I denne rapporten retter vi oppmerksomheten mot partssamarbeid i
energibransjen. Vi undersøker hvordan partssamarbeidet fungerer i bedrifter hvor EL & IT Forbundet har tariffavtale med arbeidsgiverorganisasjonen Energi Norge. Hvordan er samarbeidsforholdene mellom ledelse og tillitsvalgte i disse virksomhetene, og har EL og IT- tillitsvalgte innflytelse over beslutninger som er viktige for dem? Rapporten er spesielt opptatt av om ledelsen i virksomheter i bransjen er flink nok til å inkludere tillitsvalgte i ulike beslutningsprosesser, og om tillitsvalgte på ulike nivåer er godt nok skolerte, har nok kompetanse, til å håndtere sin rolle, og derigjennom bidra til at bedriftene utvikler seg i ønsket retning.
Kompetente parter i energibransjen
Fafo-rapport 2014:04 ISBN 978-82-324-0086-7 ISSN 0801-6143 Bestillingsnr. 20351 Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen
N-0608 Oslo www.fafo.no
Jørgen Svalund og Inger Marie Hagen Kompetente parter
i energibransjen
Jørgen Svalund og Inger Marie Hagen
Kompetente parter i energibransjen
Fafo-rapport 2014:04
© Fafo 2014
ISBN 978-82-324-0086-7 (papirutgave) ISBN 978-82-324-0087-4 (nettutgave) ISSN 0801-6143
Omslagsfoto: Colourbox.no
Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS
Innhold
Forord ... 5
Kapittel 1 Partssamarbeid i energisektoren ... 7
Bakgrunn ...7
Energibransjen ... 10
Partssamarbeid: analyse og tidligere forskning ... 13
Rapportens oppbygging ... 15
Kapittel 2 Metodisk opplegg ... 17
Data ...17
Kvalitative intervjuer ... 25
Kapittel 3 Samarbeidsklima ... 27
Samarbeidsforhold ...27
Endringer i forholdet mellom partene? ... 34
Kapittel 4 Innflytelse ... 37
Inkluderes tillitsvalgte i beslutningsprosesser? ...37
Innflytelse i beslutningsprosesser ... 40
Innflytelse i omstillingsprosesser ... 45
Kapittel 5 Kunnskap og kunnskapsbehov ... 47
Tillitsvalgtes kunnskap om endringsbehov og utfordringer ...47
Kunnskapsbehov ... 49
Kapittel 6 Avslutning ... 57
Litteratur ... 60
Vedlegg 1 Intervjuguide ledere ...61
Vedlegg 2 Intervjuguide tillitsvalgte ... 63
Forord
I denne rapporten retter vi oppmerksomhet mot partssamarbeid i energibransjen. Vi undersøker hvordan partssamarbeidet fungerer i bedrifter hvor EL & IT Forbundet har tariffavtale med arbeidsgiverorganisasjonen Energi Norge. Vi er spesielt opptatt av å kartlegge om ledelsen i virksomheter i bransjen er flink nok til å inkludere tillitsvalgte i ulike beslutningsprosesser, og om tillitsvalgte på ulike nivåer er godt nok skolerte til å håndtere sin rolle, og derigjennom bidra til at bedriftene utvikler seg i ønsket retning.
Disse spørsmålene har vi søkt å besvare både gjennom en nettbasert undersøkelse rettet mot ledere og tillitsvalgte i disse virksomhetene og gjennom kvalitative intervjuer som i større grad gir mulighet til å gå i dybden på disse spørsmålene.
Undersøkelsen er finansiert av Hovedorganisasjonenes Fellestiltak og Energi Norge, og initiert av EL & IT og Energi Norge i fellesskap. Ståle Borgersen fra Energi Norge og Jarle Eide fra EL & IT har fungert som referansegruppe for prosjektet og har fulgt arbeidet med rapporten fra start til slutt. De har også bidratt med e-postadresser og innspill i forbindelse med de kvalitative intervjuene. Takk for hjelp til dette og for konstruktive bidrag til en tidligere versjon av rapporten. Jeg vil òg takke dem som har bidratt til undersøkelsen gjennom å svare på spørreundersøkelsen og stille opp i de kvalitative intervjuene – uten deres bidrag ville det ikke blitt en rapport.
Ved Fafo har Inger Marie Hagen bidratt med analyser av spørreundersøkelsen, mens Sissel Trygstad har bistått med kvalitetssikring av rapporten. Publikasjonsavdelingen ved Fafo fortjener videre takk for godt arbeid med figurer, tabeller og korrektur av rapporten. Eventuelle feil og mangler ved rapporten står forfatterne ansvarlig for.
Oslo, februar 2014 Jørgen Svalund
Kapittel 1 Partssamarbeid i energisektoren
Den norske arbeidslivsmodellen bygger på tett samarbeid mellom partene i arbeids- livet, både sentralt og lokalt. Samarbeidet mellom tillitsvalgte og ledere i den enkelte virksomhet, eller det vi ofte kaller lokalt partssamarbeid, er viktig fordi det gir ansatte mulighet til å bli hørt og til å påvirke sin egen arbeidssituasjon. Det har en verdi i seg selv. Gjennom tett samarbeid og godt tillitsforhold mellom ledelse og tillitsvalgte kan bedrifter og produksjonsprosesser utvikles på en bedre og mer effektiv måte.
I denne rapporten retter vi blikket mot partssamarbeid på virksomhetsnivå i energi- sektoren. Gjennom en spørreundersøkelse rettet mot ledere og tillitsvalgte under- søker vi hvordan partssamarbeidet fungerer i bedrifter hvor EL & IT har tariffavtale med arbeids giverorganisasjonen Energi Norge. Vi er spesielt opptatt av å kartlegge om ledelsen i virksomheter i bransjen er flink nok til å inkludere tillitsvalgte i ulike beslutnings prosesser, og om tillitsvalgte på ulike nivåer er godt nok skolerte til å håndtere sin rolle, og derigjennom bidra til at bedriftene utvikler seg i ønsket retning.
Rapporten har derfor som mål å fremskaffe kunnskap om partssamarbeid i energi- sektoren og hvilke utfordringer og muligheter partene møter i den enkelte virksomhet.
Bakgrunn
I norsk arbeidslivsorganisering er bedriftsdemokrati og et velfungerende partssamarbeid et sentralt element. Høy grad av medvirkning fra ansatte i en virksomhet sikrer at de som vet hvor «skoen trykker», de som utfører arbeidsoppgavene i linjen, får innflytelse over arbeidsorganisering og produksjonsprosesser. Samtidig styrker et velfungerende partssamarbeid individets stilling innenfor organisasjonen, og medbestemmelse kan derfor også begrunnes som en rettighet til makt og innflytelse over egen arbeids hverdag.
Over tid har argumentene for bedriftsdemokrati beveget seg fra medbestemmelse som rettighet til medbestemmelse på grunn av effektivitet og produktivitet (Hagen 2003).
Imidlertid har produktivitet vært et grunnleggende og bærende element i norsk parts- samarbeid siden den første arbeiderkommisjonen av 1918. Produksjonsutvalgene i 1945, revisjonene i Hovedavtalen så vel som samarbeidsforsøkene mellom LO og NHO
på 1960-tallet hadde alle til felles at samarbeidet skulle være til beste for begge parter;
gjennom økt produktivitet ble «kaka til fordeling» større. Samarbeids forsøkenes for- søk med selvstyrte grupper skulle eksempelvis gi mer utviklende jobber hvor utførelse av arbeidsoppgaver og ledelse av arbeidsoppgavene skulle integreres tettere (Thorsrud
& Emery 1969). Et element i begrunnelsen for hvorfor en slik organisering hadde noe for seg, var at den kunne bidra til bedre produkter og bedre produktivitet gjennom kontinuerlig forbedring fra dem som var nærmest produksjonen.
Partssamarbeid er per definisjon et samarbeid mellom to klart definerte parter.
Denne partsrelasjonen, og hvorvidt samarbeidet fungerer bra eller ikke, er avhengig av både individuelle og strukturelle forhold knyttet til de to partene som inngår i relasjo- nen. Begge parter må ha nødvendig kompetanse om lov- og avtaleverk, produksjons- forholdene og bransjekunnskap og også relasjonelle egenskaper. Partene må ha et genuint ønske om å bruke partssamarbeid som et redskap til beste for alle parter, til å utvikle produktive kompromisser. Denne evnen – eller rettere sagt muligheten – avhen- ger også av hvilken myndighet lederne er gitt på ulike nivåer, og hvilken myndighet de tillitsvalgte har fått delegert fra sine medlemmer. Hvilken frihet har de til å samhandle lokalt? Er den andre parts ufrihet akseptabel for motparten?
Forskningsspørsmål
Denne undersøkelsen setter partssamarbeid i energibransjen i fokus. Energibransjen, i Norge også kalt kraftbransjen, består av virksomheter som produserer, overfører og selger elektrisk strøm. Ifølge SSBs nasjonalregnskap var det i 2011 om lag 12 500 per- soner sysselsatt i energibransjen. Mange av virksomhetene i bransjen er samlet i Energi Norge. Energi Norge er en interesse- og arbeidsgiverorganisasjon for norsk kraftnæring, og de er tilsluttet Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO). De representerer cirka 280 bedrifter (medlemmer) som produserer, frakter og selger strøm og varme. Store virksomheter som Statkraft, Hafslund, BKK og E-CO Energi er medlemmer, mens en del selskaper er medlemmer i KS Bedrift, som organiserer kommunalt eide virksomheter i KS. Virksomheter som er medlemmer i KS Bedrift, ledere og tillitsvalgte i disse, er ikke dekket av denne undersøkelsen. Isteden konsentrerer vi oss om ledere og tillitsvalgte i virksomheter som er dekket av energioverenskomsten mellom Energi Norge på den ene siden og LO tilknyttede EL & IT på den andre siden. EL & IT organiserer primært montører, teknikere og ingeniører, men har også medlemmer i administrative staber og på funksjonærsiden. Disse yrkesgruppene utgjør en stor andel av arbeidstakerne i bransjen, og mange av dem er sentrale for produksjonen i virksomhetene (Jordfald &
Svalund 2009:21–22). Slik sett organiserer EL & IT sentrale arbeidstakergrupper i virksomhetene rapporten tar for seg. EL & IT har ifølge dem selv om lag 4600 med- lemmer som omfattes av energioverenskomsten. I tillegg har de tariffansvar for om lag 500 av Fagforbundets medlemmer. Dette innebærer at EL & IT organiserer en høy
andel av arbeidstakerne i bransjen, samtidig som andelen arbeidstakere de organiserer innenfor sitt område, er høy.
Hovedavtalen mellom NHO og LO definerer plikter og rettigheter for ledere og tillitsvalgte i den enkelte virksomhet. I tillegg regulerer også arbeidsmiljøloven (aml.) enkelte sider ved forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstakeres representanter i den enkelte bedrift. Samarbeidet mellom ledere og tillitsvalgte lokalt kan preges av tillitsvalgtes kompetanse, både erfaring med slikt samarbeid og deres kunnskap om rettigheter og plikter. Mens selv om fagforeninger og deres tillitsvalgte har rett til infor- masjon og konsultasjon om en rekke spørsmål, er beslutningsrettene i de fleste spørsmål overlatt til arbeidsgiver. Det er derfor opp til arbeidsgiversiden om, og i hvilken grad, de ønsker å ta hensyn til innspill fra tillitsvalgte. Rapportens overordnede spørsmål er derfor hvorvidt tillitsvalgte inkluderes i beslutningsprosessene i tilstrekkelig grad og på en effektiv måte. Eller mer systematisk:
• Har tillitsvalgte nok kunnskap og kompetanse til å jobbe for at bedriften utvikler seg i ønsket retning?
• Er ledelsen flink nok til å inkludere tillitsvalgte i beslutningsprosesser?
For å kunne belyse disse to spørsmålene gjennomfører vi i rapporten en bredere kartlegging av hvordan ledere og tillitsvalgte vurderer dagens partssamarbeid. I tiden november–desember 2013 ble det gjennomført en nettbasert spørreundersøkelse blant ledere og EL & IT sine tillitsvalgte i virksomheter hvor det er en tariffavtale mellom Energi Norge og EL & IT. Her er vi for det første særlig opptatt av om de tillitsvalgte og ledelsen har en felles forståelse av utfordringer når det gjelder krav til kompetanse og samarbeid, og om tillitsvalgte og ledere er godt nok skolerte i lov- og avtaleverk.
For det andre kan partssamarbeid i noen virksomheter også dreie seg om ulike driftsbeslutninger, organisering av arbeidet og lignende, som fattes daglig i den enkelte virksomhet. Av den grunn ser vi nærmere på om tillitsvalgte og ledere opplever at de, og deres motpart, har god nok kunnskap på sentrale saksområder knyttet til bedriftenes omstillingsbehov og utviklingen i bransjen, og om lederne opplever at tillitsvalgte har viktig kompetanse til nytte for utviklingen av bedriften.
For det tredje fokuserer vi på samarbeidets innhold. Mener ledere at tillitsvalgte spiller en konstruktiv rolle i omstillingsprosesser og utviklingsarbeid, og blir tillitsvalgte inkludert i beslutningsprosesser av betydning for arbeidsplassens utvikling og deres medlemmers interesser?
På bakgrunn av kartleggingen av disse forholdene drøfter vi hva som kan sikre at ledere og tillitsvalgte på lavere nivåer har nødvendig kompetanse til å håndtere endrede betingelser i både bedriften og bransjen. Hvilke særskilte kompetanseutfordringer finnes? Og videre, gitt at partene skal iverksette fellestiltak som samler tillitsvalgte og ledere, hva vil være egnede tiltak?
Energibransjen
Virksomheter som omfattes av energioverenskomsten befinner seg i en historisk sett sterkt regulert bransje. Energibransjen har vært preget av sterke politiske føringer helt siden innføringen av konsesjonslovgivning i 1909 og dannelsen av Norges vassdrags- og energidirektorat (NVE) i 1921 (Skjold 2006; Thue 2006). Den nye energiloven fra 1991 preger bransjens organisering og struktur slik den fremtrer i dag (Nilsen & Thue 2006). Den nye energiloven tok sikte på å skille de naturlige monopolvirksomhetene, som strømnettet, fra produksjon og omsetning av strøm. Det offentlige eier fortsatt det meste av produksjon og nettselskaper i energibransjen. Imidlertid har bransjen gjennomgått en sterk omstrukturering, hvor noen kommuner og fylkeskommuner har solgt seg ut, mens andre har kjøpt seg opp. En del enheter har blitt slått sammen i større regionale selskaper, og disse er ofte organisert i konsernstrukturer. Eksempler på slike selskaper er Lyse Energi i Rogaland, BKK i Bergens-regionen og Hafslund i Oslo-området. Tilsvarende finnes det en rekke regionale nettselskaper skapt gjennom de samme restruktureringsprosessene (Jordfald & Svalund 2009:13). BKK kan stå som et nokså tilfeldig valgt eksempel på krysseierskap og konserndannelse i energibransjen.
Selskapet som ble stiftet av Bergen kommune og omlandskommuner i 1920, består i dag av BKK Produksjon AS (kraftproduksjon), mens nettselskapet heter BKK Nett AS.
Omsetningsselskapet, som selger strømmen, heter BKK Kundetjenester AS. Videre eier BKK, sammen med andre i Statkraftalliansen, Fjordkraft AS, som er en av de største omsetterne av kraft i Norge. BKK har videre eierskap i en rekke tilknyttede selskaper, samtidig som Statkraft eier en stor andel av BKK (Jordfald & Svalund 2009:13).
Denne typen eierskapsendringer kan også medføre ulike former for endringer på arbeidsplassnivå, når det gjelder organisering av både arbeids- og beslutningsprosesser.
For eksempel viser Alsos og Trygstad (2012:21) til at medbestemmelse i den enkelte virksomhet i mange tilfeller vil være utilstrekkelig for å øve innflytelse på alle avgjørelser som vedrører de ansattes arbeidssituasjon, da avgjørelser i noen sammenhenger fattes i sentrale fora i konsernene. Hyppig endring i konsernstrukturer og eierskapskonstella- sjoner kan dermed utfordre innflytelsen den enkelte EL & IT-tillitsvalgte opplever å ha over forhold på arbeidsplassnivå.
I etterkant av den nye energiloven fra 1991 var energibransjen delvis preget av begrensede investeringer og lav aktivitet. I de senere år har dette snudd totalt, og det er nå historisk høye investeringer i energisektoren (figur 1.1). Dette skyldes både at nødvendige investeringer i kraftnettet har blitt skjøvet på, og en økt satsing på forny- bar energiproduksjon. Slike investeringer er nødvendige for å oppnå en sikker strøm- forsyning og mer klimavennlig energibruk.
Figur 1.1 Investeringsstatistikk. Sesongjustert (2005 = 100).
Kilde: SSB, investeringsstatistikk.
Det økte investeringsbehovet innebærer at kraftselskapene i større grad enn tidligere har behov for arbeidskraft. Som Jordfald og Svalund (2009) tidligere har pekt på, møter bransjen etter hvert større begrensninger når det gjelder tilgangen på kvalifisert arbeidskraft.
Samtidig som bransjen møter store investeringsbehov, endrer EU sin regulering av kraftmarkedet. Selv om endringene ikke er gjennomført enda, antas det at disse endrin- gene vil kunne slå inn i måten energibransjen i Norge kan organisere seg på i fremtiden.
I tillegg til å legge ut et forslag til endringer i Energiloven på høring på bakgrunn av endringer i EUs reguleringer, har Olje- og energidepartementet (OED) også nedsatt et ekspertutvalg (Reiten-utvalget) som skal gjennomgå den langsiktige utviklingen av strømnettet i Norge. I den forbindelse skriver OED at «i de siste tiårene har det vært investert for lite i deler av nettet. Det er reist tvil om enkelte selskapers kompetanse til å ta i bruk ny teknologi og foreta nødvendige omstillinger til nye oppgaver. Dessuten kan størrelse ha betydning for løfteevnen til nødvendige investeringer» (OED 2013).
Samtidig som sektoren stilles overfor en rekke slike utfordringer og behov, er bransjen sterkt regulert. Strømnettet er en grunnleggende infrastruktur og har stor samfunnsmessig betydning. Av den grunn møter virksomhetene i bransjen også krav til kvaliteten og kompetansen på arbeidet de gjør. Med hjemmel i energiloven har NVE utarbeidet en forskrift, kompetanseforskriften, som klargjør og konkretiserer hvilke krav selskapene må forholde seg til når det gjelder bemanning i eget selskap.
«Forskriften skal bidra til å sikre at alle som har konsesjon i medhold av energi- loven §3-1 eller §3-2 har egen kompetanse til i normaldrift å utføre de oppgaver som følger av energiloven, forskrifter til energiloven og konsesjonsvedtak fastsatt med hjemmel i energiloven.»
Forskriften begrenser hvilke selskaper som kan utføre driftsoppgaver på kraftverk eller nettanlegg, og kan dermed virke inn på hvordan virksomhetene kan bruke innleie og leverandører for å få utført sine oppgaver.
Reguleringene i bransjen, endringene bransjen står overfor, og påvirkningen dette har på arbeidsplassnivå, er et bakteppe for at Energi Norge og EL & IT ønsket å under- søke partssamarbeid og tillitsvalgte og lederes kompetanse knyttet til partssamarbeid i virksomhetene i bransjen. Et velfungerende partssamarbeid fordrer kompetente parter med en felles forståelse av utfordringer både for den enkelte bedrift og for bransjen som helhet. Videre er respekt for hverandres roller, inkludering av tillitsvalgte i beslutningsprosesser og vilje til å lytte på begge sider av bordet viktige ingredienser.
I den forbindelse er kunnskap om lov- og avtaleverket og utviklingstrekk i bransjen avgjørende. En undersøkelse Fafo gjennomførte i 2009, viste at 27 prosent av lederne vurderte sin egen kunnskap om Hovedavtalen som fraværende eller svært dårlig, mens den tilsvarende andelen blant tillitsvalgte var 19 prosent (Falkum mfl. 2009). Denne kunnskapen var særlig lav blant ledere i privat sektor. Når denne typen kunnskap er fraværende eller svært mangelfull, kan det bli krevende å få til et godt partssamarbeid.
Videre viser en undersøkelse blant NITOs tillitsvalgte et klart behov for mer kunn- skap om arbeidsrett, rettigheter i arbeidslivet, forhandlingsteknikk samt økonomi og regnskap (Trygstad & Vennesland 2012:32). Det ser ut til at tillitsvalgtes behov for opplæring og skolering særlig er stort på de arbeidsplassene der klubbene er små, og der den tillitsvalgte ikke er frikjøpt (Nergaard & Trygstad 2012).
EL & IT og Energi Norge har en felles forståelse av at det eksisterer utfordringer knyttet til partssamarbeidet i energisektoren. Sektoren har vært gjennom store end- ringer siden midten av 1990-tallet. Frem til da var majoriteten av medlemmene i EL &
IT dekket av energiavtalen i KS Bedrift. Fristilling og liberalisering av kraftmarkedet endret dette. Store selskaper som BKK gikk inn i NHO, og i dag er kun 30 prosent av selskapene i bransjen (målt ved sysselsetting) i KS-området. Et resultat av utviklingen har blitt langt flere lokale avtaler, noe som ifølge EL & IT skaper utfordringer for lokale tillitsvalgte. Samtidig preges sektoren av stadige endringsprosesser i form av blant annet fusjoner og fisjoner. Dette stiller større krav til tillitsvalgtrollen, blant annet når det gjel- der involvering i virksomhetenes utviklingsbehov og strategier. Samtidig krever dette også lokale arbeidsgivere med vilje til å inkludere tillitsvalgte i beslutningsprosesser.
Partssamarbeid: analyse og tidligere forskning
Partssamarbeid i den enkelte virksomhet er grunnlagt både på formelle avtaler og reguleringer og på praksis i den enkelte virksomhet over år. Et viktig grunnlag for tillitsvalgtes innflytelse og partssamarbeid i virksomheter som er regulert av energi- overenskomsten mellom Energi Norge (tilknyttet NHO) og EL & IT (tilknyttet LO), er nedfelt i Hovedavtalens kapittel 9 mellom NHO og LO. Kapittel 9 tar spesielt for seg forhold som dreier seg om partssamarbeid i virksomhetene.
Kap. IX: Informasjon, samarbeid og medbestemmelse
§ 9 -1 Målsetting
Landsorganisasjonen i Norge og Næringslivets Hovedorganisasjon er enige om nødvendigheten av et godt og tillitsfullt forhold mellom arbeidstakerne, deres tillitsvalgte og bedriften, både i enkeltselskap og konsern. Gjennom medinnfly- telse og samarbeid skal de ansatte med sin erfaring og innsikt være med å skape de økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling, og for trygge og gode arbeidsforhold til beste for så vel bedrift som arbeidstakere. Forholdene må legges til rette slik at de enkelte medarbeidere, eventuelt gjennom deres tillitsvalgte, kan få reell innflytelse på bedriftens alminnelige arbeid med bl.a. å øke effektiviteten, nedsette produksjonsomkostningene, bedre bedriftens konkurranseevne, utnytte ny teknologi og lette nødvendig omstilling. Det er en felles plikt for bedriftens ledelse, de ansatte og deres tillitsvalgte, å ta initiativ til og aktivt støtte opp om og medvirke til samarbeid. Hovedorganisasjonene vil på sin side, gjennom ulike tiltak, felles og hver for seg, yte støtte til dette arbeid. Målsettingen i denne paragraf er bindende når det gjelder samarbeid på bedriften og skal også være veiledende for partene på den enkelte bedrift ved organiseringen av samarbeidet.
(Hovedavtalen 2010–2013 LO-NHO)
Hovedavtalen legger altså opp til informasjon, samarbeid og medinnflytelse, og det pekes på at både ledelse og de ansatte og deres tillitsvalgte oppfordres til å ta initiativ til, støtte opp om og medvirke til samarbeid. Denne rapportens forskningsspørsmål griper dermed direkte inn i disse målsettingene. Legges det til rette for tillitsvalgtes medvirkning slik Hovedavtalen legger opp til? I hvilken grad bruker de ansatte sin erfa- ring og innsikt til å skape økonomiske forutsetninger for bedriftens fortsatte utvikling?
I rapporten tar vi utgangspunkt i en modell Fafo har utviklet som en del av arbeidet vi gjorde for Arbeidsdepartementet i forbindelse med NOU 2010:1 (Medvirkning og medbestemmelse i arbeidslivet). Her fant vi – som figur 1.2 antyder – at de demokratiske
ordningene (eller m.a.o. lov- og avtaleverket) har en positiv sammenheng med både arbeidstakerinnflytelse og samarbeidsklima mellom partene. Videre fant vi at innflytelse til de ansatte har positiv effekt både for ledelsens legitimitet, organisatorisk klarhet (eller ansattes evne til å forstå organisasjonen og informasjonsstrømmene), virksomhetens effektivitet og evne til endring.
Figur 1.2 Ansattes innflytelse.
Kilde: Falkum mfl. (2009:99).
Det empiriske grunnlaget for modellens konklusjoner befinner seg i Falkum mfl. 2009, mens modellen i denne undersøkelsen skal brukes som utgangspunkt for analysen av prosjektets datamateriale. Det innebærer at vi blant annet analyserer materialet med sikte på å forstå:
• Hvilke demokratiske ordninger finnes?
o Er ordninger basert på lov- eller avtaleverk?
• Hvordan er forholdet og tilliten mellom partene? Er det et godt klima?
I rapporten er vi også opptatt av
• de tillitsvalgtes innflytelse på vegne av sine medlemmer – sett fra lederne og de tillitsvalgtes side.
Videre ser vi på
• kompetanse om lov- og avtaleverk
• kompetanse knyttet til relasjoner og konflikthåndtering og i å bygge tillit
• bransjespesifikk kompetanse, hva trenger virksomhetene av kompetanse, hva er utfordringene i bransjen og den enkelte virksomhet, og hvilke omstillinger vil sannsynligvis finne sted – i bransjen som sådan og i organiseringen av arbeidet i den enkelte virksomhet – organisatorisk så vel som teknologisk?
Endelig er vi opptatt av
• partenes forventninger til hverandre og til «effekten» av partssamarbeidet – for virksomhetens lønnsomhet og for de ansattes arbeidssituasjon.
I tillegg til Falkum mfl. (2009) vil vi bruke flere andre tidligere undersøkelser til å sammenligne med resultatene i energisektoren. I Medbestemmelse og samarbeid lokalt:
Sett fra Fellesforbundets ståsted (Alsos & Trygstad 2012) intervjues tillitsvalgte innenfor områdene industri, bygg, treforedling og hotell og restaurant for å identifisere hva som fungerer godt og mindre godt når det gjelder partssamarbeid og medbestemmelse på virksomhetsnivå blant Fellesforbundets tillitsvalgte. I Tillitsvalgtes hverdag … sett fra grasrota i seks LO-forbund undersøker Nergaard og Trygstad (2012) videre hvordan det er å være lokal tillitsvalgt i seks forskjellige forbund i LO ved hjelp av intervjuer og en spørreundersøkelse. Endelig, i Medbestemmelse: Har eierskap betydning? ser Trygstad og Vennesland (2012) nærmere på hvordan partssamarbeid fungerer i de virksomheter der NITO organiserer medlemmer, og videre om praktisering og utøvelse av med- bestemmelse påvirkes av om virksomheten er norsk eller utenlandsk eid.
Disse undersøkelsene tar for seg tillitsvalgte i ulike næringer og fra ulike fagforenin- ger og gir innblikk i tillitsvalgtes oppfattelse av ulike sider ved medbestemmelses- og samarbeidssystemene i virksomhetene hvor de er ansatt. Undersøkelsene gir samtidig mulighet til å sammenligne resultatene blant tillitsvalgte i andre bransjer og fag- foreninger med opplevelsene til tillitsvalgte og ledere i EL & IT og fungerer dermed som et referansepunkt i rapporten.
Rapportens oppbygging
Kapittel 2 tar for seg ulike metodiske utfordringer og beskriver data, utvalg og repre- sentativitet. Videre kommer vi inn på hvordan data analyseres og presenteres i rap- porten. Endelig kommer vi inn på trekk ved respondentene og hvorledes samarbeidet er organisert.
Kapittel 3 tar for seg samarbeidsklima og partenes oppfatning av hverandre. Hvor- dan er tillitsforholdene mellom ledere og tillitsvalgte, og tilrettelegges det for fagfore- ningsaktivitet på den enkelte arbeidsplass?
Tema for kapittel 4 er innflytelse og hvor mye innflytelse tillitsvalgte i energibransjen har. Inkluderes de tillitsvalgte i beslutningsprosesser? I kapittel 5 tar vi for oss ledere og tillitsvalgtes kunnskap og kompetanse om rettigheter og plikter om når og på hvilken måte tillitsvalgte har rett til å delta i beslutningsprosesser. Kapitlet tar også for seg betydningen av «praktisk» kunnskap, kunnskap og kompetanse rundt temaene som det samarbeides om.
I kapittel 6 diskuterer vi hovedtrekkene i undersøkelsen og retter blikket fremover.
Kapittel 2 Metodisk opplegg
I dette kapitlet kommer vi nærmere inn på det metodiske opplegget vi har benyttet oss av. Vi presenterer datagrunnlaget, spørreskjemaet, utvalg, frafall og representati- vitet knyttet til den kvantitative undersøkelsen, og vi beskriver kort analysemetoder og hvordan kvantitative data presenteres i rapporten. Videre presenteres trekk ved respondentene som har deltatt i den kvantitative undersøkelsen. Den kvantitative spørreundersøkelsen har begrensinger når det gjelder hvilke typer informasjon den kan gi. For å bedre fortolkningen av den kvantitative undersøkelsen, samt for å gi utfyllende informasjon knyttet til utfordringer og muligheter i partssamarbeid på virksomhetsnivå i sektoren, har vi derfor gjennomført ni kvalitative intervjuer blant ledere og tillitsvalgte. Bakgrunn, muligheter og utfordringer ved en slik kombinasjon av metoder diskuteres også i kapitlet.
Data
Den kvantitative undersøkelsen gikk ut til tillitsvalgte og ledere i virksomheter som er dekket av energioverenskomsten mellom Energi Norge og EL & IT. Undersøkelsen ble gjennomført ved hjelp av undersøkelsesopplegget Opinio, som er designet for å konstruere, sende ut og samle sammen data fra nettbaserte spørreundersøkelser.
Undersøkelsen ble sendt ut via e-post, og spørreskjemaene ble fylt ut via en nettlenke.
Undersøkelsen lå ute i tidsrommet november–desember, og det ble i alt sendt ut tre påminnelser.
Kvantitative data har sin styrke knyttet til å kartlegge omfanget av ulike fenomen.
De gir ikke alltid like gode inntak til å forstå hvorfor de tillitsvalgte, eller lederne, opp- lever situasjonen slik de gjør. For å bedre forstå dynamikken i partssamarbeidet i den enkelte virksomhet har vi derfor i tillegg intervjuet fem tillitsvalgte og fem ledere om hvordan partssamarbeidet fungerer i deres virksomhet, og om hvilke utfordringer som kan oppstå i dette samarbeidet. Hvordan motarbeides eventuelt tillitsvalgte i sitt arbeid, hva er utfordringene de møter i sin hverdag i den enkelte virksomhet? Hva begrenser deres mulighet til å medvirke? Hvilke spørsmål er stridstemaer, er det vanskelig å få tak i utfordringene bransjen og virksomhetene står overfor, og i så fall hva kan ulike oppfatninger om tillitsvalgtes kompetanse i slike spørsmål komme av? Kombinasjon
av kvalitative intervjuer og en kvantitativ spørreundersøkelse er en fremgangsmåte som Fafo har benyttet ved tidligere undersøkelser med stort hell (se for eksempel Nergaard
& Trygstad 2012).
Det kvantitative spørreskjemaet
Spørreskjemaet1 tar opp en rekke temaer og enkeltspørsmål knyttet til undersøkelsens forskningstemaer. Spørreskjemaet kartlegger bakgrunnsforhold rundt lederne og de tillitsvalgte, som hvor lenge de har sittet i sin rolle, og hvor mange ansatte de leder, eller hvor mange fagforeningsmedlemmer de representerer, hvilke typer formelle organer lederne eller de tillitsvalgte er med i, og hvordan de opplever lederrollen. I tillegg til slike bakgrunnsforhold legger spørreskjemaet vekt på tre hovedtemaer. For det første kartlegger undersøkelsen hvordan samarbeidsklimaet oppleves for tillitsvalgte og ledere.
Er det tillit mellom ledere og tillitsvalgte? Tilrettelegges det for tillitsvalgtes delta- kelse? For det andre kartlegger undersøkelsen hvordan ledere og tillitsvalgte opplever tillitsvalgtes innflytelse i beslutningsprosesser. Opplever tillits valgte at de tas med på råd? Opplever lederne at de tar de tillitsvalgte med på råd? Er det spesielle områder eller temaer hvor tillitsvalgte har eller ikke har innflytelse? For det tredje fokuserer undersøkelsen på kompetanse og kunnskapsbehov som kan påvirke partssamarbeidet.
Kjenner ledere og tillitsvalgte til lov- og avtaleverk, bransjens omstillingsbehov og andre forhold som virker inn på måten partene skal samhandle på, og hvilke løsninger de finner formålstjenlig?
I spørreundersøkelsen brukes det en rekke oppfølgingsspørsmål, slik at ledere får spørsmål knyttet til lederrollen, mens tillitsvalgte får spørsmål som er mer relevante for dem. I hovedsak har vi forsøkt å lage sammenlignbare spørsmål, slik at svarene blant ledere og tillitsvalgte senere kunne sammenlignes. I tillegg til at undersøkelsen skiller mellom ledere og tillitsvalgte, gir den nettbaserte undersøkelsen mulighet til å følge opp svar på andre spørsmål, slik at for eksempel de som svarer ja på at virksomheten har vært gjennom en omorganiseringsprosess, senere får oppfølgingsspørsmål rundt dette.
Mange av spørsmålene i undersøkelsen er hentet fra to andre undersøkelser gjennom- ført hos Fafo, én gjennomført blant NITO-tillitsvalgte (Trygstad & Vennesland 2012) og én gjennomført om tillitsvalgtes hverdag i seks LO-forbund (Nergaard & Tryg- stad 2012). Spørsmålene og svaralternativene er selvsagt tilpasset energisektoren og forsknings spørsmålene vi er opptatt av i denne rapporten, men gjenbruk av spørsmål gir oss mulighet til å sammenligne svarene i denne undersøkelsen med erfaringer fra andre bransjer de senere årene.
1 Spørreskjemaet kan lastes ned fra www.fafo.no/pub/rapp/20351/index.html
Utvalg, representativitet og frafall
Energi Norge ga oss e-postadresser til ledere i aktuelle virksomheter, og EL & IT bidro med e-postadresser til tillitsvalgte i de samme virksomhetene. E-posten med undersøkelsen ble sendt til 492 e-postadresser. 18 av e-postadressene virket ikke, og e-postene kom i retur, mens åtte personer meldte fra per e-post om at de var utenfor undersøkelsens målgruppe og derfor ikke ville svare på undersøkelsen. Bruttoutvalget ble derfor 469 e-postadresser (personer). Da innsamlingen ble avsluttet, hadde vi fått inn 239 svar fra ledere på ulike nivåer og 40 svar fra tillitsvalgte. Den totale svar- prosenten i undersøkelsen ble dermed på 61 prosent, og den var omtrent like høy blant både ledere og tillitsvalgte. I nettbaserte undersøkelser kan e-postene noen ganger bli stoppet i ulike filtre før de kommer frem til respondenten, og på den bakgrunn er svarprosenten i undersøkelsen god, og på linje med hva Fafo har oppnådd i tilsvarende undersøkelser tidligere.
Vi har begrensede muligheter til å si noe om frafallet i undersøkelsen, og om det er spesielle trekk ved dem som har svart eller ikke svart på undersøkelsen. Det er mulig å anta at de meste engasjerte tillitsvalgte, og ledere som er mest involvert i partssamarbeid, i større grad har svart.
Hvem er respondentene, og hvor kommer de fra?
Alle respondentene er altså ansatt i selskaper med tariffavtale mellom EL & IT og Energi Norge. Respondentene kommer fra alle typer selskaper innenfor sektoren.
Tabell 2.1 viser hvor store avdelinger (eller andre enheter i selskapet) og selskaper respondentene kommer fra:
Tabell 2.1 Antall ansatte i virksomheten.
Tillitsvalgte Ledere
Mindre enn 20 ansatte
Totalt 6
12
20–49 ansatte 27
50–99 ansatte 35
100 eller flere ansatte 27 133**
N 27 207
**herav 100 i gruppen 200+
Av grunner nevnt ovenfor velger vi å slå sammen enkelte kategorier blant de tillitsvalgte.
Materialet er dominert av representanter fra store virksomheter, langt de fleste kommer fra virksomheter med mer enn 100 ansatte. Informasjon fra Proff Forvalt viser at det er 18 virksomheter i denne sektoren (NACE-kode 35.111) med mer enn 100 ansatte. Og videre hører flere av disse virksomhetene til samme konsern. Det er viktig å ha denne fordelingen i bakhodet når man vurderer resultatene. Til tross for et noe lavt antall
respondenter dekker vi altså store deler av sektoren. I tabell 2.2 ser vi på respondentens ansvarsområde, altså hvor mange de er leder eller tillitsvalgte for.
Tabell 2.2 Ansvarsområde.
Ansatte jeg leder Ansatte jeg er tillitsvalgt for
Mindre enn 5 39
12
Mellom 6 og 10 28
Mellom 11 og 25 44
Mellom 26 og 50 41
Mellom 51 og 100 35 11
Mer enn 100 49 17
N 236 40
Blant lederne finner vi en rimelig jevn fordeling i alle gruppene, noe som tyder på at alle «typer» ledere inngår i vårt materiale. Blant de tillitsvalgte finner vi at nesten halvparten er tillitsvalgte for mer enn 100 ansatte. I begge grupper finner vi at de i gjennomsnitt har mellom 6 og 10 års fartstid i verv eller stilling. Og – noe som altså gjenspeiler bransjens struktur – 90 prosent svarer at selskapet de jobber i, inngår i et konsern.
De tillitsvalgte er i gjennomsnitt noe eldre enn lederne, 2 av 3 befinner seg i alders- gruppen 50–67 år, mens 2 av 3 ledere finnes i gruppen 42 til 57 år. Kjønnsbalansen er noe skjevere blant ledere, hele 85 prosent er menn, blant de tillitsvalgte finner vi noen flere kvinner.
Hvilke ordninger finnes?
Vi har videre spurt respondentene om hvilke verv de har, og hvilke utvalg (etter lov- og avtaleverket) de inngår i (tabell 2.3). Blant de tillitsvalgte finner vi hele rekken av verv, men med en dreining mot «høyere» verv, altså konserntillitsvalgte. Ser vi på antallet konserntillitsvalgte og sammenligner med antall konsern i bransjen, er feltet dekket ganske godt til tross for det lave antallet. Mange av dem er også valgt som de ansattes representanter i styret. Vi har valgt å bruke ledernes svar for å undersøke hvilke ord- ninger som er på plass i selskapene.
Tallene gir selvsagt i seg selv ingen oversikt over hvor mange selskaper som har alle de lov- og avtalebaserte utvalgene på plass. I Falkum mfl. (2009) fant vi at om lag 3 av 4 større selskaper (200+ ansatte) hadde etablert alle ordningene. Vår antakelse vil vel være at situasjonen i denne bransjen er like god, dette bygger vi på det faktum at respondentene også her er tatt fra tariffbundne virksomheter, at virksomhetene er store og inngår i konsern, og at det er en sektor med lange tradisjoner for samarbeid.
Nesten 4 av 10 tillitsvalgte svarer at de møter ledelsen (på sitt nivå) stort sett hver uke eller oftere. Svært få svarte «aldri» eller «sjelden». Vi minner om at en stor andel av dem er konserntillitsvalgte, det er dermed møter på høyeste nivå det er snakk om.
Blant lederne er tallene noe lavere: 20 prosent svarer at de har uformelle møter med tillitsvalgte stort sett hver uke eller oftere, 39 prosent svarer «stort sett hver måned», 30 prosent «noen få ganger i året» og 12 prosent svarer «aldri». Dette er ikke over- raskende, vi har sett i flere undersøkelser at ledere har en tendens til å svare at de møter tillitsvalgte noe mindre hyppig enn de tillitsvalgte, sannsynligvis handler det om at de er noe mindre tilbøyelige til å kalle kontakt for et uformelt møte (Hagen 2010).
Hva betyr så dette funnet? Har partene i kraftsektoren mye eller lite uformell kontakt? I figur 2.1 (på neste side) viser vi resultatene fra Fafos tillitsvalgtpanel, hvor de tillitsvalgte fikk spørsmål om hvor ofte de som tillitsvalgte hadde uformelle møter eller samtaler med arbeidsgiver.2 Her har vi delt de tillitsvalgte inn i ulike sektorer.
Tallene i figur 2.1 er ikke veldig forskjellige fra det vi finner i denne undersøkelsen.
30–40 prosent av de tillitsvalgte i privat sektor svarer at de ukentlig eller oftere har ufor- melle møter med arbeidsgiver. Slik sett skiller ikke mønstrene i de to undersøkelsene seg nevneverdig fra hverandre.
Et sentralt spørsmål i enhver undersøkelse er selvsagt om vi har fått kontakt med de respondentene som vi burde ha kontakt med for å være sikre på at undersøkelsen er representativ for ledere og tillitsvalgte i energibransjen. Det finnes ikke noe register eller statistikk som kan gi innsikt i hvordan ledere og tillitsvalgte er fordelt i små og store virksomheter. Derfor er det vanskelig å vurdere om frafallet er skjevt.
Men hvordan er utvalget fordelt når det gjelder rapportens problemstillinger? Vi kan undersøke gjennom å se på hvordan lederne svarer på spørsmålet «Er det etablerte partssammensatte ordninger på din arbeidsplass som du ikke er del av?» 42 prosent
2 Tillitsvalgtpanelet er en del av prosjektet arbeidslivet.no (se http://www.arbeidslivet.no/), et samarbeids- prosjekt mellom LO og Fafo. Nesten 4000 tillitsvalgte fra ulike LO-forbund har meldt seg på og mottar 2–3 ganger i året en rekke spørsmål, og Fafos forskere analyserer og publiserer resultatene.
Tabell 2.3 Ulike ordninger etter lov- og avtaleverk.
I ditt verv som leder er du Prosent
Medlem av forhandlingsutvalg 32
Medlem av avdelingsutvalg 3
Medlem av konsernutvalg 16
Medlem av arbeidsmiljøutvalget 50
Representant i styret* 15
Ikke medlem i noe formelt samarbeidsorgan 23
N = 239 Merk at det var mulig å krysse av på flere typer medlemskap
*Her antar vi at det dreier seg om ledere som er eierrepresentanter.
svarer ja på dette spørsmålet, og andelen er høyest blant de øverste lederne. Dette er rimelig, den øverste ledelsen deltar ikke i alt partssamarbeid. Dette forsterkes av at det blant de 20 prosentene som svarer «vet ikke», er det flest ledere på lavere nivå, ledere lenger ned i systemet har ikke nødvendigvis full oversikt over alt som foregår.
38 prosent svarer «nei», og her er det igjen flest ledere på lavere nivå.
Vi har også spurt etter samarbeid som ikke er direkte knyttet til avtaleverket. I tabell 2.4 viser vi hva lederne svarer på dette.
Tabell 2.4 Hvor ofte deltar du som leder i følgende fora, hvor også tillitsvalgte deltar. Prosent.
Stort sett … Prosjekt/arbeidsgruppe nedsatt av ledelsen
Prosjekt/arbeidsgruppe nedsatt i samarbeids-
apparatet
Ledelsesfora der det ikke kreves representasjon etter
avtaleverket
...aldri 18 32 19
...årlig 24 23 19
...hvert halvår 25 26 19
...hver måned 28 18 30
...hver uke
eller oftere 6 0 14
Total 100 100 100
N 282 282 282
Figur 2.1 Uformelle møter med arbeidsgiver. Etter sektor/bransje.
Note: Kilde: Hagen (2013). N = 371 (privat vareproduserende), 590 (kommune eller fylkeskommune), 357 (privat tjenesteproduserende), 229 (annet) og 232 (staten).
Igjen minner vi om at dette ikke er en kartlegging av den møtevirksomheten som finner sted, men tallene antyder hvor vanlig det er for lederne å delta i slike fora. Tabellen antyder flere interessante forhold. 1 av 5 ledere deltar i prosjekt/arbeidsgrupper ned- satt av samarbeidsapparatet stort sett hver måned. 1 av 3 deltar aldri i slike grupper.
Tillits valgtes deltakelse i slike grupper er en rettighet fastsatt i Hovedavtalen, men dette innebærer likevel ikke at ledelsen ikke kan sette opp prosjekt/arbeidsgrupper uten å inkludere tillitsvalgte. Det er derfor viktig å legge merke til at bare 1 av 5 ledere svarer
«aldri» på spørsmål om de deltar i prosjektgrupper eller arbeidsgrupper nedsatt av ledelsen der også tillitsvalgte deltar. Om lag 1 av 3 deltar i slike grupper hver måned eller oftere.
Det mest interessante funnet i tabellen er kanskje andelen som svarer at de deltar i ledelsesfora med tillitsvalgte til tross for at det ikke kan kreves representasjon etter avtaleverket. Igjen svarer bare 1 av 5 «aldri», eller sagt på en annen måte, hele 4 av 5 ledere deltar i slike fora, og nesten halvparten gjør det hver måned eller oftere. Dette kan altså tyde på et ønske om å trekke de tillitsvalgte inn i beslutninger og beslutnings- prosesser utover det avtaleverket krever, og dette er således et funn som er viktig når ledernes ønske om å inkludere tillitsvalgte og partssamarbeid som et ledelsesverktøy skal vurderes. De tillitsvalgte har fått tilsvarende spørsmål. Her finner vi at de ligger noe lavere, men forskjellen er ikke stor nok til at vi kan snakke om en forskjellig virke- lighetsforståelse, forskjellen kan forklares gjennom å peke på at respondentene kommer fra forskjellige selskaper.
Om lag halvparten av lederne har oppgitt at de deltar i «kollektive forhandlinger knyttet til særavtaler, rotasjonsordninger, godtgjørelser m.m.». Et tilsvarende antall svarer at de deltar i «ulike adhocutvalg».
Hva bruker tillitsvalgte tiden på?
Både lederrollen og tillitsvalgtrollen inneholder arbeidsoppgaver og relasjoner som ikke knytter seg til arbeidsgiver- eller tillitsvalgtrollene. En problemstilling i denne rapporten er om de tillitsvalgte i stor nok grad har kompetanse til å bidra til at bedriften beveger seg i riktig retning. Kompetanse opparbeides gjennom skolering og erfaring, og det er derfor av betydning hva de tillitsvalgte bruker tiden sin på. I spørreundersøkelsen spurte vi de tillitsvalgte om hvor mye av sin tillitsvalgttid de bruker på ulike typer oppgaver (figur 2.2, neste side).
Selv om antall tillitsvalgte i undersøkelsen er så lavt at vi må være varsomme med å tolke resultatene, viser figur 2.2 at de tillitsvalgte først og fremst bruker sin tid på
«klassiske» tillitsvalgtoppgaver knyttet til lønns- og arbeidsvilkår. Samtidig ser vi at de også bruker ganske mye av sin tid på møter med arbeidsgiver i forbindelse med endringsprosesser og lignende, noe som nok gjenspeiler de mange omstillingene som har vært gjennomført i bransjen. Også i intervjuene med de tillitsvalgte kom det frem at de
til tider brukte mye tid på nedbemanninger, på innfusjonering av nye selskaper eller på rådgiving av medlemmer når virksomhetene skilte ut arbeidsoppgaver i egne selskaper.
Også i disse tilfellene var samarbeid med ledelsen (som krever møter) fremhevet som viktig. I intervjuene med lederne ble det lagt vekt på hvor viktig de tillitsvalgte var i slike prosesser, og at de bidro til at prosessene i større grad gikk smertefritt.
Resultatene blant de EL & IT-tillitsvalgte samsvarer i ganske stor grad med hva Trygstad og Vennesland (2012:28) fant blant NITO-tillitsvalgte. Også der var det en større andel av de tillitsvalgte som oppga at de brukte ganske mye eller mye tid på spørsmål om lønns- og arbeidsvilkår, med møter med arbeidsgiver i forbindelse med endringsprosesser som en god nummer to. Blant de NITO-tillitsvalgte og i Nergaard og Trygstad (2012) var det en liten andel av de tillitsvalgte som brukte mye eller ganske mye tid på verving av medlemmer.
Analyse og presentasjon av data fra spørreundersøkelsen
Analyse av spørreundersøkelsen byr på noen utfordringer. Svarprosenten er i tråd med andre undersøkelser med samme tema og målgruppe, men antall respondenter blant de tillitsvalgte er for lavt til at vi i særlig grad kan generere presise statistiske resultater.
Med bare 40 tillitsvalgtrespondenter vil eksempelvis to individer utgjøre hele 5 prosent av utvalget. I analysen av de tillitsvalgtes holdninger vil vi derfor være noe «rundere»
i konklusjonene og i større grad basere oss på svar på flere spørsmål samtidig. Vi vil også basere oss på tolkninger av tallene som støttes opp av andre undersøkelser Fafo har foretatt blant tillitsvalgte i og utenfor LO-forbund (se eksempelvis Hagen 2013b;
Figur 2.2 Hvor mye eller lite tid bruker du på ...? N = 38.
Alsos & Trygstad 2012; Falkum mfl. 2009). Antallet er også for lavt til at vi kan skille mellom holdningene til ulike grupper av tillitsvalgte (eksempelvis forskjeller i hold- ninger mellom konserntillitsvalgte og klubbledere). Videre velger vi enkelte steder – eksempelvis spørsmål som gjelder ren kartlegging av møtevirksomhet og så videre – å henvise til ledernes svar – rett og slett fordi antallet i denne kategorien er høyere.
Selve den statistiske analysen er i hovedsak beskrivende. Primært benytter vi oss av frekvenser og enkle krysstabeller. I de tilfeller hvor vi benytter korrelasjonsanalyse, setter vi kravet til 0,05-sannsynlighet, noe som innebærer at anslagene vi gjør på basis av hvert utvalg, vil være riktig 95 av 100 ganger.
Kvalitative intervjuer
I tillegg til spørreundersøkelsen gjennomførte vi ni intervjuer over telefon, fem inter- vjuer med ledere og fire intervjuer med hovedtillitsvalgte, i ulike virksomheter hvor Energi Norge har tariffavtale med EL & IT. Lederne var toppledere i den forstand at de satt i konsernstyret eller var ledere for et datterselskap. Intervjuene varte mellom 30 minutter og en time. De viste seg å vare noe kortere blant lederne enn blant de tillits- valgte. Disse intervjuene hadde som formål å gi mer kunnskap rundt partssamarbeid i sektoren. Vi gjennomførte intervjuene i enkelte virksomheter hvor partssamarbeidet er kjent for å være spesielt godt, og i virksomheter hvor arbeidsgiver og tillitsvalgte i alle fall i enkelte saker i større grad har stått mot hverandre. Intervjuene vektla spesielt hvilke saker partssamarbeidet særlig preges av, hvilke saker som er spesielt utfordrende, hvordan forholdet mellom partene er lokalt, og hva som har bidratt til at samarbeids- forholdene er som de er. Hva er det partene ønsker å få ut av partssamarbeidet, og hva er det som bidrar til at de klarer, eller ikke klarer, å oppfylle disse ønskene? Endelig har utfordringer i bransjen, og hvordan det jobbes med endringer i bransjen og den enkelte virksomhet, vært et sentralt element i intervjuene.
Intervjuene ble gjennomført med en semistrukturert intervjuguide (vedlegg 2), hvor hovedtemaene ble fulgt opp av det konkrete partssamarbeidet og utfordringene partene hadde møtt i den enkelte virksomhet.
Hovedpunkter kapittel 2
• Det lave antallet respondenter blant de tillitsvalgte betyr at vi må bruke grove kategorier og være varsomme i fortolkningen av fordelingen blant de tillitsvalgte.
• Tallene tyder på et «normalt» mønster når det gjelder kontakt mellom partene.
• Ledelsen inkluderer de tillitsvalgte i fora uten at de «tvinges til det». Dette kan tolkes som at lederne ser positivt på de tillitsvalgtes bidrag.
Figur 3.1 «Hvordan vil du som tillitsvalgt generelt karakterisere ditt samarbeid med arbeids- giver?» Ulike bransjer. Tillitsvalgtpanelet.
Kilde: Hagen 2013.
Note: N = 771 (kommune og fylkeskommune), 291 (annet, inkl. fristilte offentlige virksomheter), 437 (privat vare), 268 (staten, inkl. helseforetak) og 407 (privat tjeneste).
Kapittel 3 Samarbeidsklima
I undersøkelsen er vi opptatt av partssamarbeidet i energisektoren og samarbeidsrelasjo- nene mellom ledere og tillitsvalgte. I dette kapitlet ser vi nærmere på tillitsforholdene mellom ledere og tillitsvalgte og på om det tilrettelegges for fagforeningsaktivitet på den enkelte arbeidsplass i bransjen. Hvordan er rammevilkårene for et vellykket parts- samarbeid i bransjen, og oppfattes EL & IT som en sentral fagforening av lederne?
Samarbeidsforhold
Et velfungerende partssamarbeid bygger på samarbeid, på tillit og tett arbeid sammen.
Hvordan fungerer partssamarbeidet i energibransjen? Ulike undersøkelser fra norsk arbeidsliv finner gjennomgående at ledere og tillitsvalgte vurderer samarbeidsklimaet som godt, og at man gir uttrykk for høy trivsel. Figur 3.1 er hentet fra Hagen (2013).
og bygger på tillitsvalgtpanelet (se fotnote 1), hvor den enkelte respondent ble spurt hvordan de som tillitsvalgt generelt vil karakterisere sitt samarbeid med arbeidsgiver.
Et stort flertall svarer at samarbeidet er svært godt eller godt. Forskjellen mellom sektorene er ikke stor. Tillitsvalgte i energibransjen hører inn under det som i figur 3.1 karakteriseres som «privat vareproduserende næringer».
I vår spørreundersøkelse har ledere og tillitsvalgte fått spørsmål om de trives i rollen som henholdsvis leder eller tillitsvalgt, og trivselen er høy i energibransjen. 9 av 10 ledere krysser av på at de trives godt eller svært godt. Blant de tillitsvalgte synes andelen å være noe lavere (3 av 4 svarer at de trives godt eller svært godt), men vi minner om det lave antallet tillitsvalgte i undersøkelsen.
Selv om både lederrollen og tillitsvalgtrollen inneholder mange arbeidsoppgaver og relasjoner som ikke knytter seg til forholdet til motparten, er denne relasjonen avgjørende for å få gjennomslag, spesielt for de tillitsvalgte. Disse resultatene tyder derfor på at det er et grunnlag for samarbeid mellom tillitsvalgte og ledere i bransjen.
Samtidig viser Nergaard og Trygstad (2012) at tillitsvalgte kan trives i tillitsvalgtrollen selv om samarbeidet ikke er spesielt godt.
Samarbeidsklima påvirkes av innflytelse. Respekt – og kanskje særlig respekt for hverandres roller som henholdsvis representant for eiernes styringsrett og representant for fagforeningsmedlemmene – er en annen viktig kilde til godt samarbeidsklima. I intervjuene vi gjennomførte, peker våre informanter spesielt på hvor viktig tillit og respekt er, og hvor mye tid de bruker på å opparbeide en slik tillit. I intervjuene stilte vi lederne spørsmål om hva som er de største utfordringene for få til et godt partssam- arbeid. I et av selskapene hvor partssamarbeidet er særs godt, svarte lederen:
Det som er avgjørende viktig, vil jeg oppsummere i et par stikkord: uformelle samta- ler, trygghet, stole på hverandre. Det er viktig at vi er enig om protokollene. At det er ta og gi-forhold. Etter at vi har blitt enig om en beslutning, er det viktig at vi klarer å stå last og brast i etterkant, selv om vi var veldig uenig før beslutningen ble tatt.
En annen leder uttrykte det slik da vi spurte hva den største utfordringen er når det gjelder å få til et godt partssamarbeid:
Det er å opprette tillit, få en god relasjon, at det er gjensidig tillit. Du kan gå i møte som motpoler eller for å finne løsninger.
I spørreundersøkelsen stilte vi spørsmål til tillitsvalgte og ledere om de vil si de behandler motparten, henholdsvis arbeidsgiver og ledelse eller tillitsvalgte fra EL & IT og EL & IT for øvrig, med respekt. Andre undersøkelser som dekker norsk arbeidsliv, finner stort sett høy grad av respekt mellom partene (Se Falkum mfl. 2009), og vi har derfor sett på andelen som svarer «i svært stor grad» når det gjelder disse spørsmålene. 6 av 10 ledere svarer at de behandler tillitsvalgte fra EL & IT og EL & IT for øvrig med respekt.
Blant de tillitsvalgte finner vi en langt lavere andel som opplever at ledelsen behandler
dem med respekt, her er det bare noen få som velger den «sterkeste» kategorien. Men, igjen sett på bakgrunn av tidligere undersøkelser, dette er ikke overraskende resultater.
Tillitsvalgte har generelt en tendens til å være noe mer negative enn ledelsen, dette skyldes sannsynligvis flere forhold. For det første vil vi anta at lederne faktisk har – i kraft av styringsretten – en større grunn til å være fornøyde. For det andre innebærer tillitsvalgtes mandat som representant for de ansatte, med oppgave å forbedre arbeids- forholdene for sine medlemmer, at man oftere nettopp vektlegger det negative, forhold som fortsatt kan forbedres. Tillitsvalgtes opplevelse av tillit og respekt kan tenkes å henge sammen med om de opplever å bli tatt hensyn til i den enkelte virksomhet og på den enkelte arbeidsplass. Av den grunn ble de tillitsvalgte spurt om det er tilret- telagt for fagforeningsaktivitet på arbeidsplassen. Videre kan opplevelsen av tillit og respekt i noen grad også henge sammen med egen innflytelse, hvor det å oppleve å få sine synspunkter og ønsker gjennom også kan oppleves som et tegn på tillit og respekt.
I figur 3.2 ser vi nærmere på ledernes svar på noen spørsmål som dreier seg om disse forholdene.
Figur 3.2 Forholdet mellom partene. N = (etter rekkefølge i figuren) 207, 209 og 209.
Figur 3.2 viser at lederne i energibransjen i stor grad mener at det er tilrettelagt for fagforeningsaktivitet på arbeidsplassene, og at forholdet mellom partene er preget av gjensidig tillit og respekt. Samtidig oppgir nesten halvparten av lederne at EL & IT- tillitsvalgte har større innflytelse enn tillitsvalgte fra andre organisasjoner, noe som tyder på at de tillitsvalgte, slik lederne opplever det, gis respekt og tillit. Om lag halvparten av lederne i bransjen setter EL & IT i en særstilling – lederne er enige i at tillitsvalgte herfra har større innflytelse enn tillitsvalgte fra andre organisasjoner. EL & IT har en sterk dekningsgrad i bransjen, og EL & IT sine medlemmer har tradisjonelt utgjort
en stor andel av de ansatte i bransjen. På bakgrunn av dette er det ikke overraskende at mange ledere mener de har større innflytelse enn tillitsvalgte fra andre organisasjoner.
Tilrettelegging
Samtidig som vi finner at mange av lederne mener det tilrettelegges for fagforenings- aktivitet i bransjen, vet vi at dette ikke er unikt. I figur 3.3 har vi sett nærmere på spørsmålet om tilrettelegging for fagforeningsaktivitet, både ved å inkludere svarene fra de tillitsvalgte på dette spørsmålet og ved å sammenligne svarene med hva vi har funnet i sammenlignbare studier tidligere.
Figur 3.3 Tilrettelegges det for fagforeningsaktivitet?
Note: N = ledere 207, tillitsvalgte 34. N i den tidligere undersøkelsen = 407.
Kilde: Nergaard & Trygstad (2012:figur 4.4 side 65), og denne undersøkelsen (ledere og tillitsvalgte).
Mens så å si alle lederne svarer bekreftende på spørsmålet om det er tilrettelagt for fagforeningsaktivitet på arbeidsplassen, er de tillitsvalgte mindre positive. Men vi gjentar at funnene må ses i lys av det lave antallet respondenter. Figuren viser videre at energibransjen kommer svært godt ut, også om vi tar utgangspunkt i de noe mer negative resultatene blant de tillitsvalgte sammenlignet med lederne.
Samtidig som resultatene i spørreundersøkelsen peker i retning av at det tilrette- legges for fagforeningsaktivitet, tydet intervjuene med de tillitsvalgte på at tillitsvalgt- apparatet til tider føler seg presset, også i virksomheter hvor partssamarbeidet er bra.
Intervjuene tydet generelt på at partssamarbeidet fungerer bedre mellom toppledere og hovedtillitsvalgte enn det gjør når de tillitsvalgte må forholde seg til mellomledere og arbeidsledere. Flere av de tillitsvalgte og lederne som ble intervjuet, kunne fortelle at det forekommer konflikter mellom tillitsvalgte og ledere på disse mellomnivåene. I slike tilfeller opplevde de tillitsvalgte at deres tidsbruk på klubbmøter og annen tillits- valgtvirksomhet ble mislikt av mellomlederne, fordi de tillitsvalgte noen ganger kunne komme med innspill og utspill som vanskeliggjorde gjennomføringen av arbeidsopp- gaver. For eksempel kunne tillitsvalgtes påpekning av at en arbeidsordre gikk på tvers av HMS-reglene, innebære at det ble vanskeligere å få gjennomført arbeidet så fort som mellomlederen hadde sett for seg. I tillegg kunne enkelte ledere mislike at klub- bene bruker tid på klubbmøter. Arbeidstakerne i mange av virksomhetene i bransjen er geografisk spredd, og gjennomføring av klubbmøter kan derfor ta tid. Noen av de tillitsvalgte opplevde et press når det gjaldt denne tidsbruken, hvor deres overordnede uttrykte at det gikk for mye tid på fagforeningsaktiviteter. Dette presset innebar i ett tilfelle at klubben hadde redusert aktiviteten i klubbstyret.
Denne spenningen mellom at de fleste tillitsvalgte oppgir at det tilrettelegges for fagforeningsaktivitet, og det som kom frem i intervjuene, tyder på at tilretteleggingen fra virksomhetenes side er til stede, samtidig som enkelte ledere i alle fall i noen virk- somheter i mindre grad følger opp den generelle tilretteleggingen.
Tillit og respekt
Også når det gjelder respekt mellom ledere og tillitsvalgte er dette et spørsmål som har blitt undersøkt tidligere i andre bransjer eller blant tillitsvalgte i andre fagforeninger. I Nergaard og Trygstad (2012) har man spurt tillitsvalgte om de føler at de blir behandlet med respekt av arbeidsgiver og ledelsen. Figur 3.4 (på neste side) viser at normalen blant seks LO-forbund – sett fra de tillitsvalgte – er at man alltid eller som regel blir behandlet med respekt av arbeidsgiversiden.
En stor del av de tillitsvalgte i de seks LO-forbundene behandles med respekt av arbeids giver. I undersøkelsen i energibransjen har vi brukt en annen svarkategorisering, og vi kan derfor ikke sammenligne svarene direkte. Noen ganske få av de tillitsvalgte svarer at de i svært liten eller liten grad behandles med respekt. Om lag 1 av 4 svarer
«verken eller», mens 2 av 3 svarer positivt. Det er imidlertid et klart flertall som velger
«stor grad» fremfor «svært stor grad». Blant lederne svarer så å si alle at de behandler de tillitsvalgte med respekt, nesten 6 av 10 velger «i svært stor grad».
Snur vi spørsmålet og ser på de tillitsvalgtes respekt for ledelsen, finner vi at omlag 1 av 3 ledere svarer at de i svært stor grad blir behandlet med respekt av EL & IT- tillitsvalgte og EL & IT for øvrig (forbundsnivå). Blant de tillitsvalgte selv er andelen igjen lavere, noen få velger å svare at de «i svært stor grad» behandler ledelsen med respekt. Lederne ligger altså høyere på begge spørsmål – de både får og gir høyere grad
av respekt enn hva de tillitsvalgte gir uttrykk for. Igjen vil vi peke på at en følelse av manglende respekt dels ligger i tillitsvalgtrollen, hvor «vedlikehold» av konflikt og motsetning er en del av de tillitsvalgtes rolle. Dersom de tillitsvalgte er helt fornøyd med ledelsen, undergraver man på sett og vis sin egen rolle som motpart. Det er dermed ingen overraskelser i disse funnene. Det er igjen lite som tyder på at energibransjen skiller seg ut – verken positivt eller negativt.
Respekt for et godt bidrag
Tillit og respekt kan ikke ses uavhengig av hvilke forpliktelser som ligger i rollen. Tillit henger sammen med aktørenes forventinger til hverandre: Man har tillit til at mot- parten vil opptre fornuftig og ta hensyn til selskapets beste. Samtidig kan det tenkes at økte eller endrede omstillingsbehov kan føre til andre krav eller forventinger til de tillitsvalgte. Flere av lederne som ble intervjuet, hadde som forventning og ønsket at partssamarbeidet skulle bidra til utvikling av produktivitet, lønnsomhet og omstil- lingsevne. En av lederne som ble intervjuet, formulerte det slik:
Vi har en forventing om å ha god kommunikasjon, så vi vet hvor skoen trykker i virksomheten. Det er de ansatte som vet det best. Et godt samarbeid vil lette omstil- linger og kunne bidra til økt produktivitet. Det er ikke alltid det skjer, men det er det vi ønsker. Vi er avhengig av de ansatte for å finne ut hvordan vi best skal kunne utvikle arbeidsplassen til å være attraktiv, slik at vi kan skaffe nye ansatte.
Figur 3.4 Blir tillitsvalgte behandlet med respekt av arbeidsgiver og ledelsen?
Note: N= 1564.
Kilde: Nergaard & Trygstad (2012:figur 4.3 side 63).
En annen leder uttrykte det slik:
Vi ønsker å utvikle virksomheten, inkludert de ansatte. Partssamarbeidet er viktig for å kunne arbeide bra med kompetanseutvikling, med utvikling av nye produkter og i forhold til å skape attraktive arbeidsplasser.
Disse forventingene, som ble uttrykt av flere av lederne, og i sær i de virksomhetene hvor partssamarbeidet ble verdsatt og fungerte godt, samsvarer i stor grad med målset- tingene i Hovedavtalens § 9–1. Er det slik at de EL & IT-tillitsvalgte klarer å følge opp krav og forventinger fra lederne i bransjen?
I figur 3.5 viser vi svar fra lederne når det gjelder de tillitsvalgtes bidrag til hen- holdsvis gode løsninger, nødvendige endringer og økt produktivitet eller effektivitet.
Figur 3.5 Tillitsvalgtes bidrag. N = 214.
Note: N= 214.
Nesten 2 av 3 ledere svarer at de tillitsvalgte i ganske eller svært stor grad bidrar til å finne de gode løsningene, bare 13 prosent svarer i ganske eller svært liten grad. Den overordnede karakteren må derfor sies å være god. Men dersom vi spesifiserer spørs- målet noe, synker andelen positive ledere raskt. 4 av 10 ledere svarer at de tillitsvalgte bidrar (i ganske eller svært stor grad) til at nødvendige endringer finner sted, og bare 1 av 4 svarer tilsvarende positivt når det gjelder de tillitsvalgtes bidrag til økt produk- tivitet eller effektivitet. På dette siste spørsmålet finner vi flere som svarer negativt enn positivt. Det er fristende å peke på at bransjen her har et potensial for økt effekt av partssamarbeidet. Dette er temaer vi kommer tilbake til i de neste kapitlene. Vi finner at ledere som leder over 50 ansatte, i større grad enn de som leder færre, svarer at EL
& IT-tillitsvalgte bidrar til å finne de gode løsningene. 68 prosent av ledere med flere enn 50 ansatte oppgir at EL & IT-tillitsvalgte bidrar til å finne de gode løsningene i ganske eller svært stor grad, sammenlignet med 47 prosent blant dem som er ledere
