsprosess, var det fortsatt mye manuelle virksomhetsprosesser hos alle tre
undersøkelsesenhetene. Undersøkelsen viste allikevel at det jobbes med digital satsning, blant annet på digital tvilling. Oppgaven har forsøkt å vise viktigheten av at offentlige virksomheter er med på digitale endringer og innovasjon. Den har også avdekket at BAE-bransjen mangler digitale
hjelpemidler i flere delprosesser i eiendomsutviklingen.
3
Abstract
The study entitled " Digitization by real estate developers in the public sector " aims to help to inform what digitalization can do in real estate development projects in the public sector.
The assignment has the issue How does digitization affect public enterprises’ work with real estate development, where the public enterprise is real estate developer? To answer this, two research questions have been used: “What preconditions must be in place for public enterprises to use today's digital tools for real estate development of purpose buildings? " And " What opportunities and challenges will arise if digital tools are used at specific stages in the real estate development process of public enterprises? "
The first part of the assignment gives a picture of the current situation. Despite huge value, building construction and property industry has lower productivity gains compared with other parts of Norwegian industrial and business (IKT Norway, 2019). Much of this can probably be because they construction industry is in the lower layer measurements in the digital maturity. Digitization is a great advance and Government wants the public sector to go in front in this digital development.
In the literature study the assignment shows how the implementation of digitalization technology requires that both social and organizational factors be considered. The theory chapter is therefore built around Leavitt's diamond (1965), which consists of structure, actors, technology and task. Here you look at the assumptions that must be present in a enterprises, with a strong focus on strategy, organization, and competence.
Furthermore, some phases are also considered in a real estate development process, where digitization has the greatest potential.
The assignment was carried out as a case study. Here, three different public enterprises at different levels (municipality, county and state) have been examined through a qualitative analysis.
Through the survey it has been identified that only the state enterprise had a strategy for property development and for digitization. All the research units had worked with a culture of change at the organizational level, and with digital competence enhancement. Nevertheless, it was only the state enterprise that had systematized this, including with their own competence plans, and budgeting for digital investment. When it came to the various phases of a real estate development process, there were still many manual business processes at all the survey units. The study nevertheless showed that digital efforts are being made, including digital twin. The assignment has sought to demonstrate the importance of public enterprises being involved in digital change and innovation. It has also revealed that the construction industry lacks digital tools in several sub-processes in real estate development.
4
Innholdsfortegnelse
Forord... 1
Sammendrag ... 2
Abstract ... 3
1 Innledning ... 6
1.1 Eiendomsbransjen i dag. ... 6
1.2 Digitalisering- Mer enn å sette strøm på papir ... 8
1.3 Proptech ... 10
1.4 Eiendomsutvikling i regi av offentlig sektor ... 11
1.4.1 Offentlige virksomheter i rollen som eiendomsutviklingere ... 11
1.5 Sentrale statlige føringer for digitalisering ... 12
1.6 Bakgrunn for temavalg ... 13
1.7 Tidligere forskning... 16
1.8 Problemstilling ... 18
1.8.1 Avgrensning... 20
1.9 Oppsummering ... 20
2 Teori ... 22
2.1 Verdiskapning og verdikjede ... 23
2.2 Forutsetninger for digitalisering ... 26
2.2.1 Strategi og Strategisk planlegging ... 26
2.2.2 Organisering ... 31
2.2.3 Kompetanse ... 33
2.3 Muligheter og utfordringer med digitalisering ... 35
2.3.1 Idéfasen ... 36
2.3.2 Tomtesøk ... 37
2.3.3 Konsept og mulighetsstudie... 39
2.3.4 Forhandlinger og avtaleinngåelse ... 41
2.3.5 Regulering ... 44
2.3.6 Prosjektering og bygging ... 45
3 Metode ... 49
3.1 Analyse av tidligere forskning ... 49
3.2 Forskningsdesign ... 50
3.3 Datainnsamling ... 51
Intervju som datainnsamlingsmetode ... 52
3.4 Kvalitet ... 53
5
Validitet - Gyldighet ... 53
Reliabilitet – pålitelighet ... 54
3.5 Etiske vurderinger ... 54
3.6 Valg av undersøkelsesenheter og Intervjuobjekter ... 55
Valg av undersøkelsesenheter ... 55
Valg av intervjuobjekter – kriterier og utvalgsstrategi ... 56
Rekruttering ... 57
3.7 Analyse ... 57
4 Analyse og diskusjon ... 59
4.1 Fakta om undersøkelsesenhetene og intervjuobjektene ... 59
4.2 Strategi ... 60
4.3 Organisering ... 70
4.4 Kompetanse ... 78
4.5 Eiendomsutviklingsprosessen ... 82
4.5.1 Idéfasen ... 82
4.5.2 Tomtesøk ... 85
4.5.3 Konsept og mulighetsstudie... 87
4.5.4 Forhandling og avtaleinngåelse ... 94
4.5.5 Regulering ... 96
4.5.6 Prosjektering og bygging ... 98
4.6 Oppsummering og digital modenhet ... 103
5 Oppsummering og konklusjoner ... 106
5.1 Funn ... 106
5.1.1 Strategi, organisering og kompetanse ... 106
5.1.2 Teknologi i oppgaver og prosesser ... 108
5.2 Mine funn i lys av tidligere forsking/teori ... 110
5.3 Anbefalinger ... 111
5.4 Svar på problemstillingen ... 113
5.5 Kritikk av eget arbeid - Forbehold, nyanser og detaljer ... 114
5.6 Spørsmål til videre forskning ... 115
6 Kilder ... 116
7 Vedlegg... 123
6
1 Innledning
1.1 Eiendomsbransjen i dag.
Mye har skjedd siden etableringen av den profesjonelle eiendomsbransjen slik vi kjenner den i dag.
Bankkrisen på slutten av 80-tallet bidro den gangen sterkt til dette (Eiendomsbransen.no, 2019).
Bygge-, anleggs- og eiendomsnæringen (BAE) er faktisk Norges nest største næring, målt i
verdiskapning. Det er kun oljenæringen som er større. Med en omsettening på rundt 970 milliarder i 2019, utgjør det cirka 20% av sysselsettingen i norsk næringsliv på fastlandet. (Hansen, 2019) Eiendomsutvikling har utviklet seg til en tverrfaglig prosess der alle involverte fagretninger har ulike roller, avhengig av hvor i prosessen man er. Eksempler på fagområder er samfunnsforståelse, demografi, makroøkonomi, bedriftsøkonomi, arealplanlegging, jus, arkitektur og byggetekniske fag.
Eiendomsutvikling består av ideer og konsepter, planformell håndtering, bygningsmessig og teknisk endring, transaksjoner av fast eiendom med mål om verdistigning og verdiskapning fra et samfunns- eller forretningsmessig perspektiv (Bøvre, 2018).
Eiendomsutvikling kan også defineres som «ulike faser som begynner med en eller annen form for konseptuering av prosjekt-/utviklingsideer og avsluttes med overgang til forvaltning av nyprodusert eiendom etter at nye eiere har overtatt eller at eiendomsutvikler/byggherre selvforvalter basert på utleie eller egen bruk» (Sæbøe, Mørk, Bjørberg & Weisæth 2008). Leikvam og Olsson (2014) har i sitt arbeide med eiendomsutviklingsprosessen delt opp prosessen i tre hovedfaser; tidligfase,
reguleringsfase, og gjennomføringsfase. I tillegg er en del av fasene beskrevet som
«Underveisprosesser». Poenget til Leikvam og Olsson er å få frem at eiendomsutviklingsprosessen er en dynamisk prosess, som gjør at en fase ikke alltid er ferdig, når den er ferdig, som vist i den iterative fasemodellen med tilbakekoblingssløyfer.
7 Figur 1 – Interativ Fasemodell med tilbakekoblingssløyfer – Egen figur basert på Leikvam & Olsson (2014)
Tidligfasen består av ambisjon/idé, tomtesøk, markedsanalyser og mulighetsstudier.
Reguleringsfasen består av myndighetskontakt, forhandlinger og regulering. Til slutt har man hovedfasen gjennomføring. Denne kan deles i prosjektering, bygging, forvaltning. Siste hovedfase avsluttes derfor med bruken og driften av eiendommen. Underveisfasen er delt opp i beregning av eiendomsverdi, strategisk planlegging og markedsanalyse.
Eiendomsutviklingsprosessen er med andre ord en kompleks prosess, hvor mange ulike aktører involveres på ulike tider i prosessen. Hovedsakelig skiller vi mellom fem kategorier aktører. Dette er utvikler, eiendomsbesitter/grunneier, utbygger/byggherre, investor/finansielt institutt og
konsulenter. Så er det mange mindre aktører, som offentlige myndigheter, naboer, kunder, brukere.
Offentlige sektor kan i tillegg til å være myndighet, også ha rollen som eiendomsutvikler. Offentlig byggherrer representerer faktisk majoriteten innenfor eiendomsbesittere i Norge. Det anslås å være mellom 370 og 385 millioner kvadratmeter eiendomsmasse i Norge. Av dette forvalter offentlig sektor mellom 11% og 13% av disse arealene, eller mellom 40 og 50 millioner kvadratmeter (Hansen, 2019). Resten kan fordeles på boliger, som utgjør 37% av antall bygg i 2020, mens hytter, industri og forretning, og næringsbygg utgjør hovedsakelig siste del av bygningsmassen i Norge (Statistisk sentralbyrå, 2020).
Til tross for den høye omsetningen og den store verdiskapningen, opplever BAE-næringen store utfordringer i flere av fasene og aktivitetene i verdikjeden. Dette gjelder blant annet avklaring rundt eiendomsforhold, planstatus, planlegging og prosjektering, dokumentasjon, fasilitering av
8 kommunikasjon, koordinering, beslutninger og vedtak og samhandling for å nevne noe. Dette gjør at BAE-næringen over lengre tid har hatt en lavere produktivitetsvekst sammenlignet med de øvrige delene av norsk industri- og næringsliv (IKT Norge, 2019).
BAE-næringen har etter hvert begynt å innse dette selv, og har nå tatt tak i disse utfordringene.
Hovedfokuset ligger derfor på å se på måten man jobber på. Det handler om å endre de virksomhetsprosesser man allerede har, men også å innføre nye virksomhetsprosesser. En
virksomhetsprosess kan defineres som en strukturert, målbar samling av aktiviteter eller gjøremål som er utformet i den hensikt å produsere et konkret resultat» (Christensen, Grønland, & Methlie, 1999).
Digitaliseringsteknologi som brukes riktig er med å endre en organisasjons virksomhetsprosesser.
Det konkrete resultatet av en virksomhetsprosess kan både være et produkt eller en tjeneste, som er laget for en intern eller ekstern kunde eller et marked (Christensen et Al., 1999). I overført betydning utgjør virksomhetsprosessene alle de aktivtiter og gjøremål som til sammen utgjør
eiendomsutviklingsprosessen, hvor bygninger og eiendom blir resultatet og produktet. For offentlige virksomheter er produktet både laget for de offentlige ansatte selv, men mest av alt for
innbyggerne. Det at en virksomhetsprosess er definert med en tydelig start og slutt, og som i eiendomsutviklingssammenheng er nokså likt fra prosjekt til prosjekt, gjør at digitalisering kan utgjøre en forskjell. I eiendomsutviklingsprosessen er enkelte faser mer like enn andre, men det er også noen faser hvor innovasjon med digitalisering har et større potensiale. Det er med andre ord disse fasene det er interessant å undersøke mer.
Videre består en virksomhetsprosess av en eller flere innsatsfaktorer, i form av ressurser og kapital (Christensen et al., 1999). Med det forstår vi at det er ikke bare er å endre en virksomhetsprosess, uten å samtidig se på innsatsfaktorene og rammeverket. Dette innebærer at man må se på organisatoriske, strategiske og kompetansemessige sider hos en virksomhet. Hvordan kan digitalisering utgjøre en forskjell her?
1.2 Digitalisering- Mer enn å sette strøm på papir
Digitalisering spiller en viktig rolle i det å utarbeide nye virksomhetsprosesser, så vel som det å endre allerede eksisterende virksomhetsprosesser. Maersks (2018) rapport «Everything will be digitised», ga en viktig forklaringsfaktor på de utfordringer BAE-næringen står ovenfor. Her kommer det frem at bygningsindustrien ligger på 13. av 13. plass innenfor de ulike industriene når det kommer til hvor langt man har kommet i digitaliseringen av bransjen.
9 Figur 2 Plassering i digital utvikling av ulike industrier, illustrert i stigende rekkefølge (Maersk, 2018).
Det er krevende å finne etterprøvbare tall på lønnsomhet av digitalisering, men i arbeidet med ByggNett-strategien ble det gjennomført en analyse som anslo en samfunnsøkonomisk nytte mellom 15 og 30% ved bruk av digitalisering (Sjøgren, Krogh, Christensen & Olsen-Skåre, 2017).
Dermed ligger det et veldig stort verdiskapingspotensial om de offentlige byggherrene kan forbedre sine virksomhetsprosesser. Dersom offentlige virksomheter blir med i denne satsningen som er satt i gang, vil det kunne være med å endre eiendomsutvikling som profesjon og prosess.
I det 21. århundre skjer utviklingen innenfor digitalisering i et enormt hurtig tempo. Majoriteten av milleniumsgenerasjonen, som er et kallenavn på de som er født mellom starten av 80-tallet og midten av 90-tallet, er allerede kommet inn i arbeidslivet. Disse har vokst opp i den tiden hvor Internett og digitale løsninger har blitt utbredt. Med seg har de forventninger om flere digitale og automatiserte løsninger, enn hva generasjonen før, generasjon X (mennesker født ca mellom 1965 og 1980) forventer. Om noen få år vil den neste generasjonen, generasjon Z, også komme inn i arbeidslivet. Da forstår man at det vil stilles enda høyere krav til digitalisering. Internett og digitale løsninger har vært noe generasjon Z har kunnet bruke fra barndommen av (Eiendomshuset Malling og Co, 2019).
I dagens samfunn foregår det også en hurtig utvikling innen digitale verktøy og hjelpemidler.
Digitalisering er en av fem identifiserte globale megatrender. De andre fire megatrendene er disruptiv teknologi og nye forretningsmodeller, globalisering, urbanisering og ubegrenset adgang til informasjon. Det at de er megatrender vil si at de ikke kan ses på uavhengig av hverandre og at de vil påvirke samfunnet enten man liker det eller ikke. Historien har gang på gang vist at næringer, virksomheter og individer som ikke tilpasser seg denne type megatrender vil bli utkonkurrert (Sjøgren, et al., 2017).
10 Digitaliseringen kan være med å påvirke måten man kjøper eiendom, utvikler eiendom, prosjekterer og styrer byggeprosjekter, men også hvordan man forvalter, drifter og vedlikeholder bygninger.
Hva er så digitalisering i eiendomsbransjen? Det er mer enn «å sette strøm på papir» og bruk av BIM (Sjøgren et. Al, 2017). Dette handler i all hovedsak om å levere produkter eller tjenester som hjelper eiendomsutviklere, myndigheter, konsulenter, entreprenører, byggherrer i deres daglige arbeid.
Digitalisering handler om å levere konkrete produkter som effektiviserer og øker produktiviteten i planlegging, prosjektering, utførelse og leveranse av bygg- og anleggsprosjekter. Denne økte
effektiviteten og økte produktiviteten skyldes blant annet at antall feil og avvik reduseres kraftig. De feil som oppstår kan avdekkes mye raskere og rettet opp. Videre tar de digitale produktene over mange manuelle aktiviteter som før har krevd personell. En slik digital automatisering er dermed med å forbedre byggherrenes økonomi, og gir dermed også byggherrene en større avkastning.
Digitalisering handler også å tilby tjenester som ikke har vært på markedet tidligere. Tjenestene gjør at arbeidsprosesser og arbeidsflyt på blir ny. Dette gjøres ved å forbedre de verktøy man allerede har, eller ved å og ta i bruk de nye produktene som nå lanseres. Først og fremst gir mange av tjenestene en mer effektiv informasjonsforvaltning, tryggere og mer korrekt kommunikasjon, og en raskere måte å få innføring i prosjektet.
1.3 Proptech
Når man snakker om digitalisering innenfor eiendomsbransjen kommer man fort borti buzz-ordet
«Proptech». Det omfatter både informasjons- og plattformteknologi og har stor bredde. Dette gjelder alt i fra systemer som reduserer bruk av papir, effektivisering av eiendomsadministrasjon og transaksjoner, sensorteknologi, målinger til bruk i forskning og analyse, måling av temperatur, radon, CO2 og luftkvalitet til mobilapplikasjoner, 3D målinger av eiendommer og bygg, samt kartlegging av arbeidsplasser, for å nevne noe.
Boken Proptech 101 forklarer begrepet med følgende uttrykk:
«PropTech er en forkortelse for «Property Technology». Begrepet referer til programvare, verktøy, plattformer, applikasjoner, nettsider og andre digitale løsninger som er tilsiktet ulike
eiendomsaktører som inkluderer alt fra meglere og takstmenn, til arkitekter og byggeledere.
Begrepet omfatter konstruksjons-teknologi (ConTech) og teknologi for næringseiendom (CREtech), og overlapper med finansiell teknologi (FinTech). PropTech realiserer effektivitetsforbedringer og forenkler aktiviteter knyttet til eiendom, eksempelvis kjøp, salg, leie, lede, taksere, finansiere, markedsføre, utvikle, designe, bygge og investere» (Eiendomshuset Malling og Co, 2019).
11 Proptech Innovation Norge forklarer derimot begrepet som «teknologi som legger til rette for radikale eller gradvise endringer i måten vi planlegger, designer, bygger, kjøper, leier, selger, bruker, administrerer og transformerer bolig og næringseiendom» (Brekke, 2019). Proptech er altså et samlebegrep for digital teknologi i eiendomsbransjen. Analyseselskapet Venture Scanner anslo i 2016 at det fantes 1137 teknologiselskaper innen eiendomsbransjen. I august 2019 var tallet økt til 1785 selskaper. Samlet verdi var anslått å være 75,72 milliarder dollar (Venture Skanner, u.å). Dette er et signal om at Proptech er et brennhett marked i stor vekst. Fellesnevneren for disse oppstartede selskapene er at de er utviklet av private aktører. Store eiendomsaktører i Norge satser store penger inn i denne bransjen, da de har sett gevinstene ved å bruke disse digitale hjelpemidlene (Saltnes, 2019).
Selv om bruken av byggene til store eiendomsvirksomheter og offentlig virksomheter er forskjellig, er det veldig mange likhetstrekk i måten begge gruppene må tenke på. Kjøp av tomt,
mulighetsstudie, bygging, forvaltning, er eksempler på prosesser som er like både innen offentlig og privat eiendomsutvikling.
1.4 Eiendomsutvikling i regi av offentlig sektor
1.4.1 Offentlige virksomheter i rollen som eiendomsutviklingere
Ingeniøren og arkitekten Vitrivius (25 f. Kr) hadde et kjent sitat; «Haec autem ita fieri debent ut habeatur ratio firmiatis utilatis venussatis». Oversatt betyr dette at bygninger skal være varige, funksjonelle, og vakre (Hansen, 2019, s.18). Dette er en ideell tanke, et forenklet budskap og en sentral føring i hvordan bygninger bør håndteres. Mennesker er i veldig stor grad knyttet til de bygninger vi omgås. Bare det å ha «tak over hodet» inngår i første trinn i Maslows behovspyramide (Maslow, 1943). Samtidig trenger bygninger oss. Det blir som Kari Bremnes synger i sangen «Folk træng hus, hus træng folk» (Leikvam & Olsson, 2014). Uten å ha mennesker som kjenner bygninger, og vet hva bygninger trenger, så blir det vanskelig å utvikle, skape og beholde varige, vakre
bygninger.
Eiendomsbransjen er en av de viktigste bidragsyterne til utvikling av tettsteder og byer. Vi kan derfor si at den aktiviteten som eiendomsbransjen utfører gjør dem dermed til en sentral aktør i
samfunnsutviklingen. (Børrud & Røsnes, 2016). Statlige foretak sitter på store deler av
bygningsmassen rundt om i Norge, og er også en svært sentral aktør i det som bygges av nye bygg.
Winston Churchills sitat “We shape our buildings, and afterwards our buildings shape us” forklarer mye av tankegangen omkring hvordan mennesker forholder seg til bygninger (Churchill, 1941).
Historisk har offentlige bygninger spilt en viktig funksjon for å få frem den rollen staten har i samfunnet.
12 Bygg er symboler for de verdier eieren står for. Sånn sett kan eierskapet ha en viss betydning for vår holdning til bygningene og den virksomheten de rommer. Forskning har vist at estetisk vellykkede bygg blir bedre tatt vare på. Eiendomsutviklingen får dermed en vært sentral rolle i
samfunnsutviklingen (Regjeringen, 2004).
1.5 Sentrale statlige føringer for digitalisering
Staten har for lengst tatt inn over seg hvilken betydning digitalisering har og vil få inn i fremtiden. I 2019 ble Nikolai Astrup (Høyre) utnevnt til Norges første digitaliseringsminister. Bakgrunnen for opprettelsen av denne ministerposten er sammensatt. Først og fremst er digitalisering snart like naturlig del av samfunnsutviklingen, som det å utvikle veier eller tilrettelegge med teknisk infrastruktur som strøm og innlagt vann. Dagens lovverk er ikke godt nok forberedt for den nye teknologien, og en slik ministerrolle kan være en pådriver for lovendringer. Videre kreves det etablering av felles løsninger og sterkere samordning på tvers av sektorer og forvaltningsområder om digitaliseringen skal bli vellykket. Det bør også nevnes at uten brukerkompetanse, får en ikke utnyttet de digitale hjelpemidler som finnes fult ut. Det kreves derfor at flere arbeidstakere hever sine digitale ferdigheter og flere blir digitale eksperter. Dette vil også en digitaliseringsminister kunne bidra til (IKT Norge, 2019).
Det offentlige kan også ha rollen som eiendomsutvikler i tillegg til rollen som myndighet. Derfor har staten kommet med flere føringer for hva offentlige virksomheter må gjøre. Et sterkt signal har vært å etablere en egen digitaliseringsminister, sammen med å gi flere føringer for digitaliseringsarbeidet.
De statlige føringene sier hvilke mål og forventninger staten har til digitalisering i offentlig sektor.
Fellestrekkene er at de offentlige virksomhetene skal gå foran i utviklingen om å bli en moderne stat.
Digitaliseringen av norsk eiendomsbransje vil gi grunnlag for nye vekstnæringer, og øke konkurransekraften til Norge mot resten av verden.
I Stortingsmelding 28 (2011-2012) Gode bygg for eit betre samfunn skrives det blant annet at «store statlege byggherrar og eigedomsforvaltarar, som Forsvarsbygg, Statsbygg og Helseføretaka, har ei viktig rolle i å etterspørje nye løysingar.» og at «dei store statlege byggherrane og
eigedomsforvaltarane tek ansvar for innovasjon og utvikling i byggjenæringa».
Statssekretær Paul Chaffey skriver i innlegget Digitale Løsninger for hele offentlig sektor at
«Regjeringens ambisjon er at innbyggere og næringsdrivende i Norge skal ha helhetlige og brukervennlige tjenester på tvers av forvaltningen» (Regjeringen, 2016a).
13 I Stortingsmelding 27 (2015-2016) Digital agenda for Norge — IKT for en enklere hverdag og økt produktivitet presenteres regjeringens hovedmål og hovedprioriteringer i IKT- politikken, samt hvordan IKT kan benyttes til å forenkle, fornye og forbedre offentlig sektor. Det skrives videre om hvordan IKT skal legge til rette for innovasjon og konkurransekraft i næringslivet og det presenteres en nasjonal plan for elektronisk kommunikasjon. Samtidig varsler regjeringen nå en kraftig innsats på dette området (Regjeringen, 2016b).
I et brev fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet til kommuner, fylkeskommuner og KS, datert 19.12.2018, skrives det blant annet at «Norge må utnytte mulighetene digitalisering og bruk av IKT gir for økt verdiskaping, innovasjon og bærekraftig utvikling.» Videre skrives det at «formålet med digitaliseringspolitikken er å oppnå forenkling og effektivisering i offentlig sektor, gi bedre tjenester til innbyggerne, fremme innovasjon og verdiskaping i næringslivet og utvikle et bærekraftig og inkluderende velferdssamfunn» (Regjeringen, 2018a).
Regjeringen definerer innovasjon i offentlig sektor som «en ny eller vesentlig endret tjeneste, vare, prosess, organisering eller kommunikasjonsmåte. Å være ny, betyr her at innovasjonen er ny for den aktuelle virksomheten, den kan likevel være kjent for og iverksatt i andre virksomheter. Denne forståelsen ligger foreløpig til grunn for arbeide» (Regjeringen, 2018c).
1.6 Bakgrunn for temavalg
Eiendomsbransjen har nå satt fokuset på å forbedre virksomhetsprosessene. Bransjen har forstått man at digitaliseringen kan være med å påvirke måten man kjøper eiendom, utvikler eiendom, prosjekterer og styrer byggeprosjekter, og også hvordan man forvalter, drifter og vedlikeholder bygninger.
Som student på NMBUs masterprogram i Eiendomsutvikling, synes jeg dette var et interessant tema.
For å kunne drive moderne eiendomsutvikling må man kjenne til hvilke virksomhetsprosesser som inngår. Man trenger også å kjenne til hvordan digitalisering kan spille en viktig rolle i forbedring og effektivisering av disse prosessene.
De som har vært pådrivere av digitaliseringsutviklingen er hovedsakelig private virksomheter og private eiendomsutviklere. Offentlige aktørers bruk av digitale hjelpemidler til eiendomsutvikling er det skrevet lite om. Dette er avdekket etter søk i tidligere masteroppgaver og i artikkeldatabasen Google Schoolar. «Offentlig + eiendomsutvikling» ga riktig nok mer enn 700 treff de siste 10 årene, mens «Offentlig eiendomsutvikling» bare ga 2 treff, som ikke var relevante. «Digitalisering + eiendom» ga mer enn 2500 treff, men mange av treffene var knyttet til digitalisering av
14 forvaltningen. Se for øvrig vedlegg 2 som viser resultatet i litteratursøket. Forskningen har allikevel i flere år målt og analysert resultatet av offentlig virksomheters eiendomsutvikling, for eksempel etterslepet av vedlikeholdet på eksisterende bebyggelse. Dette kommer blant annet frem i RIFs studier i rapporten «State of the Nation 2019» (Rådgivende Ingeniørers Forening, 2019) og tidligere utgaver av samme rapport (Rådgivende Ingeniørers Forening, u.å). Det har også vært forsket på eiendomsforvaltningen, og årsakene til dagens tilstand, da med fokus på organisering og ledelse, økonomi og kompetanse. Her er det funnet store forbedringspotensialer og tiltak er foreslått.
Digitalisering er ikke et av disse tiltaket. Når det kommer til bruk av digitale hjelpemidler sier derimot forskningen lite om sammenhengene om hvorfor noen virksomheter er lengre fremme på dette fagområdet enn andre, og hvilke effekter og resultater det gir.
McKinsey Global Institute (2015) sier mye av det samme som Maersk når det kommer til hvilken bransje som er mest digitalisert
15 Figur 3- Viser ulike industrier og sektorers modenhet i relativ digitalisering, basert på McKinsey Global Institute (2015)
Figur 3 viser modenheten innenfor digitalisering, målt i 9 ulike parametere, og er en analyse innenfor ressurs, bruk og arbeid. Uten å gå i dybden på ulike de parameterne må det trekkes frem at «bygg og anlegg» ligger nest sist, og «eiendom» gjør det heller ikke sterkt (McKinsey Global Institute, 2015). Det gir et bilde av eiendomsbransjens plassering mot andre bransjer, hva digital innovasjon angår.
Man kan si bygge- anlegg- og eiendomsbransjen har mange likhetstrekk med andre bransjer.
Produkter og tjenester skal produseres og leveres, markedet styres av behov og etterspørsel og så
16 videre. Som i de andre bransjene er det noen virksomheter som utmerker seg, og ligger lagt fremme i utviklingen, andre er mer tradisjonelle, og sverger til det kjente. Dette vekket interessen av hva som finnes av digitale hjelpemidler innenfor eiendomsutvikling, og hvorfor noen virksomheter satser så stort på dette, mens andre ikke har lagt noen planer for hvordan de skal møte fremtidens teknologi.
Som så mange andre verktøy, vil digitale hjelpemidler ha en sterkt begrenset verdi dersom de ikke brukes på rett måte. Bruken kan gjerne knyttes til måten virksomheten har valgt å organisere sine arbeider. Det kan også skyldes ambisjoner, mål og strategi. Digital kompetanse er også noe som har en påvirkning på verdien virksomheten får ut av digitale hjelpemidler. Kombinert med god kunnskap til eiendomsmarkedet kan dette være med å sikre en god konkurransestilling i markedet, og være forskjellen mellom suksess og fiasko.
1.7 Tidligere forskning
Det er skrevet mange rapporter om hvordan offentlige virksomheter forvalter, drifter og
vedlikeholder eiendommene sine. OSCAR prosjektet, delprosjekt 1, undersøkte hvilke prioriteringer som ble gjort i tidligfase på prosjekter for å sikre verdi for brukerne i et livsløpsperspektiv. Studien avdekket en forskjell mellom prioriteringer i tidligfase og i driftsfase. Studien viste også at innovasjon ble lite vektlagt i tidligfase. Dette er noe virksomhetene som deltok i studien mente det var behov for. Respondentene anså ikke seg selv som en hindring for dette, til tross for kompetansemangel på livsløpplanlegging og verdibasert prosjektstyring (Oscar, 2017a).
OSCAR-prosjektet, delprosjekt 2 viser også at tydelig strategi, mål og klare prosjektlederrolle har stort forbedringspotensial, for å oppnå verdiskapning. Det samme har bruk av riktig kompetanse til riktig tid, bruk av sertifiseringsordninger, og tilrettelegging for god informasjonsoverføring mellom virksomheter og faser (Oscar, 2017b).
Her bør også nevnes Norsk offentlig utredninger 2004:22 Velholdte bygninger gir mer til alle.
Denne la fokuset på årsaken til tilstanden til offentlige bygninger. Utredningen la vekt på kompetanse, organisering, juridisk rammeverk, styring og økonomi som hovedårsakene til vedlikeholdsetterslepet i offentlig sektor. Videre foreslo utredningen flere kriterier som måtte oppfylles om etterslepet skulle tas igjen, for at offentlig sektor skulle oppnå en bedre
bygningsmasse. Det er også skrevet mange studentoppgaver om offentlig eiendomsforvaltning, hvor man har sett på organisering, kompetanse, strategi og til dels også programvare.
Gro Jubskås (2010) oppgave «Eiendomsinformasjon i offentlig eiendomsforvaltning», undersøkte eiendomssystemer som brukes av de ulike statlige eiendomsforvalterne NMBU, Statskog SF,
17 Opplysningsvesenets Fond, Forsvarsbygg, Statens Vegvesen, Jernbaneverket og Statsbygg. Jubskås så omfanget i bruk av egne og kjøpte systemer, styrker og svakheter med deres systemer, og årsaker til at de har byttet systemer. Jubskås anbefalte at det gjøres et kvalifisert arbeide før et nytt system tas i bruk. Torbjørn Immersteins (2011) masteroppgave Kartlegging av metoder for kommunal
eiendomsdrift og forvaltning kan også trekkes frem. Oppgaven har gjort en vurdering av fire kommuners arbeid med drift og forvaltning, hvordan de tolker lovverket for dokumentasjon.
Immersteins anbefaler avslutningsvis en endring i lovverket, etableringen av et statlig bygningstilsyn som kan kontrollere de andre offentlige virksomheters eiendom og bygninger, og at det benyttes gode systemer, som er standardiserte. Magnus Myhre (2014) fokuserte på den offentlige forvaltning i oppgaven: Utfordringer og muligheter ved statlig eiendomsforvaltning i universitet- og
høyskolesektoren, og fant ut at statlig eiendomsmasse som er forvaltet av selvforvaltende utdanningsintuisjoner er betydeligere dårligere stilt, sammenlignet med de som er underlagt en husleieordning. Myhre konkluderte med at de som var selvforvaltede burde se på
organisasjonsform. Videre kommer han med anbefaling til nye organisasjonsformer. Linn Christine Reppe (2016) skrev oppgaven Hvordan kan dagens eierstyring i norske kommuner utvikles til å bli bærekraftig og konkurransedyktig?. Her så hun på fire ulike kommuner., og det foreslås tiltak på tre nivåer for å bli bærekraftig og konkurransedyktig. På nasjonalt nivå må kommunal
eiendomsforvaltning bli et fokusområde i Nasjonale forventninger til regional og kommunal planlegging, og det må legges til rette for søkbare tilskuddordninger. På kommunalpolitisk nivå må det gis bedre opplæring i eierrollen, og definere ansvar og kapasitet tydeligere. På kommunalt administrativt nivå må kommunene skaffe seg bedre oversikt over dagens bygningsmasse, etablere tydeligere rolle-, ansvars- og myndighetsforhold, og lage plan for deres arbeider. Videre anbefales det at eiendomsstrategi blir bedre fulgt opp i praksis.
Når det kommer til digitalisering har Statistisk sentralbyrå (Rybalka et al., 2019) undersøkt
digitalisering i kommunene. Spørsmålene i rapporten Digitalisering i kommunene er besvart av 89%
av norske kommuner og fylkeskommuner, samt flere statlige virksomheter. Rapporten har sett på tre temaer; digital prioritering, digital kompetanse, og digital aktivitet. Med digital prioritering tok SSB utgangspunkt i hvordan kommunene prioriterte digitaliseringsområdet, i hvilket omfang og av hvor mange områder som inngikk i digitaliseringsstrategien. To av aspektene som ble avdekket under digital prioritering var at ca. 33% av respondentene ikke hadde en egent
digitaliseringsstrategi. En tredel av de som har en strategi har gående omfattende IKT-prosjekter.
Hensikten til SSB med studien digital kompetanse var å vise tilgangen på kompetanse og bruken av relevant kompetanse. Her oppgir 43% av respondentene at det er svært stor eller ganske stor grad mangler digital kompetanse, og hele 70 % ser på mangel på digital kompetanse som en hindring i
18 deres digitale utvikling. For digital aktivitet har respondentene svart på antall områder tilrettelagt for bruk av skytjenester, aktiviteter som gjennomføres digital i ved kjøp av varer og tjenester, og hvor stor del av kommunens tjenester som tilbys digitalt. Under temaet digital aktivitet viser
undersøkelsen at det er stor variasjon i bruk av digitale tjenester, hvor av ca. 33% av respondentene beskrev bruken av skytjenester som lav.
Når man kommer til offentlige digitaliseringsprosjekter, finner man blant annet forskningsrapporten til Magne Jørgensen (2015). Tittelen på rapporten er «Suksess og fiasko i offentlige IKT-prosjekter».
Rapporten viser at det gjøres mye bra, men en stor del, særlig blant de største prosjektene, mislykkes i å levere nytte, og flere prosjekter har store budsjettoverskridelser. Jørgensen foreslår tiltak ved blant annet reduserte prosjektstørrelse, hyppige leveranser underveis, gjennomgående nyttestyring, bedre prosess i valg av leverandører, andre kontraktstyper, omfattede medvirkning og kompetanse på kundesiden samt bedre risiko- og usikkerhetsstyring.
Samfunnsøkonomisk Analyse AS har gjennomført en studie i 2019 med tittelen «Har vi et digitalt eiendomsmarked.» 65 ulike kommuner har svart på hvordan digitalisering benyttes til
eiendomsdata. 21% av respondentene har svart at de håndterer eiendomsinformasjon manuelt, mens 65% oppgir at digitaliseringen består av å skanne eiendomsinformasjon til PDF-filer. Bare 9%
av kommunene har svart at de har automatisert større deler av kjøp, salg, og forvaltning av eiendom. Her gis det uttrykk for at digitalisering av eiendomsdata er et pågående og kontinuerlig arbeid som påvirkes av den teknologiske utviklingen. Grad av digitalisering varierer veldig.
Masteroppgaven til Amund Hol og Fredrik Granås fra 2019 er også veldig relevant når det kommer til digitalisering innenfor eiendomsbransjen. Med tittel på oppgaven Radikal PropTech blant etablerte eiendomsutviklere og problemstillingen «Hvordan stiller etablerte eiendomsutviklere seg til bruk av radikal eiendomsteknologi?» har Hol og Granås intervjuet ti ansatte i private virksomheter som driver med eiendomsutvikling i Oslo-området. Oppgaven viser et stort sprik mellom hvordan de ulike forholder seg til bruken av denne typen teknologi og digitale løsninger. Noen har tatt aktivt eierskap, mens noen mener det ikke er noe å satse på. Resultatet videre også at det i all hovedsak er de små oppstartsselskapene som leder utviklingen, mens flere av de etablerte har posisjonert seg godt i form av eierskap i de nye selskapene som utvikles.
1.8 Problemstilling
I bunn og grunn handler eiendomsutvikling om i første omgang sikre tomter med riktig beliggenhet, for så å sørge for at de er utnyttet i best mulig grad og til best mulig formål. Dernest handler det om å få best mulige bygg, til fornuftige byggekostnader, lavest mulige levetidskostnader og med minst
19 mulig klimaavtrykk.
Digitalisering utviklet seg i takt med utviklingen av eiendomsbransjen. Dette gjelder alt ifra
tegningsverktøy (DAK) til digitale kartdatabaser. Det som er nytt i fagområdet «Eiendomsutvikling», er hvordan data og systemer man allerede har, kobles sammen på nye måter og brukes til helt nye formål. Man går fra enkelt verktøyfokus, eller en såkalt klatt-digitalisering, til en heldigitalisering. Her vil så å si alle oppgaver kunne utføres med digital støtte (Sjøgren, et. Al., 2017). På den måten foregår det en innovasjon innenfor digitaliseringen av eiendomsbransjen. Den digitale innovasjon kan med en Schumpeteriansk forståelse ses på som et objekt eller en idé som oppfattes som ny av en adoptant. Dette passer godt med de produkter og tjenester som er spesielt rettet mot
eiendomsbransjen, som nevnt i kapittelet om PropTech. Digital innovasjon kan også forstås som en aktivitet, det å innovere. Denne aktiviteten er en prosess hvor det kombineres og skapes nye produkter eller idéer (Osmundsen, Iden, Bygstad, 2018). Innovasjon handler nemlig ofte om mange prosessforbedringer i form av automatisering, sekvensering, informatisering, sporing, analyse, kunnskapsspredning, integrering og samhandling (Christensen et Al., 1999).
For å kunne bruke en oppfinnelse må den gjøres kommersiell. Oppfinnelse referer til det å oppdage nye metoder eller materialer. Det er oppdagelse av ny kunnskap. Innovasjon er forsøk på å gjøre en oppfinnelse kommersiell (Freeman & Soete, 1997).
Det er behov for å vite mer om hvordan de offentlige virksomhetene jobber med eiendomsutvikling.
Dernest kan man se på om det er noen av disse prosessene som kan innoveres, og hvilken rolle kan digitalisering spille i denne sammenheng.
Med bakgrunn i dette forskningsbehovet, og temaet «Digitalisering hos eiendomsutviklere i offentlig sektor» ønsker jeg å finne ut av hvordan digitalisering kan utgjøre en forskjell i disse prosessene.
Dette leder til den overordnede problemstillingen Hvordan påvirker digitalisering offentlige virksomheters arbeid med eiendomsutvikling, der den offentlige virksomhet er eiendomsutvikler?
For å svare på denne problemstillingen må man se på rammeverk både på organisasjonsnivå, kunnskapsnivå og strateginivå de offentlige virksomheter har, og hvilket rammeverk de trenger i arbeidet med å digitalisere eiendomsutviklingen deres. Dette leder til den første forskningsspørsmål:
Hvilke forutsetninger må være på plass for at offentlige virksomheter skal kunne ta i bruk dagens digitale hjelpemidler for eiendomsutvikling av formålbygg?
20 I forskningsarbeidet må man også se på hvilke muligheter som kan oppstå dersom man tar digitale hjelpemidler og arbeidsprosesser fullt i bruk. Man må også definere hvilke utfordringer som finnes i dag, og hvilke utfordringer som kan oppstå på veien mot å bli en heldigitalisert offentlig
eiendomsutvikler. For enkelte faser vil digitalisering ha en større betydning enn andre. Dette danner grunnlaget for den andre forskningsspørsmål:
Hvilke muligheter og utfordringer vil oppstå dersom digitale hjelpemidler brukes i bestemte faser i eiendomsutviklingsprosessen av offentlige virksomheter?
1.8.1 Avgrensning
Blant offentlig aktører vil oppgaven kun konsentrere seg om tre aktører; én statlig virksomhet, én regional virksomhet, samt én kommunal virksomhet. Dette er for å ikke gjøre oppgaven for omfattende, selv om det kunne vært interessant å få med hele spekteret av offentlige
eiendomsaktører, kommunale foretak, Interkommunale foretak, og for ikke å nevne det å kunne sammenligne private og offentlige virksomheter.
Videre vil oppgaven avgrenses til å kun å fokusere på «Formålsbygg».
Formålsbygg er blant annet «bygninger tilknyttet sentrale funksjoner i statsforvaltningen der sikkerhetshensyn, myndighetshensyn eller symbolhensyn, tilsier at staten bør stå som eier. Videre omfatter formålsbygg bygninger der særlige nasjonale, kulturelle eller historiske hensyn tilsier at de bør være i statlig eie. Det samme gjelder spesialtilpassede bygninger, eiendommer uten aktivt leverandørmarked, eiendommer anskaffet til statlig eiendomsutvikling og eiendommer i polarområdet.» St.prp. nr. 84 (1998-99)
Formålsbygg benyttes ofte som samlebetegnelse for offentlige tjenestebygg som:
administrasjonsbygg barnehager, kulturskoler, fritidsklubber, bibliotek, kulturbygg og idrettsbygg, skole, helse- og omsorgsbygg. Oppgaven omfatter dermed ikke kirkebygg eller kommunale boliger.
Oppgaven vil også i all hovedsak konsentrere seg om hvordan digitalisering kan brukes i eiendomsutvikling, fra idé til byggene er tatt i bruk. Det blir dermed ikke mye fokus på drift og levefasen til bygningsmassen.
1.9 Oppsummering
Vi har nå fått en introduksjon til eiendomsbransjen og sett at offentlige virksomheter også kan ha rollen som eiendomsutviklere. Vi har også sett at de har store utfordringer med den digitale utviklingen som skjer, og dette har dannet rammeverket for forskingsspørsmålet. I kapitel 2 vil
21 relevant teori om hva det innebærer å ha et godt digitalt rammeverk, i form av kompetanse, strategi og organisering. Videre vil man se på hvilke muligheter og utfordringer som finnes ved å ta i bruk digitale hjelpemidler til ulike oppgaver i eiendomsutviklingsprosessen.
22
2 Teori
For å kunne svare på forskningsspørsmålene som er stilt er det viktig å forstå hvordan digitalisering kan innføres i eiendomsbransjen. Det handler altså ikke bare om teknologi, men og hvordan virksomhetene må legge om sin organisering, arbeidsprosesser, regelverk og dagens teknologi (Regjeringen, 2016b). Digitalisering er derfor svært knyttet til virksomhetsstyring og -ledelse, men også organisasjonsutvikling. For å understøtte digitaliseringen trengs organisatoriske, juridiske og økonomiske virkemidler (Regjeringen, 2016b). I tillegg kreves det felles plattformer, standarder og prinsipper for tekniske løsninger og registre for å klare å samordne og styre digitaliseringen i offentlig sektor (Regjeringen, 2016b).
Implementering av ny digitaliseringsteknologi krever at man tar hensyn til sosiale- og organisatoriske faktorer. Det er altså ikke nok at man ved endring ser på oppgaver som skal utføres, og med hvilken teknologi den skal utføres. En endring av en organisasjon består av fire komponenter, vist i figur 4 kalt Leavitts diamant )1965) (Christensen et Al., 1999). Leavitt ser på oppgaver som skal utføres, teknologi som skal benyttes, mennesker som utfører oppgavene og organisasjonsstrukturen.
Figur 4 - Leavitts diamant, egen figur, basert på Christensen et Al. (1999)
I midten av dette samspillet foregår det en verdiskapning. Dette kan skje på ulike faser, og på ulike måter. Digitalisering kan således spille en viktig rolle her. Hvordan man organiserer menneskene vil være en forutsetning for hvordan digitaliseringen skal foregå. Hvilken struktur, og med dette hvilken strategi virksomheten har, er også en forutsetning. Verdiskapningen forutsetter også kompetanse både på teknologi, men også oppgavene som skal utføres. Har man dette rammeverket på plass
Oppgave
Struktur
Aktører
Teknologi
23 finnes det mange muligheter ved å digitalisere eiendomsutviklingen. Det følger også med en del utfordringer både med teknologi, men også oppgaveløsning når man kommer til digitalisering. Dette vil belyses videre i kapittel 2.
2.1 Verdiskapning og verdikjede
Eiendomsutvikling kan være verdiskapning i økonomisk eller samfunnsmessig forstand (Leikvam &
Olsson, 2014). Når det gjelder offentlige virksomheter er eiendomsutviklingen ment å skape de fasiliteter som trengs for å levere de tjenester som offentlige er forutsatt å produsere, i form av skole, barnehager, sykehjem osv. Eiendomsutviklingen er dermed med å skape verdier som er nødvendige for å kunne leve i vårt samfunn. Det skjer dermed en verdiskapning i samfunnsmessig forstand når eiendom utvikles og transformeres fra et arealformål til et annet. Det er en forutsetning at det skapes verdier for at det skal kalles eiendomsutvikling (Leikvam & Olsson, 2014).
Eiendomsutvikling er ikke tilfelle dersom det er reduserte verdier etter at prosessen er gjennomført.
Det kan heller ikke kalles for eiendomsutvikling dersom en eiendom transformeres på grunn av krig.
På samme måte vil heller ikke økt volum være en forutsetning for at det skal kalles
eiendomsutvikling. Ved ombyggingsprosjekter er det heller ikke alltid tilfelle at man kan kalle det for eiendomsutvikling. Det samme kan sies om tilfeller der eiendom får et endret arealformål (Leikvam
& Olsson, 2014). Det er vanlig å sette effektmål for eiendomsprosjekter. For verdiskapningen er effektmålet viktigere enn prosjektmålet (Hansen, 2019). Dette er sterkt knyttet til verdiskapningen, da grad av måloppnåelse innenfor effekt måles i hvilken grad bygget eller anlegget bidrar til å støtte opp under det som skal foregå i bygget. Dersom bygget ikke bidrar til en økt produktivitet, bedre skoler, eller andre offentlige tjenenester, har det liten betydning at man oppnår prosjektmålene i form av kostnad, tid, og ressurser, eller at bygget ser estisk bra ut.
Senter for eiendomsfag (2018) definerer eiendomsbasert verdiskapning i to hovedkategorier 1. Langsiktig verdiskapning, der resultater oppnås ved en kombinasjon av lønnsom utviklings-
/utleiemodell samt effektiv og rasjonell eiendomsforvaltning, der målsettingen er å oppnå så stor differanse som mulig mellom utleieinntekter på den ene siden og forvaltnings, drifts-, vedlikeholds- og finanskostnader på den andre siden.
2. Kortsiktig (opportunistisk) verdiskapning, der resultater oppnås ved en kombinasjon av lønnsom utviklings-/utleiemodell med påfølgende salg av prosjektet, der målsettingen er å oppnå størst mulig differanse mellom prosjektets reelle kostnader og faktiske markedsverdi.
24 For en offentlig virksomhet vil det nok alltid være den langsiktige verdiskapningen som er
interessant. De offentlige virksomhetene bygger for å eie, og gjerne til eget bruk, og da vil forskjellen mellom intern husleie og driftskostnader være veldig interessant.
Når en eiendomsutvikler skal gjøre en verdivurdering på en tomt eller et bygg er vurderingen sammensatt av to momenter. Det ene arealformålet på eiendommen, og det andre momentet er hvilken grad eiendommen er egnet til det gitte formål (Øyasæter & Ness, 2018). Egnethet må nok ses i sammenheng med tilstand på bygget. I boken «How buildings learn», beskriver nemlig Stewart Brown det ferdige bygget, ikke som slutten på noe, men snarere starten på et livsløp med endringer og tilpasninger, og ofte som en ny bruk av byggene.
Geir Hansen (2019) beskriver i boken sin den innovasjon som skjer i eiendomsutviklingen som «et samfunn i kontinuerlig forandring og utvikling, når det gjelder både teknologi, nye produkter og virksomheter, og nye måter å organisere aktiviteter og prosesser på. En viktig erkjennelse er at et bygg aldri kan sies å være ferdig, men snarere under konstant utvikling og endring. Det samsvarer ikke med det tradisjonelle perspektivet i byggeprosessen, der en ser bygningen som et statisk resultat, og hvor målet for byggeprosessen tradisjonelt har vært bygningen slik den står på overleveringsdagen.»
I økonomisk forstand kan vi si at verdiskapning ikke bare er knyttet til varens funksjonalitet, som innebærer varens innhold, men også infrastruktur som gjør økonomisk transaksjon mulig, og i hvilken kontekst transaksjon gjennomføres, det vil si måten leverandør presenter varen på (Christensen et Al., 1999). Videre skriver Christensen at verdiskapning innenfor teknologi og informasjonsteknologi (IT) handler om å investere i IT som er formålstjenlig og behovstilpasset, utnyttelse av teknologien er bevist, målrettet og styrt på en tilfredsstillende måte. Det er også anvende IT på en hensiktsmessig og fornuftig måte av kompetente brukere, eller sørge for at eksisterende forhold muliggjør effektiv og verdiskapende utnyttelse av IT. Verdiskapning handler også om å påse at arbeidsfordelingen mellom ressurser som jobber med IT og «vanlig» arbeidskraft er optimal. Infrastrukturen og konteksten som omtales av Christensen kan nok i overført betydning oppfattes som virksomhetens struktur, i form av organisering, kompetanse og strategi. Dette gjenspeiles nemlig videre i at det kreves kompetanse for å skape verdi, det kreves målrettet styring i form av strategi og det kreves tilpasning i form av organisering.
Det er derfor viktig å ha god infrastruktur for å kunne skape verdier. Teknologi legger til rette for åpenhet og transparens i uformelle og interne prosesser og planer. Dette er premissgiver for
25 verdiskapninger og kostnader i utbyggingsområder (Øyasæter &Ness, 2018). All forretning står og faller på tilgang til informasjon (Christensen et Al., 1999), og en eiendomsutviklingsprosess kan ses på som en informasjonsprosess. Prosessen består i å samle, bearbeide, og framstille informasjon.
Teknologi gir mulighet til effektivt å kommunisere kompleks informasjon (Temeljotov, Bjoerberg, Boge & Larsen, 2015). Både formatet, og innholdet i informasjonen endres og utvikles igjennom de ulike fasene i et eiendomsutviklingsprosjekt. I starten er informasjonen forholdsvis begrenset, med få involverte personer. Innholdet er gjerne konkrete ideer, skisser og forslag. Dette går igjennom en programmeringsfase, hvor informasjon blir bearbeidet og konkretisert i form av at det settes mål, rammer og krav til funksjoner. Formatet er gjerne en kravspesifikasjon, eller et byggeprogram, avhengig av type prosjekt og konkretiseringsbehov. Prosjekteringsgruppen «oversetter»
informasjonen til å bli tegninger, beskrivelser, skjemaer, digitale modeller, som benyttes i neste ledd, som er entreprenører og leverandører. Når bygget er reist, vil neste ledd i kjeden være de som står for bruk, drift og vedlikehold. Informasjon de får vil gjerne bestå av opplysninger om materialene, produktene og systemene bygget består av, samt hvordan de skal brukes, rengjøres, vedlikeholdes og utskiftes. Siste ledd i informasjonsprosessen er når bygget er «gått ut på dato» og må rives.
Informasjon man da trenger er material- og produktopplysninger, slik at man kan sikre best mulig gjenbruk, samt forsvarlig avfallshåndtering (Hansen, 2019). Hvis man trekker frem miljøaspektet og smart gjenbruksløsninger, så kan vi nok si at digitalisering bare vil bli viktigere og viktigere. Store deler av grunnlaget for verdiskapningen ligger derfor i tidlig fase, noe som blant annet har ført til at det er blitt en internasjonal trend å styrke integrert rådgivning i tidlig fase (Temeljotov et al., 2015).
Teknologi bør absolutt være et sentralt tema i tidligfase planleggingen.
Hvordan informasjon samles og systematiseres er avgjørende. Heldigvis har det skjedd store fremskritt på bruk av databaser, og en revolusjon i skybasert datalagring (Hansen, 2019). Både fremskaffelsen og behandlingen av informasjon er avgjørende for å få et godt beslutningsgrunnlag for utbyggeren, og er viktig slik at produksjonsgrunnlaget blir riktig for prosjekterende og
entreprenør. Det at det er mange ulike aktører som bidrar med ulik informasjon i de ulike fasene og delprosessene, gjør at risikoen for tap av viktig informasjon er stor. Det kan også være så mye informasjon at man ikke «ser skogen for bare trær.»
26
2.2 Forutsetninger for digitalisering
2.2.1 Strategi og Strategisk planleggingI en eiendomsutviklingsprosess er det vi kaller strategisk planlegging den interne prosessen i utviklerforetaket. Strategisk planlegging er en underveisprosess som vist tidligere i figur 1.
I tillegg til å se på hvilke de ressurser man har, innebærer strategisk planlegging det å lage en helhetlig plan for hvor man vil, og hvordan man skal komme seg dit. Da ser man på mål, ressurser, samarbeidsparter/ organisasjon, motkrefter, mulige virkemidler, framdrift og lignende. Oppsummert er dette hva som kan påvirke prosjektet. Her er det viktig å se om prosjektets strategi samsvarer med organisasjonens strategi (Leikvam & Olsson, 2014).
I strategisk planlegging er det ikke uvanlig å gjøre en aktør og interessentvurdering. Her handler det om å velge en optimal prosjektorganisasjon med riktig kompetanse, slik at man når målet innenfor de tidsrammer, og til riktig pris og kvalitet. Ved siden av dette er tidsplanlegging en viktig del av den strategiske planleggingen. En reguleringsprosess tar gjerne 2-3 år, så her må det legges både korttids- og langtidsplaner. (Leikvam & Olsson, 2014).
Den strategiske planleggingen handler også mye om å sikre inntekter. Dette gjørs gjennom å låse kostnader, og låsing av prosjektendringer og standardisering (Leikvam & Olsson, 2014).
I denne strategiske planleggingen finnes det mange ulike digitale fremdriftsplanleggingsverktøy.
Dette er verktøy som ikke bare er leget for bygge- anleggs- og eiendomsbransjen, men som fungerer godt til dette formålet. Eksempler på dette er MS Project. Der man knytter fremdriftsplanleggingen til en BIM-modell kan man lage en 4D-modellering av prosjektet. Dette er i dag en manuell prosess, men har potensiale for å bli heldigitalisert.
I den daglige oppfølgingen benytter mange i bygge og anleggsbransjen Last Planner System.
Prinsippet bak dette er LEAN og prosjektnedbryting, eller arbeidsstruktur, hvor alle oppgaver er tydelig definert, og målet er kontinuerlig forbedring. Dette kan nok være lurt for offentlige virksomheter også, da mange oppgaver må koordineres med andre seksjoner i det offentlige.
Strategi
Ledelsesforskeren Henry Mintzberg definerer strategi som et femdimensjonal grep, de fem P’er;
Plan, pattern, positioning, perspective, og ploy. Strategi er en plan. Dette betyr bevisste handlinger og retningslinjer for hvordan forskjellige situasjoner skal håndteres. Strategi er en provokasjon, i form av beviste tiltak for å overliste konkurrent. Strategi er et mønster. Dette vises gjennom faktiske handlinger utført i konsekvent og konsistent mønster. Strategi er en posisjon i forhold til hvor
27 organisasjonen er plassert i sine omgivelser. Strategi er et perspektiv, det vil si en abstraksjon, en ideologi eller ett konsept som reflekterer hvordan virksomheten oppfatter seg selv og sine
omgivelser (Mintzberg, Ghoshal, Lampel & Brian., 1996). Mintzbergs fem hovedgrep er like aktuelle i dag, og er noe en eiendomsstrategi bør inneholde. For offentlige er ikke konkurrentgrepet like aktuelt, selv om de til en hvis grad konkurrer med private virksomheter om kjøp av tomter.
Videre bør en strategi føre til en handlingsplan konkretisert i form av prosjekter og innføring av retningslinjer. Denne handlingsplanen bør ses på i tre dimensjoner. Først og fremst
koblingsdimensjonen som sier hvor organisasjonen vil (Christensen et Al., 1999). Teknikken som brukes er kritisk suksessfaktor, som beskriver forholdene som må legge til rette for at resultatet skal oppfattes som vellykket (Store norske leksikon, u.å). Videre må man ha en statusdimensjon, som sier hvor er organisasjonen i dag. Sist men ikke minst trengs det en kreativ dimensjon, som beskriver den innovative prosessen for å nå målene i strategien (Christensen et Al., 1999). Alle tre dimensjonene er viktige. Man må sette seg mål, men hvis man ikke vet hvor man er eller hvordan man skal komme seg dit vil det bli vanskelig å nå målene.
En fare i strategiarbeidet er å vektlegge nettverket sitt i for høy grad. Historisk har det vært suksess å tilfredsstille nettverkets behov og samvirke med ulike bestanddeler til dette nettverket. Men
nettverket kan bety dødelig infleksibilitet. Man låser seg til hvordan andre aktører operer (Hill &
Rothaermel, 2003). Dette gjelder også offentlige virksomheter, som for eksempel inngår rammeavtaler med rådgivermiljøer eller entreprenører, som gjør at man låser mulighetene for hvordan den offenlige virksomheten skal utvikle seg strategisk.
En strategiplan er ikke en låst plan. Vanligvis legges den i kortidsperspektiv og langtidsperspektiv, og oppdateres ved jevne tidspunkt, for eksempel ved fornyelse hvert fjerde år.
Eiendomsstrategi
Særlig for store aktører, da spesielt offentlige aktører, er eiendomsutvikling og eiendomsforvaltning en sekundæraktivitet eller støtteaktivitet i organisasjonen. Dette kan gi utfordringer om
eiendomsutviklingen ikke støtter opp om primæraktiviteten (Eikeland, 2011). Dette er nok av eksempler hvor offentlige virksomheter har misligholdt verdibevarende vedlikehold av eiendomsmasse. Dette henger mye sammen mangelen på en eiendomsstrategi.
En utbygger har gjerne en tomtebank eller portefølje med tomter. Portefølje er ofte strategisk oppbyggd, slik at man har et eierskapsfortrinn. Det kan være alt i fra uregulerte arealer, regulert arealer, areal med prosjekterte bygg til salg, bygg under bygging eller usolgte bygg (Øyasæter &
Ness, 2018).
28 Hensikten med å ha en klar tomtestrategi er å redusere risiko og utnytte de positive svingninger som er i markedet. I praksis betyr det at i noen år kan man bygge mer, og må fylle opp tomtebankene raskere, mens i andre år blir det mindre. Men når mulighetene åpner seg, har man alltid et prosjekt å begynne på (Kristoffersen & Røsnes, 2009). Tomtebanken til en offentlig aktør vil på samme måte følge de svingninger som er i markedet. Når det er oppgangstider for boligutbygging, vil det bli et tilsvarende behov for formålsbygg av typen skole eller barnehage. En offentlig virksomhet bør derfor forstå eiendomsmarkedet like godt som en privat aktør, kanskje til og med bedre. Da vil den
offentlige virksomheten fungere som en katalysator for samfunnsutviklingen.
Tomtestrategien gir også mulighet for å ha god styringen av kapitalen, siden det er byggefasen som er mest kapitalkrevende. Det er ofte påregnelig at man må finansiere selve tomtebanken med egenkapital eller risikokapital (Kristoffersen & Røsnes, 2009).
Eiendomsstrategi handler om å definere formålet med å eie, bestemmelser for hva som eies og hvorfor, beskrive fremgangsmåter for å anskaffe, forvalte, utvikle, og avhende. Videre defineres mål og rammebetingelser, samt utarbeidelse av strategi for vedlikehold og utvikling. Det er også typisk at investeringsanalyser og økonomiske beregninger foregår på strategisk nivå (Regjeringen, 2004). Hva som skal eies, innebærer også at man har en strategi for hva man skal selge (Horjen,2007). Dette er veldig viktig, så man ikke sitter på masse eiendom som krever vedlikehold, og som bremser
utviklingen av virksomheten.
Digitaliseringsstrategi
I en verdikjede snakker vi gjerne om primære aktiviteter og støtteaktiviteter. Støtteaktiviteter er infrastruktur, som innebærer ledelse, organisasjon, styring. Disse aktivitetene krever teknologi i form av styringssystemer, ledelsesinformasjon, planleggingsmodeller. En annen støtteaktivitet er utvikling og styring av menneskelige ressurser. Denne aktiviteten krever teknologi til personalplanlegging, datastøttet opplæring, belønningssystemer. Teknologiutvikling er også en støtteaktivitet, og krever gjerne systemer i til databaser, DAK systemer, datastøttet prosesstyring. En siste sentral
støtteaktivitet er anskaffelser, som er avhengig av systemer for bestilling, markedssystemer,
elektronisk kjøp (Christensen et Al., 1999). Det er derfor behov for strategi for anskaffelse, utvikling, og bruk av teknologi i den hensikt å muliggjøre og/eller støtte opp under sentrale
virksomhetsprosesser. Strategi er et virkemiddel for å nå målet. Innenfor denne strategien ser man på applikasjonsstrategi, teknologistrategi (plattform, tjenester, ekspertise, komponenter) og
29 styringsstrategi (Christensen et Al., 1999). Det bør eksistere et forhold mellom forretningsvirksomhet og strategisk utvikling av teknologi. Da vil støtteaktivitetene løfte virksomhetsprosessene.
Suksessfulle strategier kommer ofte fra mellomledere. Man må derfor ha kulturell aksept for at disse kan stille spørsmål ved fastsatt strategi for organisasjonen. De har ikke følelsesmessig tilknytting til dagens situasjon og klarer å se ting fra en annet perspektiv. Mellomledere hører oftere «alarmen»
om muligheter og trusler fra nye radikale teknologier, fordi de tilbringer mye tid ute hvor ny
teknologi møter gammel teknologi. I en vellykket organisasjon må man kunne tillate det å kan stilles spørsmål. Der digitaliseringen styres av egne enheter, må man også ha prosedyrer slik at disse selvstyrte enhetene kan påvirke ressursallokeringen i en virksomhet (Hill & Rothaermel, 2003). Det hjelper jo nemlig ikke om én person har en genial idé, men mangler ressurser og støtte fra ledelsen til å få det gjennomført.
Ofte vil en det å kommersiellere en ny teknologi kreve en businessmodell som er annerledes fra dagens modell. Det kan være vanskelig å ha to veldig forskjellige modeller, med forskjellig behov, forskjellig typer investeringer, som må styres på ulike måter. De kommer rett og slett i konflikt med selskapets eksisterende forretningsmodell. Det kan løses ved å ha flerdivisjonsstruktur. Kritikk av denne løsningen er at det kan føre til duplikasjon av ressurser. Fordelen derimot er at løse koblinger i businessenheter gjør at de ulike enheter kan reagere individuelt på ny teknologi uten å påvirke hverandre. Det åpner også for lokal adapsjon og øker sensitiviteten for miljøendringer. De blir dermed oppdaget raskere, og tiltak i strategien kan iverksettes (Hill & Rothaermel, 2003).
Flerdivisjonskultur kan man blant annet se i Oslo kommune som har egne divisjoner som jobber med eiendomsutvikling av bolig, egne seksjoner som jobber med omsorgsbygg også videre.
Når det kommer til organiseringsstrategi så må det gjøres konkrete vurderinger om man skal utvikle ny teknologi selv, inngå samarbeid med andre aktører eller gjennom oppkjøp av mindre selskaper.
Fordelene med samarbeid og oppkjøp er nevnt over. I et ressursbasert perspektiv, der man konkurrerer med ulike evner og ressurser (heterogenitet) og ressurser er immobile, må dette vurderes nøye (Hill & Rothaermel, 2003). Her vil nok størrelse og omfanget av eiendomsutvikling være en ting man må vurdere. Offentlige eiendomsutviklere kan jo ha et veldig variert behov.
Virksomhetsutvikling og den bruk av teknologisk støtte delen av et foretak kan ses innenfor et rammeverk. Figuar 04 viser Venkatraman rammeverk (1994), som er basert på omfattende undersøkeler i amerikansk næringsliv (Christensen et Al., 1999).
30 Figur 5 Venkatraman rammeverk, egen figur basert på Christensen et Al., (1999)
Figur 5 viser fem ulike former for teknologisk utvikling, hvor de ulike nivåene har ulik grad av gevinstpotensial og krever ulik grad av omstillingsgrad. De to laveste nivåene omtales som de evolusjonære nivå, mens de øverste nivåene omtales som revolusjonære nivå (Christensen et Al., 1999).
Første nivå er desentral effektivisering. På dette nivået innebærer det automatisering,
kostnadseffektivisering, men minimalt med endring av virksomhetens prosesser. Nivå to intern integrasjon. Her integreres relaterte aktiviteter i virksomheten gjennom teknologi systemer og databaser, man ser på teknisk konnektivititet (valg av felles plattform), og
virksomhets prosessavhengigheter. På revolusjonært nivå er prosessinnovasjon første trinn. Her gjennomføres det radikal prosessforbedring, gjerne i form av organisatoriske omstillingsprosjekter.
Organisering blir prosessorientert istedenfor tradisjonelt funksjonshierarki. På dette nivået vil det bli en fundamental, radikal, og dramatisk forbedring av virksomhetsprosesser. Neste nivå er
interorganisatorisk prosessendring. På dette nivået ser man på virksomheten mot andre
organisasjoner. Valg av strategisk allianser, partnerskap, prosesskoblinger og kunnskapsutnyttelse mellom de ulike aktørene. Siste nivået er redefinering av kjernevirksomheten. Her ser man vertikale allianser hvor total optimalisering er målet istedenfor suboptimalisering. Det inngås verdiøkende partnerskap (Christensen et Al., 1999). Ett av hovedpoengene i stategisk valg av uvikling av
virksomhet er hvilken rolle teknologi spiller. På de første nivåene har teknologi en sentral rolle. I de tre øverste trinnene har i teknologien mer rollen som «enabler», mulighetsgjører, katalysator som tillater at virksomheten kan organisere seg og gjennomføre arbeidsprosesser på helt nye og andre
