Mona Bråten (red.)

Fafo-rapport 2011:26 ISBN 978-82-7422-829-0 ISSN 0801-6143 Bestillingsnr. 20217 Borggata 2B/Postboks 2947 Tøyen

N-0608 Oslo www.fafo.no

Omstilling i norske virksomheter

Omstilling i norske virksomheter

Gudmund Hernes

Hvordan lage systemer som forandrer seg selv?

Mona Bråten og Åsmund Arup Seip Fem casestudier

Helene Loe Colman

Oppkjøp, sammenslåing og identitet

Mona Bråten

Føderasjon og restrukturering

Åsmund Arup Seip

Samarbeid og konflikter i kommunale omstillingsprosesser Helene Loe Colman og Eivind Falkum Krisetilpasning med lokalt

trepartssamarbeid

Eivind Falkum, Mona Bråten og Helene Loe Colman Fusjon som omstillingsstrategi

Omstilling i norske virksomheter

Fafos Rådsprogram 2009–2011

Denne rapporten presenterer casestudier i fem virksomheter i ulike sektorer. Virksomhetene er vidt forskjellige, men i løpet av de siste tre til fem årene har de alle gjennomgått omfattende omstillinger for å tilpasse seg ytre endringer. Vi har gjort et dypdykk ned i bestemte omstillingsprosesser i følgende virksomheter: Umoe IKT og Umoe iTet, Coop, Eramet samt kommunene Rana og Molde. I tillegg har vi gjort en nærmere analyse av partssamarbeidets rolle i fusjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter. Innledningsvis gir Gudmund Hernes et bakteppe for de fem casestudiene.

Mona Bråten (red.)

Mona Bråten (red.)

Mona Bråten (red.)

Omstilling i norske virksomheter

Fafos Rådsprogram 2009–2011

Fafo-rapport 2011:26

© Fafo 2011

ISBN 978-82-7422-829-0 (papirutgave) ISBN 978-82-7422-830-6 (nettutgave) ISSN 0801-6143

Omslag: Fafos Informasjonsavdeling Trykk: Allkopi AS

Innhold

Fafos rådsprogram ... 5

Forord ... 6

1 Hvordan lage systemer som forandrer seg selv? ...7

De to mest dramatiske århundrer i Norges historie ... 7

Omstilling som velstandens opphav ... 9

Baljen og bekken ... 11

Næringslivets motstand mot omstilling og endring ... 12

Omstilling betyr avvikling ... 13

Nærsynte observatører og skjevsynte etterfølgere ... 16

Sosial kapital og omstilling ... 18

Sentrale trekk ved den norske mikromodellen ... 20

Inn i den svarte boksen ... 22

Motstand mot endring i organisasjoner ... 23

Hva kan fremme omstilling i organisasjoner? ... 25

Strategier for innovasjoner og omstilling: Langs linjen eller i nettverk? ... 27

Brudd eller gjentakelse ... 28

Ideer fra omlandet ... 29

Flere øyne ser bedre enn to ... 31

Fra skyggenes dal til en plass i solen ... 32

Statens og det offentliges rolle i å fremme omstillinger ... 33

Omstilling i offentlig sektor ... 36

Teknologiutvikling i den offentlige sektor ... 39

Profesjonsutvikling ... 40

Faglige nettverk ... 41

Epilog ... 42

2 Fem casestudier ...43

Innledning ... 43

Omstilling, medvirkning og trepartssamarbeid ... 44

Omstillingsprosesser ... 46

En flerfaglig tilnærming ... 47

Metode, datatilfang og gangen i rapporteringen ... 49

3 Oppkjøp, sammenslåing og identitet ...51

Innledning ... 51

Integrering av oppkjøp ... 53

Umoe IKTs oppkjøp av iTet ... 57

Identitet i integrasjonsprosessen i Umoe IKT ... 65

Konklusjon ... 69

4 Føderasjon og restrukturering. Forhold som hemmer og fremmer

samvirkelagsfusjoner i Coop ...71

Innledning ... 71

Coop – en føderativ organisasjon ... 75

Data ... 79

Fem lokale fusjonshistorier ... 80

Konsekvenser av omstillingene ... 92

Konklusjon ... 100

5 Samarbeid og konflikter i kommunale omstillingsprosesser ...103

Innledning ... 103

Strategier for omstilling nasjonalt og lokalt ... 106

Omstilling i Rana kommune ... 110

Utviklingsarbeid i Molde kommune ... 118

Spørsmålet om medbestemmelse ... 130

Spørsmålet om effektivitet og måloppnåelse ... 134

Makt og avmakt i kommunalt samarbeid ... 135

Trepartssamarbeid, omstilling og endring ... 137

6 Krisetilpasning med lokalt trepartssamarbeid. Permittering i Eramet Norge ...139

Innledning ... 140

Metode og data ... 141

Permittering – regler og omfang ... 141

Trepartssamarbeid som tradisjon og beslutningsmodell ... 142

Den industrielle konteksten ... 144

Eierskap og partssamarbeid ... 145

Krisetid i Eramet Norge ... 147

Permitteringsmodellen ... 148

Permitteringen i Sauda ... 149

Permitteringen i Porsgrunn ... 153

Solidaritet som retorikk eller handling ... 155

Partssamarbeid som tilpasning ... 157

Partssamarbeid på norsk ... 158

Resultater ... 160

Sluttkommentar ... 160

7 Fusjon som omstillingsstrategi. Partssamarbeidets rolle i integrasjonen av Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter ...163

Innledning ... 163

Bakgrunn og formål med fusjonen ... 165

En perfekt omstilling – virksomhetene på land ... 169

Fra samarbeid til konflikt og forhandling ... 177

Partssamarbeidet rolle i integrasjonsprosesser ... 181

Trekk ved prosessen som kan forklare forskjeller ... 182

Litteratur ... 185

Fafos rådsprogram

Rådsprogrammet er et forskningsprogram utviklet med støtte fra bidragsyterne til Forskningsstiftelsen Fafo. Bidragsyterne ved etableringen av Fafo som uavhengig forskningsstiftelse i 1993 var LO, Fagforbundet, Coop, Elkem, Orkla, Sparebank1, Telenor og UMOE.

Rådsprogrammet 2009–2011 har omhandlet omstillinger i norske virksomheter.

Presset på norske virksomheter er stort og vedvarende. Norge har en åpen økonomi, og fram til 2008 stammet presset fra rask økonomisk vekst. Denne veksten krevde utvikling og nyskaping i offentlige og private virksomheter. Fra høsten 2008 ble Norge, om enn i mindre grad enn mange andre land, påvirket av den globale økonomiske krisen, og mange norske virksomheter har måttet omstille seg. Noen virksomheter er lagt ned, noen har nedbemannet, noen har fusjonert og mange har måttet foreta andre former for omstilling.

Hensikten med Rådsprogrammet 2009–2011 har vært å se nærmere på den store omstillingsevnen i norsk arbeidsliv. Gjennom casestudier i norske virksomheter har målet vært å frambringe kunnskap om trekk ved det norske arbeidslivet som fremmer og hemmer evne til omstilling i produksjon av varer og tjenester. De mange interes- sante casene i programmet har gitt mulighet til å studere endringsprosesser som fusjoner, permitteringer, kostnadsreduksjoner, ombemanninger og andre omfattende endringsprosesser. Vi har vært interessert i å identifisere hva som kjennetegner virk- somheter som evner å omstille og tilpasse seg ytre forhold, og hva som kjennetegner deres beslutningsprosesser. Betydningen av partssamarbeid i omstillinger har vært et gjennomgående tema.

Rådsprogrammet ble avsluttet med et åpent seminar 1. desember 2011, og resulta- tene fra casestudiene er oppsummert i denne rapporten.

Fafos rådsprogram har vært ledet av Eivind Falkum og Mona Bråten.

Tone Fløtten, daglig leder ved Fafo Institutt for arbeidslivs- og velferdsforskning

Forord

Denne rapporten bygger på casestudier i fem virksomheter i ulike sektorer. Selv om virksomhetene er vidt forskjellige, så har de det til felles at de i løpet av de siste tre til fem årene har gjennomgått omfattende omstillinger for å tilpasse seg ytre endringer.

For oss forskere er det et privilegium å få komme på innsiden av virksomheter for å studere de interne forholdene i en omstillingsprosess. Virksomheter som står midt i en slik prosess, har i mange tilfeller begrenset med tid til eller interesse av å involvere utenforstående. Virksomhetene i denne rapporten har derimot åpnet sine dører og sluppet forskerne inn. Vi vil rette en stor takk til ledere, tillitsvalgte og ansatte i Umoe IKT og Umoe iTet, Coop, Eramet samt kommunene Molde og Rana, som velvillig stilte opp til intervjuer og ga oss verdifull informasjon om de pågående omstillingsproses- sene. Gjennom et samarbeidsprosjekt med IRIS og NHH/SNF fulgte vi fusjonen mellom Statoil og Hydros olje- og gassaktiviteter i perioden fra 2007 til 2010. Det ble da samlet inn et rikholdig datamateriale, som vi her har brukt i en nærmere analyse av partssamarbeidets rolle i fusjonen.

Takk til alle som har stilt opp til intervjuer og gitt oss nødvendig informasjon om hva som preger omstillingsprosesser i norske virksomheter. Takk til bidragsyterne, som gjen- nom Rådsprogrammet 2009–2011 etablerte prosjektets økonomiske plattform. Takk også til Eramet, som bidro med en ekstra økonomisk støtte til casestudien av Eramet.

Ved Fafo har Tone Fløtten, Jon M. Hippe og Sissel C. Trygstad bidratt med konstruktive innspill og fruktbare diskusjoner omkring rapportens innhold og framstilling; takk til dere for mange og gode innspill underveis i arbeidet. Fafos informasjonsavdeling har som alltid gjort en stor innsats for å ferdigstille rapporten, takk til dere for at prosjektet nå endelig er samlet i én rapport. Prosjektet har vært gjennomført av et forskerteam bestående av Mona Bråten, Helene Loe Colman, Eivind Falkum og Åsmund Arup Seip, og i tillegg har Gudmund Hernes bidratt med et innlednings kapittel som gir et bakteppe for casestudiene. Mange har bidratt – framstillingene i den endelige rapporten og casepresentasjonene er likevel forfatternes ansvar.

Mona Bråten Prosjektkoordinator

1 Hvordan lage systemer som forandrer seg selv?

Gudmund Hernes

Om noe oppfattes som dramatisk, er ikke bare et spørsmål om hva som skjer, men også om hvordan det beskrives. Og da kan to syn legges på vår tid. Etter det ene er livet stort sett gjentakelser – året i år er omtrent som året i fjor. Livets hjul har bare tatt en omdreining til. Etter det andre synet er vi midt i et stryk, der vi rives med og kastes rundt av endringer, og der det meste som skjer med oss ikke er initiert av oss. Ja, vi kan mene at selve tempoet i endringene har akselerert og mangfoldet i dem har tiltatt.

Her vil det andre perspektivet legges til grunn. For å fange opp samtiden og alt som fortettes i den, må vi ikke bli for nærsynt – vi må se etter kontrastene og de dype trendene, de som gjør vår tid til noe helt annet enn den som gikk foran og som gjør at vi nå lever våre liv – og må leve våre liv – på en helt annen måte enn bare for et par tiår siden. Og vi må se etter brudd eller vendepunkter der tidevannet snur.

Dette knytter direkte til de enkeltstudiene som er skrevet for denne rapporten – omstillinger forstått som større, komplekse endringer i en organisasjons oppbygning og virkemåte for å forbedre resultater (se Bråten & Seip i kapittel 2).

Men snarere enn å se på og sammenfatte enkeltstudiene, er altså oppgaven her å løfte blikket: først å spørre om hva de store samfunnsmessige omstillingene har gått ut på, hva som har drevet dem fram, hva forskjellene mellom omstillinger i privat og offentlig sektor består i og hvordan de kan spille sammen og lære av hverandre.

De to mest dramatiske århundrer i Norges historie

To århundrer skiller seg ut i Norges historie ved sine dramatiske samfunnsomveltninger.

Det første startet etter 1349, da svartedauden kom til landet og meiet ned minst halv- parten av landets befolkning på bare to år. De umiddelbare virkningene var katastrofale.

Pesten slo ned både allmuen og samfunnstoppene – Norge mistet både sine fattige (de fleste var fattige) og sin politiske elite. Bare som én illustrasjon: før pesten hadde det

vært om lag 300 prester i Norge, et par tiår senere var det bare 40 igjen – og bare én biskop. Sporene fra svartedauden finnes stadig rundt oss – for eksempel i etternavnet

«Ødegård». Folketallet i Norge gjenvant ikke samme størrelse før det var gått 150 år. Da var landet kommet under fremmed styre: først fire hundre år under dansk, så et århundre under svensk. De 150 årene etter at pesten kom til landet er derfor kalt

«Norges nedgang»: befolkingen falt, levealderen sank, produksjonen sviktet, staten ble svekket, statsinntektene stupte og riket ble underordnet andre land.

Den andre, og mest dramatiske, endringsperioden i Norges historie er det 20.

århundre – men da som «Norges oppgang». Ikke bare ble landets befolkning for- doblet: levekårene ble radikalt bedret, det teknologiske grunnlaget for produksjon og samfunnsliv omkalfatret, de politiske institusjonene endret og åpnet. Særlig etter 1945 har den økonomiske veksten vært stor. Der pesten hadde kommet som et plut- selig skjebneslag fra utlandet, der var Norge i det 20. århundre blitt innlemmet i en global økonomi, med globale teknologier og globale politiske institusjoner. Etter det 20. århundre er nordmenn blitt langt flere, de lever mye lenger, har langt bedre helse, med mindre forskjeller mellom folk – og de kan leve sine liv rikere og friere og mer likestilt enn i noen tidligere epoke, også i de lavere sosiale lag. Dette er altså fasiten år 2000 – til tross for kraftige økonomiske tilbakeslag i 1920–30-årene, og til tross for at Norge ble hærtatt i fem lange år under den annen verdenskrig.

Poenget er dette: Endringene som skjedde i det 20. århundre skyldes omstillinger – større endringer i samfunnets oppbygning og virkemåte som ga bedre resultater for befolkningen sett under ett. Noen av endringene var brå – som angrepet 9. april 1940.

Andre av disse store endringene var summen av mange små. Noen endringer kom plut- selig, andre kom langsomt – men de kom og de pågikk hele tiden. Noen kunne være vanskelige å øyne fra år til år. Det skjedde en revolusjon i sakte kino – men omstillinger og innovasjon var blitt rutine.

Og i Norge har bedringene fortsatt – også etter 2000 har inntektene gått opp, og velferden er hevet. Så sent som i 1950 fikk bare én av seks utdanning ut over grunnskole.

Siden kom det som er kalt utdanningseksplosjonen, som betød opplæring flere timer av dagen, flere dager av året og flere år av livet. Nå får halvparten av hvert kull høyere utdanning, jentene er i stort flertall – og aldri har landet hatt så godt utdannede pen- sjonister. Siden 1840 har den forventede levealderen tiltatt med omtrent 2,5 år hvert tiår. Heller ikke denne tendensen har avtatt: de siste tiårene har forventet levealder økt med 2–3 måneder hvert år!

Hovedspørsmålet er derfor: Hva drev fram endringene – både de teknologiske, økonomiske, politiske og ideologiske? Og ble endringene drevet fram på samme måte hele veien, eller er drivkreftene endret underveis?

Omstilling som velstandens opphav

Manchester var den tidlige industrialismens «Silicon Valley» – kraftfeltet for nye produksjonsmåter og nye varer, stedet alle tidens fremste menn, både entreprenører, politikere, samfunnsforskere og samfunnskritikere i første halvdel av 1800-tallet bare måtte se for å skjønne det nye som brøt fram og undersøke om det kunne overføres til andre land og steder.¹

Det Manchester viste var enkelt sagt dette: Hvordan man kunne få hjulene i sving!

Eller med andre ord: Hvordan produksjonen kunne utvikles ved hjelp av maskiner (for eksempel spinnemaskiner og vevemaskiner), beveges av nye energikilder (vann- kraft, damp og etter hvert elektrisitet) og med nye overføringsmekanismer (tannhjul, hev armer og drivremmer) slik at flere maskiner kunne drives fra samme kilde. Og Manchester viste hvordan ulike produksjonsgrener og fabrikker kunne forsyne og betjene hverandre. Teknisk ble det mulig å gå over fra å produsere unike varer der hver enkelt enhet hadde sine særtrekk – altså «skreddersøm» – til å masseframstille standardiserte varer som alle var like – altså serieproduksjon.

Sosialt ble resultatet at mer – flere varer – kunne framstilles med færre folk. Omstil- lingen av produksjonen ga større produksjon og økt produktivitet.

Men det vi kaller den industrielle revolusjon – og som Manchester var det fremste uttrykk for – gikk sammen med en intellektuell revolusjon: en fundamental endring i synet på hvordan økonomien fungerte – og i synet på hvordan den burde fungere. Det ble utviklet nye prinsipper for økonomisk politikk – altså en ny filosofi for omstillinger av næringslivet: hva de innebar og hvordan de kunne framdrives.

Den analysen som kom til å få størst betydning, både på 1800-tallet og i vår tid, var Adam Smiths i En undersøkelse av kjennetegnene ved og årsakene til nasjonenes rikdom

fra 1776.² Smiths grunnleggende idé var å knytte sammen læring og marked.

Når det gjaldt læring, var Smiths innspill dette: Gjennom arbeidsdeling stykkes et arbeid i ulike oppgaver som fordeles mellom ulike arbeidsfolk. Da kan produksjonen økes ved tre former for læring:

• ved at hver enkelt spesialisert arbeider øker sin dyktighet i utførelsen av sin mer

1 En god framstilling finnes i Steven Marcus, Engels, Manchester and the Working Class (New York, Random House, 1974).

2 Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (New York: The Modern Library Paperback Edition, 2000). Det er verd å nevne at norske Andreas Holt og brødrene Carsten og Peter Anker traff Adam Smith i Glasgow i 1762 og to år senere i Toulouse. Adam Smith var beæret over den første oversettelse av hans verk til et annet språk – dansk – i 1779, bare tre år etter originalutgaven, ved den danske embetsmannen Frants Dræby (1740 – 1814), med tittel Undersøgelse om National-Velstands Natur og Aarsag. De fleste kundene bodde trolig i Norge. Se Peter Kurrild-Klitgaard, «Adam Smith og kredsen bag National-Velstands Natur», Libertas (Nr. 25 (Juni), 1998), pp. 5–14.

avgrensete oppgave, som ved stadig gjentakelse gir stadig bedre grep og ferdigheter – repetisjon gir øvelse og øvelse gjør mester,

• ved tidsbesparelsen som følger av at ulike spesialister koples sammen i en produk- sjonsrekke. Arbeiderne kan gjenta samme operasjon og sende sitt halvfabrikat videre til neste spesialist og behøver ikke omstille seg selv til neste trinn eller kunne beherske mange ulike redskaper – spesialisering gir forenkling,

• ved utviklingen eller oppfinnelsen av mangehånde tilpassete maskiner som letter og forkorter nødvendig fysisk arbeid – arbeidsdeling avføder spesialutstyr.³ Resultatet er ifølge Smith at i et arbeidslag av spesialister, kan én arbeider gjøre manges arbeid. Summen blir mer enn delene – koplet sammen kan de gjøre flere dagsverk på én arbeidsdag. Organiserte eksperter trumfer altmuligmenn. Med Smiths uttrykk:

arbeidsproduktiviteten øker proporsjonalt med arbeidsdelingen.

Men hva bestemmer graden av arbeidsdeling? Den knytter Smith til omfanget av markedet – og tesen hans er: Jo større marked, desto mer arbeidsdeling.

Når alle gjennom arbeidsdelingen produserer mer enn de trenger til eget bruk, vil de få en netto av produkter å bytte med: de kan veksle overskuddet de selv har framstilt mot varer de behøver som er framstilt av andre spesialister på andre felter – disse er jo også i den stilling at de lager mer av «sitt» produkt enn de selv behøver.

Det er dette som gir et overskudd som blir spredt rundt i hele samfunnet. Smiths formel for økonomisk vekst og velstand er altså

Spørsmålet gjenstår allikevel hva det er som motiverer til læring og omstilling. Og hovedsvaret Smith gir på det er ikke bare at folk ønsker mer av knappe goder, mer vel- stand, men at konkurransen driver produsentene til å søke forbedringer, enten offensivt for å kapre markedsandeler eller defensivt for å sikre de andelene de alt har. Derfor vil produsenter av egen interesse både søke å produsere mest mulig med minst mulig – altså med de best egnete metoder. Ja, mer enn det: de vil søke etter bedre metoder. Og de vil legge produksjonen på de best egnete steder. Dermed følger den sosialt optimale bruk av samfunnets ressurser av det individuelt mest profitable for den enkelte. Det samfunnsmessig gunstige ville følge av at alle gjorde det personlig mest fornuftige for seg – som om en usynlig hånd styrte det hele mot alles beste.

3 Denne tankegangen ble ført til sin ytterlighet ved den såkalte «scientific management», anført av Frederick Taylor. Se Robert Kanigel, One Best Way. Frederick Taylor and the Enigma of Efficiency (New York: Viking press, 1997)

Med andre ord: Ved å organisere produksjon og varebytte på voksende markeder, ville man få voksende velstand gjennom konkurransedrevet arbeidsdeling og læring – altså via høyere produktivitet.

Man kunne altså konstruere et system for forandring – et økonomisk system som ville være bedre enn alle andre fordi det hele tiden var best på å bli noe annet! Utvidete markeder ville fremme oppfinnsomhet og seleksjon av bedre løsninger. De løsninger som viste seg bedre, ville bli kopiert.

Men dette var ikke hele historien.

Baljen og bekken

Adam Smith regnes som grunnleggeren av moderne økonomi. Men man kan hevde at mange av dem som har bygget på hans lære, ofte har begrenset den.

Det som i vår tid regnes blant økonomenes ypperste teoretiske bidrag, er såkalt generell likevektsteori, som også utgjør kjernen i nyklassisk økonomi. Generell like- vektsteori søker å forklare forholdet mellom tilbud, etterspørsel og priser som et resultat av samspillet på og mellom mange markeder – altså i hele økonomien. Man starter ut med markedsaktører som besitter visse goder eller produksjonsfaktorer, men der det er avstand mellom det de har og det de ønsker. Poenget med teorien er å vise at de ved å bytte seg imellom kan nå en likevektstilstand der ingen kan bedre sin stilling uten at noen kommer dårligere ut. Likevekten er nådd når alle har byttet til seg det beste de kan få og ingen kan komme bedre ut ved å fortsette å handle.

Med et bilde kan man si at økonomien slik forstått, betraktes som vann i en balje.

Skaper man bølger der, vil vannet allikevel etter hvert falle til ro – likevekten vil gjen- opprettes.

Men man kan se på økonomien på en helt annet måte: snarere enn å være som en balje, er den som en bekk der vannet som renner stadig, aldri faller til ro, men hele tiden antar nye former – ja, der bekken også kan forandre selve bekkeleiet.

Dette perspektivet kan vi også knytte til Adam Smith. For som nevnt er et kjerne- poeng for ham læring – og læring vil nettopp si at noe ikke blir som før. Det som er varig er derfor ikke likevekt – det som er varig er forandring. Eller sagt på en annen måte: Markeder er systemer for den permanente innovasjon. Det som må vedlikeholdes er læringsevnen – evnen til omstilling.

På et marked må altså innovasjon være rutine. «Den permanente innovasjon» må omfatte utvikling av nye

• fysiske goder

• tjenester

• arbeidsmåter

• produksjonsutstyr

• produksjonsrutiner

• interne samarbeidsforhold

• organisasjonsstruktur

• ledelsesformer

• eksterne samarbeidspartnere

• kundeforhold

• rammevilkår.

Endring av et eller flere av disse forholdene vil ikke bare påvirke det enkelte foretaks stilling. Det vil også endre situasjonen for de andre foretakene på samme marked – ja, på alle markeder. Alt henger sammen med alt. De som ikke svarer når noen omstiller seg, vil lide et relativt tap – og de vil kunne bli slått ut. Kort sagt: Bedrifter må innovere eller dø – og selv når de innoverer når det gjelder ett eller flere av forholdene i listen ovenfor, vil det skape vinnere og tapere. Mens likevekt oppstår når ingen kommer bedre ut ved å fortsette å handle, er poenget her at de nettopp vil fortsette å prøve å endre markedet for å komme bedre ut! Og vinnere og tapere, både utenfor og innenfor virksomhetene, vil selvsagt reagere ulikt, ja, motsatt på omstillinger. De som taper på omstilling, vil gjerne fortsette som før; de som kommer bedre ut, vil forsøke å få gjen- nomslag for noe annet enn det som er.

Næringslivets motstand mot omstilling og endring

Adam Smith så for seg at utvidelse av markeder og økende arbeidsdeling ville føre til økning av velferden for alle – han beskrev «the wealth of nations». Men han var selvsagt klar over at ulike grupper innen nasjonene kunne komme ulikt ut – og at noen kunne forsøke å motsette seg endring for å oppnå en ikke bare større, men også en urettmessig andel av den økende rikdommen. Smith mente at den kanskje viktigste trusselen ville komme fra dem som eide virksomhetene. Han skrev: «Næringsdrivende kommer sjelden sammen, selv til selskapelighet og underholdning, uten at samtalen ender i en sammensvergelse mot fellesskapet eller i et opplegg for å heve prisene.»⁴

4 «People of the same trade seldom meet together, even for merriment and diversion, but the conversation ends in a conspiracy against the public, or in some contrivance to raise prices» , Wealth of Nations, p 148.

Med andre ord: Næringsdrivende vil søke å unngå eller omgå konkurranse som truer deres inntekt eller markedsmakt – eller som tvinger dem til omstilling. Det kan gjøres på ulike måter, for eksempel ved å danne karteller eller ved monopolisering.

Dermed er vi fremme ved statens rolle for omstillinger. Ofte framstilles Smiths lære som om den var antistatlig. Men for teorier som bygger på tankeretningen som startet med Adam Smith, trengs en sterk stat både for å etablere og sikre eiendomsrett og for å fremme og opprettholde konkurransen – konkurransen som skal tvinge bedriftene til å bli noe annet enn det de er i dag. Dels kan dette skje ved lovgivning – for eksempel antitrustlovgivning eller lover mot prissamarbeid og kartellvirksomhet. Mange land har i tillegg etablert egne statlige institusjoner for å overvåke markedet. Norge har ikke bare en konkurranselov (som historisk går tilbake til matpanikken etter utbruddet av den første verdenskrig i 1914, da de næringsdrivende benyttet krisen til å skru opp prisen). Norge har også et konkurransetilsyn, hvis hovedoppgave det er å håndheve konkurranseloven som forbyr samarbeid som begrenser konkurransen og misbruk av dominerende stilling.

Sagt på en annen måte: Det er staten som må sikre at markedet virker, ikke bare ved å opprettholde konkurransen mellom bedrifter slik de er, men også ved å spore bedriftene til omstilling. Et nyere eksempel på at staten har brukt denne makten, er forbudet som ble nedlagt mot at SAS kunne gi bonuspoeng for innenriksflygninger i Norge – det var nødvendig for at det konkurrerende selskapet Norwegian skulle kunne etablere seg.

Omstilling betyr avvikling

Men dermed er det sagt at når konkurransen fremmer omstilling, vil det ikke bare være vinnere, selv om produksjonen samlet sett øker. Noen vil også tape. Da Apple lanserte sin iPod, tapte Sony og EMI som solgte CDer. Da Apple lanserte sin iPhone, tapte Nokia. Da Apple lanserte sin iPad, tapte papiravisene. De nye produktene undergravde de gamle – flatskjermene ødela salget av TV-kabinetter. Med ett ord: Innovasjon gir destruksjon.

Den som skarpest formulerte denne ideen om at omstilling medfører avvikling, var den østerisk-amerikanske økonomen og sosiologen Joseph Schumpeter. Han betegnet prosessen som «creative destruction» – skapende ødeleggelse. Dette er helt grunnleggende for synet på økonomi ikke som en balje som vender tilbake til likevekt etter forstyrrelser, men som en kontinuerlig evolusjonær dynamikk, som en bekk, der alt stadig er i forandring.

Det sosiale hovedproblemet er ikke produkter som ikke lenger blir solgt, men at de som framstiller gamle varer brenner inne med dem og derfor kan tape jobbene sine.

Når omsetningen av et produkt går ned og nye varer kommer på markedet, vil noen

tape på arbeidsmarkedet. PCer og printere har erstattet sekretærer, e-post har erstattet postbud, Wikipedia har fortrengt leksikonredaktører.

Dermed er det også sagt at Schumpeters idé ikke var helt ny – den går faktisk tilbake til Marx. Karl Marx var enig med Adam Smith i at nye produksjonsmåter og større markedet ville øke produksjonsvolumet. Men han la an en annen synsvinkel: I fabrikkene produseres ikke bare varer – det produseres også helt nye sosiale forhold – produksjonsrelasjoner. Og når bedrifter slås ut av nye produkter – skapende ødeleg-

gelse – er det faktisk også noen jobber og sosiale forhold som blir ødelagt.

Marx var særlig opptatt av to grupper: de som eide og styrte produksjonen – kapita- listene – og av lønnsarbeiderne de hyret inn til å gjøre jobbene, proletarene. Der Smith var mest opptatt av produksjonsveksten, var Marx mest opptatt av produktfordelingen.

Der Smith betonte de nye varer som ville følge av konkurransen, betonte Marx de innovasjoner som ville komme i selve produksjonsprosessen. Han så for seg at flere ting ville skje. For å spare utgifter, måtte produsentene forenkle arbeidsoppgavene slik at de kunne utføres av folk med et minimum av trening. Altså måtte jobbene deles opp i sine platteste komponenter, slik at de kunne gjøres av folk uten spesielle ferdigheter – ja, også ved barnearbeid. Som Marx formulerte det: Arbeideren «blir ikke noe annet enn et tilbehør til maskinen, av ham forlanges bare det enkleste, mest ensformige og lettlærte håndgrep.»⁵ Dermed kunne også lønnen presses ned – resultatet ville bli utbyt- ting, forarming og lengre arbeidsdag.

At denne analysen ikke var en fjern tanke, men en påtrengende realitet gikk fram av en rapport som ble publisert i England i 1842 Marx skrev sine første analyser: Report on the Sanitary Condition of the Labouring Population of Great Britain.⁶ Den viste for eksempel at gjennomsnittsalderen for menn i industribyen Manchester var sunket til 17 år – bare halvparten av det den var i de omliggende landsbyer, mens bare annethvert

barn levde til å bli fem år.

Så til tross for at borgerskapet hadde skapt «mer massive og kolossale produksjons- krefter enn alle tidligere generasjoner til sammen ved bruk av maskineri, dampskipskraft, jernbaner og elektriske telegrafer»⁷ mente Marx at nye produkter og produksjonsmåter ville slå ut de gamle og resultere i gjentatte kriser – altså nettopp ved «creative destruc- tion»: «Ved handelskrisene tilintetgjøres regelmessig en stor del ikke bare av de frem- brakte produkter, men også av de produktivkrefter som allerede er skapt … en tvungen ødeleggelse av en mengde produktivkrefter.»⁸ Det ville i sin tur føre til konsentrasjon

5 Karl Marx og Friedrich Engels, Det kommunistiske manifest. (Kapittel 1, «Borger og proletar»).

6 En online-versjon fra denne rapporten fra den tids Fattiglovskommisjon finnes på http://www.deltao- mega.org/ChadwickClassic.pdf .

7 Det kommunistiske manifest, op.cit.

8 Ibid.

av produksjonen i større enheter, men også til at de som tapte, lønnsarbeiderne, ville reise seg mot fabrikkeierne. Med Marx dramatiske formulering: «borgerskapet har ikke bare smidd de våpen som bringer det døden, det har også frambragt de menn som vil føre disse våpnene – de moderne arbeiderne, proletarene.»⁹ De, mente Marx, ville gjøre opprør, ja, en revolusjon ikke bare mot eierne, men mot selve systemet de var fanget i, systemet som øket avstanden mellom de veldige muligheter som industrialiseringen teknisk ga og de faktiske levekår folk fikk, den sosiale utbyttingen.

Utviklingen tok en annen vei enn den Marx så for seg: varetilgang vokste, velferden ble bedret, arbeidstiden kortere, levealderen lengre og den politiske deltakelse større. For Norge skjøt utviklingen fart etter inngangen til det 20. århundre, den som ble beskrevet og sammenfattet som «Norges oppgang» i innledningen. I 2005 var realinntekten fjorten ganger høyre enn år 1900. I 1920 var det 1,5 bosatte per rom i norske boliger og de færreste hadde bad eller WC – i 1990 var det 0,5 personer per rom, og de aller fleste tar dusj hver morgen. Samtidig har dette gått sammen med en veldig forandring av befolkningens sammensetning og kjennetegn – uttrykt ved industrialisering og urbanisering, geografisk mobilitet og sosial mobilitet, ved stadig mer utdanning og overgang til serviceyrker. Og ja: med omstilling inne i alle samfunnets enheter: i fabrik- kene, på kontorene, i hjemmene. Relasjonene både i arbeidslivet og familielivet er helt andre og blir helt andre, hele tiden: bekken skifter stadig leie.

En fellesnevner for alle disse endringene er de nye teknologiene som har kommet inn i alle enheter: vann og strøm, mangfoldige maskiner som letter alt arbeid – fra gravemaskiner til vaskemaskiner – til nye medier, og de siste tjue årene til ny informa- sjonsteknologi som gjør at skillet mellom arbeid og hjem, eller mellom passiv under- holdning og personlig aktivitet, er blitt mer porøs.

Med andre ord: Det er skjedd en voldsom omstilling både i samfunnets store enheter – i hele næringsgrener og bransjer – og i de små enheter – i familier og husholdninger.

År 1900 var nær halvparten av befolkningen sysselsatt i primærnæringene, i 2006 var tallet nede på 3 prosent – og fallende. Nesten fire femtedeler – 77 prosent – jobbet i tjenestenæringer. Og nesten alle jobber for andre – nå er vi alle «proletarer».

Det har altså skjedd enorme omstillinger – ja, det 20. århundres historie er historien om nettopp det: omstillinger. Nettogevinsten har helt klart vært positiv – men det har vært vinnere og tapere.

Til nå har vi pekt på to hovedgrupper: På den ene siden de næringsdrivende som kan tape på markedet og i verste fall gå konkurs – og som derfor kan motsette seg konkur- ransen som gir tapet (det siste tiåret har antallet konkurser i Norge årlig stort sett ligget mellom 2000 og 5000). Denne motstanden mot omstillinger kan også uttrykke seg som ulike forsøk på å oppnå støtte eller skjerming fra både lokale og sentrale myndigheter

9 Ibid.

og organer – i Norge er vel landbrukspolitikken den beste illustrasjonen. På den annen side arbeidstakerne som ser sine arbeidsplasser og kanskje hele sin livsstilling truet.

Dermed er det to hovedspørsmål som må besvares: Hva kan gjøres på den enkelte arbeidsplass? Og hva kan myndighetene gjøre i makro for å lette omstillinger?

Nærsynte observatører og skjevsynte etterfølgere

Adam Smith skjelnet mellom næringsdrivende og arbeidere som ble knyttet sammen via arbeidsmarkedet. Smith tok også for seg bedriftene og oppbygningen av dem – spesielt hvordan organisering av selve produksjonsprosessen kunne fremme læring hos arbeidstakerne og effektivisering av tilvirkningen. Han så også for seg hvordan næringsdrivende kunne samarbeide for å motvirke denne effektiviseringen.

Karl Marx overtok denne betraktningsmåten. Mer enn det: han førte Smiths analyse om læring langt videre, til også å omfatte tilpasningen av arbeidsdelingen innad i bedriftene – altså hvordan tilpasningen av størrelsen på de ulike grupper av spesialarbeidere etter hvert ville nå bestemte forholdstall – finne sin form, så å si – slik at arbeidskraften ble mest effektivt utnyttet. Men han betonte hvordan konkurransen mellom bedriftene ville forverre arbeidernes levekår til tross for at produksjonsvolumet øket. Og der Smith så på hvordan næringsdrivende kunne konspirere mot markedet, beskrev Marx hvordan lønnstakerne kunne organisere seg mot arbeidsgiverne.

Begge så med andre ord på de komplementære funksjoner ulike grupper av arbei- dere kunne ha gjennom arbeidsdelingen. Og det er ingen tvil om at begge så på den næringsdrivende som herren i huset – den som delte opp operasjonene og organiserte produksjonslinjene. De satte arbeiderne til å jobbe med det de skulle gjøre. Når det ført var gjort på beste vis, var det lite arbeidstakerne kunne gjøre fra eller til.

Sagt på en annen måte: Smith og Marx så i liten grad på det sosiale forholdet mel- lom arbeidstakerne og arbeidsgruppene innad i bedriftene. Med andre ord: De gikk i liten grad inn i bedriftene. Snarere så de på en bedrift som en svart boks der man sendte råvarer, maskiner og arbeidskraft inn i den ene enden og ut fikk produkter, lønninger og levekår i den andre. Hva som skjedde inne i selve boksen skrev de lite om.

Både Smith og Marx dannet skole. Men deres etterfølgere og tilhengere drev opp- havsmennenes analyser til hver sin ytterlighet. Der Smith og Marx hadde vært nærsynte, ble liberalister og marxister skjevsynte.

Liberalister som ser Smith som sin intellektuelle stamfar forutsetter som nevnt at næringsdrivende og arbeidstakere møtes på arbeidsmarkedet, snarere enn i bedriften.

Der opptrer arbeidstakerne som isolerte individer, som atomer, som vil maksimere sin lønn. Forholdene både på markedet og innad i foretakene er så å si matematiske,

basert på kalkyle med avveining av innsats og utbytte. Man gjør så det man er blitt satt til og blir betalt for.

Marxister har fulgt opp og ment at utbyttet for lønnstakerne ville bli så lite at det ville reduseres til utbytting. Heller ikke hos Marx er et noen analyse av hva som skjer innad i foretakene, i forholdet mellom arbeidstakerne – og enda mindre i forholdt mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. I den grad det var snakk om samhold og felles innsats, var det på tvers av bedriftene, som klassebevissthet og arbeiderorganisering.

Begge tankeretninger gjør altså gjeldende at det er arbeidsgiverne som fordeler oppgavene mellom arbeidstakerne, setter dem i sving og endrer oppgavene de får hvis en bedre teknologi blir funnet eller de oppdager bedre fremgangsmåter.

Problemet er dette: Folk jobber ikke på «arbeidsmarkedet» – de aller fleste jobber i bedrifter, i etater, i avdelinger – i alle samfunnets mindre enheter. De jobber heller ikke hver for seg, men sammen. Og når de jobber ved siden av hverandre, utvikler de et forhold til hverandre. Kort sagt: de er ikke som sosiale atomer som fyker rundt upåvirket av hverandre.

Det har en viktig følge: Graden av gjensidig tilpasning, av samhold, av tillit, av støtte, av læring er i seg selv en produksjonskraft – det påvirker det som kommer ut av den svarte boksen. Hva arbeiderne får til sammen, avhenger av forholdet de har til hverandre. Produksjonsvolumet er en funksjon av produksjonsrelasjonene.

Dermed blir utgangspunktet et annet enn det atomistiske perspektivet. Man be- grenser seg da ikke til å se på individer som fristilt fra hverandre, kun motivert av egen- interesse og slik at de ikke påvirker resultatet av hverandres innsats. Tvert imot: Man ser på personer som koplet sammen i nettverk, som utvikler mål i fellesskap: de er ikke kun fokusert på soloprestasjoner og eget utbytte og de har ikke bare selviske interesser.

Det enkeltpersoner besitter av kunnskaper, ferdigheter og arbeidsvilje kaller øko- nomene human kapital. Enkelt sagt består human kapital av det individer tar med seg når de forlater virksomheten – dine kunnskaper i engelsk er dine egne også når du går ut døra. Den virkning eller det bidrag forholdet mellom menneskene i en gruppe har for det den er i stand til å yte, kalles gruppens sosiale kapital. Den sosiale kapitalen er ressurser som ligger i selve organisasjonen – som nettverk, normer og tillit og som letter samordning og samarbeid for å nå felles mål eller felles nytte.¹⁰ Man kan derfor også si at sosial kapital består av

• ferdigheter man må være flere om for å bruke,

10 En av de mest kjente definisjonene er James S. Colemans: «Social capital is defined by its function. It is not a single entity, but a variety of different entities having two characteristics in common: They all consist of some aspect of social structure, and they facilitate certain actions of individuals who are within the structure» (Coleman Foundations of social theory. Cambridge: Harvard University Press, 1990, p.

302). En annen er Robert Putnams, som definerer sosial kapital som «features of social organization such as networks, norms, and social trust that facilitate coordination and cooperation for mutual benefit» (Put- nam «Bowling alone: America’s declining social capital.», Journal of Democracy 6: 65–78. 1995, p. 67).

• der egen ytelse avhenger av andres innsats og som

• kan måles ved verdien av andres bidrag for egen ytelse¹¹.

Det betyr også at virkningen av den humane kapital avhenger av den sosiale kapital.

Det individer er i stand til å yte, beror på hvilke grupper de er knyttet til og hvilken gruppe kultur de er hektet på – av laget de er del av og lagånden det er bærer av. Båndene mellom folk avgjør hva de er i stand til å bidra med, relasjonene avgjør prestasjonene.

Den sosiale kapital opparbeides i de små enheter. Noen ganger kan den komple- mentere og forsterke annen kapital, andre ganger supplere og utvikle den. Dersom en virksomhet ønsker å maksimere avkastningen, må den sosiale kapital med i budsjettet.

De viktigste enhetene for utvikling av sosial kapital er altså de små enhetene. Virk- somhetene produserer ikke bare varer og tjenester – de produserer også sosial kapital.

Dette ser vi nærmere på i kapittel 3, der Helene Loe Colman undersøker hvordan ansattes identitet og tilhørighet former både selve integrasjonsforløpet og resultatene av integrasjonsprosessen ved oppkjøp av et gründerselskap innenfor IT-bransjen.

Sosial kapital og omstilling

Omstilling, teknologiske nyvinninger og markedsmessige endringer krever en arbeids- styrke som både kan omskoleres og omplasseres – som kan skaffe seg nye ferdigheter, som kan gå inn i nye relasjoner til hverandre og som kan løfte hverandres innsats.

Mer enn det: de bør også kunne identifisere nye framgangsmåter og se muligheter for ny redskap. De må altså være motivert ikke bare til å gjøre det de er satt til, men til å engasjere seg for å fremme virksomhetens mål. Evnen til omstilling avhenger dermed av kvaliteten på virksomhetens sosiale kapital. Derfor vil en politikk for omstilling mislykkes hvis den sikter mot at arbeidstakerne skal marginaliseres.

Følgelig må bedriftslederne ikke treffe disposisjoner som svekker de sosiale rela- sjoner og den sosiale kapital. De kan ikke bare være opptatt av arbeidstakere som lett kan rekrutteres, lett kan trenes og lett kan flyttes. De må også skaffe arbeidstakere som vil lære, vil søke, vil finne og vil bruke nye rutiner – kort sagt, som vil bidra til å gjøre bedriften til en annen og sine kolleger til noe annet enn det de er nå.

Betydningen av sosial kapital ved omstillinger kan illustreres ved en metafor og tydeliggjøres med et eksempel.

11 For en nærmere diskusjon, se Gudmund Hernes, Den norske mikromodellen. Virksomhetsstyring, parts- samarbeid og sosial kapital (Oslo: Fafo-notat 2006: 25) og Med på laget. Om New Public Management og sosial kapital i den norske modellen (Oslo: Fafo-rapport 2008: 09), s. 95 ff.

Et populært leketøy kalles «transformers» – de er en slags roboter som består av sammenkoplete elementer. Ved å bøye og vri på dem – omstille – kan de forvandles fra én framtoning til en helt annen, for eksempel fra en supermann til et fly. De kan transformeres. På sett og vis kunne man si at dette er idealet for en bedrift: at man skal kunne bruke de elementene som allerede er der og som er koplet sammen til å omforme dem til noe helt annet.

Et eksempel kan være Nokia, som gjennom sin historie har gjennomgått flere slike forvandlinger. Foretaket startet ut som en papirfabrikk med fossefall i 1865. Omkring 1900 ble elektrisitetsproduksjonen utvidet. En tid fungerte selskapet som et konglo- merat med flere produksjonslinjer. Produksjonen ble utvidet til å framstille kalosjer og andre gummiprodukter, siden kabler for telefon, telegraf og elektrisitet, og så etter hvert konsumentelektronikk. I 1990-årene konsentrerte man seg om telekommunikasjon og solgte seg etter hvert ut av de øvrige virksomhetene. Resten er, som det heter, historie:

Nokia ble verdens største produsent av mobiltelefoner med en global markedsandel på 23 prosent i andre kvartal 2011.

Foretaket har vært en «transformer». Det har hatt en helt usedvanlig evne til omstil- ling ved å bruke elementer fra én type produksjon og så bygge om organisasjonen til å gjøre noe helt annet. Men fasene med omstilling – også kriser – er blitt mestret fordi omfanget av og kvaliteten på den sosiale kapital har vært så markert. De som har vært knyttet til virksomheten har ikke sett på seg selv kun som aktører på et arbeidsmarked, men som del av arbeidslaget i virksomheten.

Et annet eksempel er IT-selskapet Apple, som både har møtt tilbakeslag og kriser og omstilling på grunn av innovasjoner. Å jobbe i selskapet har ofte vært en prøvelse.

Men det har overlevd og vokst fordi så mange har tatt del i utviklingen av selskapets mange produkter. Ja, kunder har også tatt del!

Undersøkelsene i denne boken gir norske eksempler på strategier for både å bruke, bevare og utvikle den sosiale kapitalen i bedrifter som omstiller. Både i kommunene på Nordvestlandet (Seips analyse av kommunale omstillingsprosesser i kapittel 5) og i tungindustrien på Vestlandet (Colman og Falkums analyse av krisetilpasning i kapittel 6) ble omleggingene understøttet av partssamarbeidet innen virksomheten.

Sentrale trekk ved den norske mikromodellen

I den norske modellen har man altså ikke bare nært samarbeid mellom arbeidslivets parter nasjonalt, på makronivå. Partene er også vevet sammen på bedriftsnivå, ved lokal medvirkning og lokale forhandlinger.

Den norske mikromodellen har en typisk dobbeltkarakter:

1. Eiere og ansatte har motsatte interesser når det gjelder fordeling av utbyttet fra produksjonen – hvor mye som skal gå til hver. Økt lønn betyr mindre til eierne og motsatt.

2. Eiere og ansatte har sammenfallende interesser når det gjelder utvikling av virksom- heten. Det kan sikre at den overlever og vokser og at arbeidsplassene forblir trygge.

Med et spillteoretisk uttrykk: Partene har «blandete motiver» – partene er så å si en koalisjon av rivaler. Det har gjort det mulig å kombinere moderasjon når det gjelder lønnstillegg og modernisering når det gjelder bedriftsutvikling.

Denne mikromodellen er ikke kommet ved et brått slag, men ved en serie valg over lang tid – fra den første sentrale jernoverenskomsten i 1907 mellom den gang Meka- niske Verksteders Forening og Norsk Jern- og Metallarbeiderforbund. Dette dannet modell for Hovedavtalen av 1935, men – like viktig – ga rammene for hundrevis, ja tusenvis av avtaler på bedriftsnivå. Gjennom det nå mer enn hundreårige hopehavet mellom partene sentralt og lokalt har den norske mikromodellen vokst fram. Partene har ikke bare bundet hverandre til dette systemet, men også til systemet for å endre systemet – altså hvordan man kan omforhandle og utvikle selv Hovedavtalen. Mikro- modellen har noen tydelige trekk eller komponenter:

• Gjensidig anerkjennelse av rett til forhandling og medvirkning.

• Gjensidig oppfatning av at begge parter kan bringe noe til virksomheten ut over det rene lønnsarbeidsforholdet.

• Forutsetningen for virksomhetens utvikling er medarbeidernes utvikling.

• Det som fellesskapet av arbeidstakere og fellesskapet mellom partene tilfører virk- somheten av verdi.

• Fellesskapet – den sosiale kapitalen – utvikles som et biprodukt av hyppig omgang, nært kjennskap og gjensidig anerkjennelse og respekt.

• Det er rutiner og ritualer for gjentatt omgang slik at relasjonene er forutsigbare.

12 Dette avsnittet bygger på Gudmund Hernes, Den norske mikromodellen. Virksomhetsstyring, parts- samarbeid og sosial kapital, op.cit.

• Den langvarige og gjentatte omgangen gjør at regnskapet mellom partene ikke be- høver å balanseres hver gang – man kan komme tilbake til elementer i neste runde:

samhandlingen er en evig føljetong. Man behøver ikke vente alt på én gang – eller satse alt på ett kort.

• Fordi man skal møtes igjen, må man hele tiden være til å stole på. Man tjener lite på å ta hverandre ned.

• Det er faste opplegg for hvordan både forhandlinger og konflikter skal forvaltes – der partene lokalt er innestøpt i et større system som kan mobiliseres, trå til og om nødvendig rydde opp. Ingen er tjent med å bryte ut. Øverste appellinstans er selveste Stortinget.

• Forhandlinger følger en toårs turnus og alle vokter hverandre. Felles standarder settes for eksempel ved frontfagmodellen, felles aspirasjoner for eksempel i arbeids- miljøloven.

• Det velorganiserte systemet reduserer transaksjonskostnader både ved selve for- handlingene eller hvis de ikke fører fram og det blir konflikt.

• Forholdet mellom tillitsvalgte og virksomhetsledelse fungerer også ved omstillinger og kriser.

Gjennom den langvarige nærkontakten på virksomhetsnivå blir for det første konflik- tene institusjonalisert. Det skjer i tillegg en gjensidig utvikling av normer for omgang og prosedyrer for avgjørelser. Partene får god kunnskap om hverandres posisjoner, så vel som viten om begrunnelsene for dem. Det gir over tid også kunnskap om de under- liggende prosessene i økonomien og samfunnet – alt det som går under betegnelsen

«rammebetingelsene». Over tid samordnes derfor også forventningene.

Denne norske mikromodellen er avgjørende for omstilling. Selv om det er to parter, er det én forhandlingskultur. Det tillitsfulle samarbeidet innen den enkelte virksom- het – som bygger på et annet menneskesyn enn isolerte, atomiserte rasjonelle aktører som maksimerer det beste for seg – betyr at begge parter vet at en maksimal utnyttelse av situasjonen til enhver tid gir suboptimal utvikling for begge: kaka vil da bli mindre, og begge sider kan påføre hverandre tap og tilbakeslag.

Motsatt vil et bedre arbeidsmiljø og en mer tillitsfull arbeidsstokk gi mer innsatsvilje, mindre fravær og færre skader. Kompetansen vil heves, det gir bedre bruk av tilgjenge- lig teknologi og det gir vilje til omorganisering når arbeidstakerne ser at dette sikrer, snarere enn skader deres langsiktige interesser. Ikke bare gir det større vilje til å ta i bruk innovasjoner – toveis tillit er en ressurs som kan brukes når kriser må møtes og håndte- res – for eksempel ved større permisjoner eller nedbemanninger. De ansatte kan over tid få høyere lønn, tryggere arbeidsplasser og mer meningsfylte og varierte oppgaver.

Og når utsiktene er gode, gir det mer mening å investere i kompetansebygging. At de

ansatte betraktes ikke bare som tilgjengelig arbeidskraft, men uunnværlige deltakere ved avgjørende beslutninger for virksomheten, øker tryggheten. Respekt gir selvrespekt.

Hovedpoenget med denne argumentasjonen har vært å understreke den rolle den norske mikromodellen for partssamarbeid på virksomhetsnivå kan spille for omstil- linger – det som gjør at Norge er i verdenstoppen når det gjelder produktivitet: partene har stor evne både til å utnytte ny teknologi og til å utnytte hverandre.

Men til tross for at omstilling kan bli rutine, er det mange virksomheter som stort sett fortsetter som før – noen ganger med, som det heter, «døden til følge». Hvorfor skjer dette? Hvorfor har vanen så stor makt? Hva er de typiske årsakene til motstand mot endring i organisasjoner? For å svare på dette, må vi gå lenger inn i den svarte boksen som en virksomhet er.

Inn i den svarte boksen

Man kan gi en darwinistisk begrunnelse for vanegjengeriet: I møtet med det samme problem om att og om att, vil noen før eller siden hitte på en brukbar vei. Noen kan kanskje til og med oppdage en snarvei, en bedre løsning enn dagens, som så blir fore- trukket og siden fulgt. I det lange løp vil derfor de beste løsninger utvelges og nedfelles som tradisjon – man vil følge den stien som er gått opp. Det som er, er det beste, fordi feil og villfarelser, det gagnløse og unødige, er luket ut. Iallfall vil det kreve så mye anstrengelse å avvike fra gjengs praksis at det ikke er møyen verd. Veien blir slett ikke til mens du går – og den bør ikke bli det. Stien vet bedre – den er materialisert kunn- skap. Ja, det hender også at man fortsetter som før selv om de ytre omstendighetene er blitt andre – det er jo kostnader forbundet med å søke etter nye løsninger og legge om etablert praksis. Økonomer kaller dette stiavhengighet.

Foran er omstillinger i hovedsak beskrevet som noe virksomheter – både private bedrifter og offentlige etater – iverksetter som svar på endringer i omgivelsene – for eksempel når markeder utvides, konkurransen skjerpes, klienter protesterer eller velgere gjør opprør mot byråkratisk sommel.

Men vi har altså i liten grad sett på det som skjer på mikronivå – hva som kan hemme eller fremme innovasjon og omstilling inne i virksomheten. For det er ikke nok bare å se på de ytre forhold som kan framtvinge eller anspore til omstillinger. Det er også nødvendig å åpne den svarte boksen, altså å identifisere de interne forhold som kan bremse eller spore til utvikling og omstilling i den enkelte virksomhet – foretaket, etaten, institusjonen eller avdelingen.

Da må vi se både på stifinnerne – de som vil bryte nye veier og finne nytt land – og på hva som kan skape entusiasme eller antipati mot endringer hos de potensielle

følgesveinene. La oss begynne med det som gjør at folk motsetter seg endring i den organisasjonsenheten de er knyttet til.

Motstand mot endring i organisasjoner

Både Adam Smiths forestilling om at markeder sporer til vekst gjennom læring, og nyere teorier om omstilling, innovasjon og effektivisering, bygger på forestillingen om at hvis en virksomhet gjør akkurat det samme som i fjor, da gjør den noe feil. Likevel vil mange helst fortsette som før.

På noen områder er innovasjon blitt en integrert del av rutinene. I bilproduksjon vil man regne det som et nederlag dersom årets modell ikke innlemmer noen forbedringer i forhold til fjorårets – og kundene forventer det: forandring er et signal om forbedring.

Men rutineinnovasjon har et motstykke i innovasjonsmotstand. Derfor vil de som prøver på nybrott fort oppdage at motkreftene er sterke. Det gjelder ikke minst i offentlig forvaltning, men slett ikke bare der: «Du må’kke komme her og komme her!» Men offentlig forvaltning er i særlig grad utsatt for de mange som har lært seg å dyrke motforestillingene, ikke innkastene. Mange som er veltrent i å uttrykke betenk- ninger og forbehold fra sidelinjen, tar sjelden selv sjansen på å formulere eller initiere innspill som kan kritiseres – enn si ansvar for å bære dem frem. I så måte er de godt innenfor den norske mørkemannstradisjon: «Kom ikke her og forstyrr oss med din entusiasme!» Grunnholdningen som formidles er at her i landet skal intet initieres eller iverksettes med et smil.

Men motstand mot endring kan også være knyttet til klare interesser. For det første fordi endring krever anstrengelse. Ikke bare når det gjelder å utrede og gjennomtenke, sette på begrep og sette i gang. Som understreket foran: omstilling innebærer læring.

Men når man trenger å lære seg noe nytt, må man legge om praksis og endre rutiner. Å gå over fra skrivemaskin til tekstbehandling betyr at en først blir satt tilbake og presterer dårligere enn før. Den som har vært med på forandringene fra «Word 1997–2003»

til «Word 2007» – der det må klikkes på helt andre måter enn før – har neppe klart det uten banning. Som det heter: «Aller Anfang ist schwer». Fortsettelsen kan være tung også – det er ikke er alle innovasjoner som innebærer lettelser i belastningen el- ler mindre trykk: noen teknologier kan rett og slett være mer krevende enn de gamle.

For det andre betyr innovasjoner og omstilling ofte omfordeling av ressurser. Det kan innebære at en avdeling eller et departement får øket sitt budsjett mens andre må

13 Argumentasjonen i denne delen bygger på «Reformledelse», i Idé, konsekvens, handling. Suksesskrite- rier for endring. AFFs årbok 1998. Tom Colbjørnsen (red.), (Oslo: Cappelen Akademisk Forlag, 1998), pp. 16–29.

ta kutt, at noen staber vokser mens andre innskrenkes, at et fag får øket timetall mens et annet får sitt redusert. Med andre ord: innovasjoner blir ofte bedømt ikke som dét, men etter svaret på spørsmålet: Hvem vinner og hvem taper? Spørsmålet blir: Hvem er omstillingstaperne?

Slike omstillinger kan også omfordele makt – altså kontroll over egne og andres interesser: myndighet til å treffe avgjørelser om saker, penger og personer. Både gammel og ny maktfordeling kan komme til uttrykk i selve omstillingen: hvem som initierer den, hvem som bestemmer, hvem som inviteres til å være med på beslutningene og hvem som holdes utenfor. Så omstillinger kan fort endre både karriereveier og livsutsikter.

Dermed kan innovasjoner skape mestringsfrykt og fremtidsfrykt – altså angst for ikke å kunne møte endrete omgivelser eller kunne måle seg med nye aktører. Da kan det som er lett fortone seg som bedre enn det som kommer. For eksempel kan noen forsvare seg med at det er så få år til pensjon, så det er vel ikke så farlig…

Dermed står innovasjoner også om ære, glans og ry. De som kan få sitt navn knyttet til de nye tiltak kan få løftet sitt omdømme; de som bar frem den gamle orden som nå bæres ut, kan se sine laurbær tørke og visne og bli til historie. Det var nok denne mekanismen Ronald Reagan hintet til da han sa: «Det er ingen grenser for hva du kan få til så lenge du ikke bryr deg om hvem som får æren.»

Flere av de forholdene som er nevnt ovenfor trer ofte særlig tydelig frem ved fusjoner.

• Dels er ambisjonen gjerne at sammenslåing skal føre til besparelser i form av fellesfunksjoner, nedbemanning og komplementaritet – også kalt «synergier».

Men resultatet er ofte først antagonisme og animositet, revirstrid og fraksjons- dannelse.

• Dels skal ulike kulturer forenes. De er gjerne godt innarbeidet og vanskelig å endre – inkludert identiteten som er knyttet til gamle symboler og logoer. Det som må en- dres er ikke bare tilhørighet, men også selvoppfatning. Men bataljer kan også komme om samordningen av ulike materielle forhold som lønnssystemer og arbeidstider.

• Dels har ulike organisasjoner ulike tradisjoner, for eksempel når det gjelder den stil- ling ulike profesjoner har eller hopehavet med lokalsamfunnet der man holder til.

• Dels er det spørsmål om hvem som skal lede: sette strategi, stil og tone – ikke bare i toppledelsen, men på alle nivåer. I stedet for nye allierte, kan man få nye fiender.

I kapittel 3, 4 og 6 diskuteres fusjoner der kulturer skal forenes og en felles identitet formes. I kapittel 3 beskrives et oppkjøp der selskaper skal bygges sammen, og hvordan historie og selvoppfatning former integrasjonsforløpet. Kapittel 4 om sammenslåing av samvirkelag viser hvordan lokal tilhørighet og eierskap kan skape motkrefter og hindre fusjoner.

Fordi samfunnet er tregt, organisasjoner motstandsdyktige og personer konservative;

fordi man kjenner det som er, mens man er usikker på det som kommer; fordi man vet hva man har, men ikke hva man får; kort sagt, fordi de fleste foretrekker tingenes tilstand slik de er, blir det kritiske spørsmål: Hvordan kan man gå fram hvis man ønsker å framdrive endring? Når folk gjerne foretrekker status quo eller har det økonomene kaller immobilitetspreferanse, hvordan kan man skape forandring? Hva må til for å få folk med på – kanskje til og med etterspørre – omstilling?

Hva kan fremme omstilling i organisasjoner?

Stilt overfor forslag om omstillinger, vil mange spørre: Er det nå egentlig nødvendig?

Går det ikke bra nok slik det er? Hvorfor endre gamlemåten? Og «why change a win- ning team»? Vil ikke omlegginger ha mange utilsiktede virkninger? Er det ikke skjulte skjær i sjøen? Vil ikke vinninga gå opp i spinninga? Hvorfor gjøre noe annet nå som vi hadde det så hyggelig?

Det første svaret er at viljen til endring øker dersom situasjonen kan eller må defineres som en krise – at organisasjonen står overfor en akutt vanskelighet eller ved et avgjørende vendepunkt:

• Krigen kan være løs, fienden er ved grensen, barbarene står ved byporten! (Et berømt eksempel er den såkalte Meiji-restaureringen i Japan i 1867, som førte til svære end- ringer av økonomi og politikk – et svar på trusselen fra vestlige industrinasjoner).

• Eller: Sputnik er skutt opp, Vestens hegemoni er truet, altså må forskningen styrkes og utdanningen løftes.

• Eller: iPhone er kommet, salget av Nokia stuper!

• Eller: iPad er kommet og opplagstallet faller!

• Eller: Ledigheten øker, nye ferdigheter og produkter må utvikles for å få folk i arbeid.

• Eller: Boklöv har introdusert en V-stil som gir dårligere stilpoeng, men han hopper så mye lenger at han vinner sammenlagt – Norge må forlate det Wirkola lærte oss!

Med andre ord: Det er lettere å få folk med på forandring dersom de tar inn over seg det vi benevner som kriseforståelse: «Vi kan rett og slett ikke fortsette som før!» Da vil nød lære naken kvinne å spinne! Og for foretak er dette viktig: Markedet signaliserer effektivt om stillingen er truet: Tæring må settes etter næring! I kapittel 6 illustreres hvordan partssamarbeidet kan styrke integrasjons- og omstillingsprosesser, men også hvordan brudd i samarbeidet mellom ledelse og fagforeninger kan virke destruktivt i de samme prosessene.

I tråd med Schumpeters tenking rundt «creative destrution» kan man også her nevne et annet begrep som er kommet i omløp: «bruddteknologi» («disruptive techno- logy»). Det betegner en teknologi som river opp et eksisterende marked og fortrenger den tidligere teknologien det var bygget på.¹⁴ Overgangen fra seil til damp er et klassisk eksempel på en bruddteknologi, overgangen fra plastfilm til digital foto eller fra FM til digital radio er nyere eksempler. Man ser ofte at bedrifter som er teknologiledende så å si blir overkjørt bakfra av en ny teknologi og mister sin posisjon. Sony ledet an i bærbar musikk ved sin «Walkman», men tapte for nye MP3-spillere, Kodak har ennå ikke funnet et nytt feste på nye markeder for nye produkter med sin «turnaround stra- tegy» – krisen ble ikke oppdaget i tide og i januar 2012 begjærte selskapet seg konkurs.

Alternativet til kriseforståelse kan være at man ved sammenlikning lærer å kle seg annerledes. Eller spissere: at en viktig drivkraft til endring ganske enkelt kan være misun- nelse – altså en felles følelse av å bli stilt i skyggen eller å komme i bakleksa. Derfor er det også en yndet sport å reise dit der man kan se seg selv i kontrast: til modell bedriften eller foregangslandet som viser at man henger etter, der alle ved hjemkomsten blir enige ikke bare om at turen har vært fin, men også om at «so ein Ding müssen wir auch haben».

–Spisst uttrykt kan man si at store deler av norsk velferdspolitikk i etterkrigstiden ble utviklet ved å dra over grensen – den ble som svensk politikk tidsforskjøvet og forsinket med fem år. – Men det finnes mange andre som både har reist eller lest «in search of excellence». I første halvdel av 1800-tallet reiste man til Manchester, nå reiser man til Silicon Valley. I alminnelighet gjelder at et gram eksempel er verd et tonn teori. For å overbevise hjelper det ikke kun å argumentere – du må demonstrere. Det er ikke nok å si at noe er mulig – folk må se at det er mulig ved det andre alt har fått til. For eksempel hevdes det at en viktig grunn til at europeiske sosialistiske partier lot seg overbevise om at reformistisk velferdspolitikk var mulig i årene etter 1917, da Den russiske revolusjon sto som det lysende forbildet, var turer til Wien, der «kommunalsosialistene» hadde gjennomført et stort byggeprogram og reist gode arbeiderboliger. De som hadde besøkt dem kunne returnere og si: «I have seen the future – and it works!»

Den tredje metoden er å bryte ny vei på egen hånd, selv om det ikke er foranlediget av noen krise eller av noe bydende forbilde, men ut fra overbevisningen om at det faktisk finnes bedre framgangsmåter innen rekkevidde – enklere, billigere, kortere, raskere, mer virkningsfulle. Man kan selv gå i bresjen, prøve ut en tanke, søke å gjøre en flyveidé til fast fisk.

Mye av innovasjonsteori har dette siste utgangspunktet: at det gjelder å se og enda mer å skape muligheter som andre ikke har øynet fordi de ikke oppfatter noen gevinster ved å forlate de gamle spor, men tvert imot henger fast i kostnader ved omlegging og motstand mot forandring. Kjernen i slik innovasjonsteori er hvordan

14 Begrepet ble innført av Joseph L. Bower, Joseph L. & Christensen, Clayton M. i «Disruptive Techno- logies: Catching the Wave», Harvard Business Review, January–February 1995, pp. 43–53.

initiativtakerne kan endre mulighetsrommet for hva som kan gjøres eller hvordan det kan gjøres. Utvidelsen av muligheter kan stå om alt fra teknologiske endringer (for eksempel vannsag som erstatter håndsag, strekkoder som erstatter tasting på kassa- apparatet), organisatoriske endringer (for eksempel ferdigpakkede varer og selvbetjening i stedet for individuell betjening), eller administrative rutiner (for eksempel statistisk kvalitetskontroll framfor usystematiske erfaringer, elektroniske regneark i stedet for tradisjonelt bokholderi).

Strategier for innovasjoner og omstilling:

Langs linjen eller i nettverk?

Den såkalte lineære modell for innovasjoner er en teori om idémessig enveiskjøring:

gjennombrudd i grunnforskning ville bli oversatt til anvendt forskning og deretter videre til produkter og tjenester som så kunne markedsføres. En illustrasjon på tanke- gangen kunne være oppdagelsen av DNA-koden som så følges opp med oppfinnelsen av PCR-teknikken for å mangfoldiggjøre biter av DNA som så kan brukes til for eksempel personidentifikasjon. Denne lineære modellen – som nå langt på vei er forlatt – hadde et motstykke i en enveisteori for produktutvikling. Den gikk langs samme akse, men baklengs: Den startet med markedsundersøkelser der folk ble spurt om hvilke produk- ter de ønsket seg eller hvilke egenskaper de mente produktene burde ha. Foretakenes oppgave var så med utgangspunkt i slik kunnskap å forske og utvikle varer som møter denne latente etterspørselen. Denne modellen er nå om ikke forlatt, så iallfall utfordret.

Felles for begge er altså at man søker å identifisere opphavet til innovasjoner enten i førsteleddet (grunnforskningen) eller i sisteleddet (kundene) og så karakteriserer den trinnvise forplantningen gjennom flere ledd.

Det nyere syn er å undersøke hvordan nyvinninger kan starte i alle ledd – fra viten- skapelige gjennombrudd til ny design for å pakke inn og presentere etablert viten på nye måter. Men snarere enn å følge en linje, kan altså innovasjoner skje på alle punkter i et nettverk – og de kan virke fram og tilbake mellom alle de andre leddene i alle retninger.¹⁵

15 Igjen er det fristende å sitere fra Det kommunistiske manifest som har en enestående og storslagen lit- terær kraft i beskrivelsen av bruddteknologi: «Borgerskapet kan ikke eksistere uten stadig å revolusjonere produksjonsredskapene, følgelig produksjonsforholdene, følgelig samtlige samfunnsmessige forhold. Å bevare den gamle produksjonsmåten uforandret var derimot det fremste eksistensvilkår for alle tidligere industrielle klasser. Den stadige omveltning av produksjonen, den uavbrutte rystelsen av alle samfunnsmes- sige tilstander, den evige usikkerhet og bevegelse særkjenner borgerskapets epoke framfor alle tidligere. Alle faste, inngrodde forhold med hele sitt tilheng av gamle hevdvunne forestillinger og synsmåter oppløses, alle nydannede forhold foreldes før de kan forbene seg.»