Primus inter pares
En studie av endringsledelse som egen prosess
Hans Christoffer Aargaard Terjesen
Masteroppgave i sosiologi
Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi
UNIVERSITETET I OSLO
15. mai 2007
Sammendrag
Denne studien undersøker hvordan ledelse håndteres under en endringsprosess. Studien retter fokus på hva som skjer med de organisatoriske forholdene under en endringsprosess, ved å undersøke hvilke bevegelser som oppstår i tillitsforhold mellom ledere og ansatte under prosessen. Hvorfor endringsprosessen forsterker eller svekker tillitsforholdene søkes forklart. Studien retter også fokus på hvilken rolle institusjonell identifisering spiller i
forbindelse med å få til en konstruktiv endringsprosess. Den overordnende problemstillingen i studien er hvordan håndteres ledelse i en endringsprosess.
Studien er basert på dybdeintervju med syv ledere. Det er altså brukt kvalitativ metode i oppgaven. Det er blitt foretatt en kombinasjon av empirinær- og teorinær analyse, og gjort en kombinasjon av temabasert- og personsenteret analyse (Thagaard 1998, Widerberg 2005).
De studerte institusjonene er profesjonelle organisasjoner. Kunnskap om denne typen organisasjoner, og ledelse av denne type organisasjoner, hentes fra Henry Mintzberg (1989) og Torodd Strand (2004). Den overordnede forståelsen av organisasjoner bygger også på Mintzberg og Strand, samt på skillet mellom verktøy- og symbolperspektivet (Rørvik 2005, Strand 2004). Videre bygger oppgaven på en stor bruk av Tian Sørhaugs (2003, 2004) forfatterskap om ledelse. Sørhaugs vekting av ledelse som en balansegang mellom makt og tillit danner en viktig basis for oppgaven. Ledelse i profesjonelle organisasjoner
kjennetegnes av å være ”tømt” for de fleste tradisjonelle lederoppgaver. Lederen kjennetegnes dermed som oftest av å være primus inter pares; ”den fremste blant likemenn” (Strand 2004).
Endringsprosessen innebar at syv institusjoner skulle gå over fra å bli driftet gjennom tradisjonell, hierarkisk styring, til å bli driftet etter en bestiller-utførermodell
(kontraktsstyring). For de intervjuede lederne innebar endringsprosessen helt konkret at de måtte lage nye virksomhetsideer og mandater. For noen av institusjonene innebar dette å endre institusjonene i stor grad, for andre innebar det endring i liten grad. Uansett måtte alle lederne ta sine respektive institusjoner opp til revisjon. Overgangen fra tradisjonell drift til drift etter markedsprinsipper, som denne studerte endringsprosessen er et uttrykk for, er et uttrykk for New Public Management i praksis (Christensen og Lægreid 2001, Busch og Vabo 2005: 144). Dette innebærer at det blir redegjort for New Public Management og
bestiller-utførermodellen i studien, og at endringsprosessen blir drøftet i lys av New Public Management-organisering.
Alle lederne valgte å involvere de ansatte i endringsprosessen, men i ulik grad.
Innvolveringen av de ansatte er inndelt i liten, middels og høy involvering. Denne
involveringen blir i studien betraktet som en form for ledelse av beslutningsgrupper (Yukl 1994). Det viser seg da at noen ledere valgte å lede endringsprosessen med oppgaveorientert lederatferd, andre med relasjonsorientert lederatferd. Innvolveringen av de ansatte betraktes samtidig som en form for deltakende lederskap (Yukl 1994). Studien viser også at lederne valgte ulik lederstil, fra delvis autokratisk, til konsultasjon, via felles avgjørelse til
delegering.
Studien viser at endringsprosessen ikke genererte konflikt innad i institusjonene, men i de fleste tilfellene genererte mer tillit mellom lederne og de ansatte. Hovedsakelig forklares ved at høy involvering av de ansatte og relasjonsorientert lederatferd virker fremmende for å styrke tillit. Kombinasjonen av høy ansatteinvolvering og relasjonsorientering innebærer imidlertid at lederne mister muligheten for å få utført alle sine lederoppgaver under prosessen. Delvis autokratisk ledelse og oppgaveorientering medfører derimot full
oppgavemestring, men kan synes å slå ut negativt på forholdet mellom leder og ansatte. I og med at ledelse i profesjonelle organisasjoner vanligvis er tømt for tradisjonelle
lederoppgaver, er dette er et interessant funn. Hvis lederen skal oppnå høy oppgavekontroll, må lederen altså mestre å lede på to ulike måter på en gang. Med en lederatferd som er gjengs i profesjonelle organisasjoner (relasjonell ledelse) under den daglige drift, og med en mer tradisjonell lederatferd (oppgaveorientert ledelse) under endringsprosessen. Samtidig innebærer autokratisk ledelse at tillit mellom leder og ansatte risikerer å bli svekket.
Endringsprosessen kan dermed sees på som et midlertidig nullsumspill for lederne.
Imidlertid konkluderes det ikke med at det er ligger noen automatikk i at delvis autokratisk ledelse og oppgaveorientert lederatferd vil svekke tillitsforhold. I dette tilfellet viser det seg at de foreliggende institusjonelle forhold blir forsterket på godt og vondt av
endringsprosessen. Det viser seg også at endringsprosessen blir tyngre å gå igjennom for lederne som har ansatte som identifiserer seg meget sterkt med institusjonen, hvis ikke lederen selv identifiserer seg med institusjonen i samme grad som de ansatte. I det tilfellet vil endringsforslag fra lederen i disse tilfellene blir tolket som angrep på personene som jobber der. Den fundamentale attribusjonsfeils logikk gjelder altså i dette tilfellet (Passer og
Smith 2004). Dette problemet er ikke det samme hvis lederen selv identifiserer seg meget sterkt med institusjonen, men den samme logikken gjelder når endringen blir evaluert
utenifra og det blir vanskelig å skille mellom angrep på institusjon og person (lederen). Sterk identifisering kan altså innebære at endringsprosessen blir vedheftet store personlige
omkostninger.
Forord
Hold the line, this sociologist made on time!
Eller for å sitere Marve Fleksnes, en selvutnevnt primus inter pares: “Dett var dett…”
Egentlig var planen min å ta tempen på det moderne arbeidsliv og deretter utarbeide en sosialfilosofisk syntese om hvordan samtiden fortoner seg for den moderne arbeider. Jeg skulle skrive organisasjonssosiologiens Stg Pepper. Men av en eller annen grunn ble det litt vanskelig å få til.… Det tok også litt tid før det gikk opp for meg at det skulle bli vanskelig å gjennomføre, så derfor gikk det også en stund før jeg fikk stablet dette langt mer jordnære prosjektet på beina.
Så, i og med at tiden hadde rent av sted før jeg hadde kommet ordentlig i gang med dette prosjektet, bestemte jeg meg derfor da jeg først kom i gang, for å gi meg selv en stram og ufravikelig tidsfrist. Arbeidet med denne oppgaven endte dermed opp med å fortone seg som en montasje hentet fra Rockyfilmene. Det ble en intens og tøff periode, men arbeidet har også vært lystbetont og til tider ganske så morsomt. Og som i Rocky endret perspektivet seg underveis. Mot slutten av denne prosessen har det ikke lenger handlet om å vinne, men om å stå distansen ut. Og det klarte jeg. Respekt og hurra for meg! Imidlertid har jeg ikke stått alene i denne prosessen. Det er mange som har bidratt til at jeg kom i mål.
Først vil jeg rette en stor takk til informantene mine, som velvillig tok seg tid til meg i en travel hverdag. Å intervjue dere var både svært hyggelig og ga meg stor faglig utbytte.
Tusen takk for at dere lot dere tolke! Hvis dere vil spørre meg om noe (eller kjefte på meg) etter å ha lest oppgaven, så er det bare å gyve løs!
En stor takk til hovedveileder Ståle Østhus, stipendiat ved Institutt for Sosiologi og Samfunnsgeografi (ISS). Tusen takk for vanvittig kjappe og løsningsorienterte
tilbakemeldinger, gode litteraturtips og mange gode samtaler. Du har hele tiden vært en veileder som har heiet på meg, og du har tatt deg tid hver gang jeg har banket på din dør og
”bare skulle bruke to minutter”. Jeg tror du er den mest tilgjengelige veilederen på hele universitetet! En stor takk også til biveileder Tian Sørhaug, forsker ved senter for studier av
Teknologi, Innovasjon og Kultur (TIK), for gode litteraturtips, inspirerende samtaler og hjelp til å lande dette prosjektet på tampen.
Det er flere ansatte ved ISS som også fortjener takk. Takk til professor Anne Lise Ellingsæter, som hjalp meg med å konvertere planen om å ta tempen på det moderne arbeidslivet om til en håndterbar oppgave. Og takk til professor Ragnvald Kalleberg, professor Ivar Frønes og førsteamanuensis Arvid Fennefoss, for at dere tok dere tid til meg de gangene jeg har banket på dørene deres og ”bare skulle stille et lite spørsmål”, være seg om organisasjonssosiologi, vitenskapsteori eller kulturteori.
Takk til mine medstudenter på sosiologien for en hyggelig studietid, og to stykker spesielt.
Til Odd Iver Rånes for mange gode faglige innspill, litteraturtips og litteraturlån. Og til Ida Drange, for hyggelig sosialt samvær og en faglig utbytterik tid gjennom hele masterstudiet.
Tusen takk skal du også ha for korrekturlesing, gode organisasjonssosiologiske innspill og teknisk assistanse i forbindelse med oppgaven.
Gode venner, jeg takker dere alle sammen for heiarop! Tusen takk til mine to gode kamerater Helge Tryti Aagaard og Stian Kersenboom Johnsen for sitathjelp.
I arbeidet med denne oppgaven har dog to gode venner skilt seg ut på eksepsjonelt vis, Aleksander Framnes Eidsæther og Lars Morten Fuglevik. Dere har vært så hjelpsomme at det nesten er absurd. Tusen takk for meget konstruktive vitenskapsteoretiske og
epistemologiske innspill og drøftelser. For hjelp med antikke kilder og sitater, for korrekturlesing, og for avgjørende innspill i forhold til oppgavens struktur og språk. Til sammen har dere to vært igjennom oppgaven minst fem ganger, alltid med pågangsmot og godt humør. Dere har gjort en fenomenal innsats på mine vegne. Hvis noen har dygd er det dere. Dere er noen fantastisk gode venner, tusen, tusen takk!
Min familie fortjener også en stor takk. Tusen takk til min søster Charlotte Aargaard Radha Chadis og gemalen Bjørn Svendsen for gode litteraturtips, for oversette av engelske uttrykk som ikke finnes oversatt i norske ordbøker, for presise og raske svar på psykologifaglige spørsmål, og for fruktbare vitenskapsteoretiske og psykologifaglige samtaler. Tusen takk til min bror Claes Andreas Aargaard Terjesen for fotoresearch og påfyll av god skrivemusikk.
Og tusen takk til mamma, både for at du ikke satt meg bort i skogen da jeg var liten, og for all støtte, hjelp og oppmuntring under hele studietiden.
Til slutt vil jeg takke min fantastiske kjæreste, Dina Thompson. Du er vakker og har et vidunderlig vesen. Jeg er en heldig mann som har kapret deg! Gjennom studietiden har du gitt meg mye tålmodighet og ro slik at jeg har kunnet pusle med mitt, samtidig som du tidvis har kommet med små utålmodige dytt, og dermed hjulpet meg fremover når jeg har stått i stampe. Mens jeg har arbeidet med denne oppgaven har du fungert som oppmuntringens mester, tatt hånd om alt praktisk arbeid og vært en utrolig raus bankdirektør. Du er helt rå!
Tusen takk for at du synes det har vært helt i orden å spise middag etter halv ti nesten hver kveld, for at du leste den siste grundige korrektur og sist, men ikke minst, for at du er kjæresten min!
Denne oppgaven dedikerer jeg til Hans Jørgen Terjesen, som satte meg på sporet av ledelse.
En kunst du mestret til det fulle. Takk, pappa.
Universitetet i Oslo, 14. mai 2007 Hans Christoffer Aargaard Terjesen
1. INNLEDNING: TEMA OG PROBLEMSTILLING ...1
2. METODE ...5
2.1 INTERVJUENE...6
2.2 FØR ANALYSEN...8
2.3 ANALYSEN...10
2.3.1 Empirinær og teorinær tilnærming ...11
2.3.2 Temabasert og personsentert analyse...11
2.4 ”INSTITUSJONEN”...12
2.5 “INSTITUSJONSSJEFEN” ...13
2.6 PÅLITELIGHET OG GYLDIGHET...14
2.7 METODISK OG ANALYSTISK KOMMENTAR...16
3. NEW PUBLIC MANAGEMENT ...19
3.1 NEW PUBLIC MANAGEMENT I TO KATEGORIER...21
3.1.1 Økonomikategorien...21
3.1.2 Organisasjons- og ledelseskategorien ...22
3.2 NEW PUBLIC MANAGEMENT I NORGE...23
3.3 BESTILLER-UTFØRERMODELLEN / KONTRAKSSTYRING...24
3.3.1 Nytt organisatorisk grep: Skille mellom myndighet og oppgaveutførelse ...24
3.3.2 Markedskonstruksjon ...25
3.3.3 Intensjon...26
3.4 AKTØRPERSPEKTIV...27
4. ORGANISASJON: TILNÆRMING TIL ORGANISASJONER ...31
4.1 VERKTØYPERSPEKTIVET...31
4.2 SYMBOLPERSPEKTIVET... 32
4.3 VERKTØY- OG SYMBOLPERSPEKTIVET SOM ARBEIDSVERKTØY... 34
4.4 ANVENDT KLASSIFISERINGSVERKTØY... 35
4.5 VERKTØY- ELLER SYMBOLPERSPEKTIV I DENNE OPPGAVEN?... 36
4.6 DEN PROFESJONELLE ORGANISASJON... 37
4.6.1 De profesjonelle operatørers arbeid ... 38
5. LEDELSE... 39
5.1 MAKT... 40
5.2 TILLIT... 42
5.3 LEDELSE I PROFESJONELLE ORGANISASJONER... 44
5.3.1 Lederens mange roller ... 46
5.3.2 Fra mange roller til to... 47
5.3.3 De essensielle lederoppgavene... 48
5.3.4 Den essensielle lederoppgaven ... 50
5.3.5 Den profesjonelle organisasjons lederparadokser ... 50
6. LEDELSE OG ENDRING... 53
6.1 OPPGAVEORIENTERT OG RELASJONSORIENTERT LEDELSE... 53
6.2 DELTAKENDE LEDERSKAP... 56
6.3 OPPGAVEORIENTERT OG RELASJONSORIENTERT LEDELSE MØTER DELTAKENDE LEDERSKAP: ANVENDBARHET... 58
7. ANALYSE DEL 1: EN VANLIG DAG PÅ JOBBEN ... 59
7.1 DE VIKTIGSTE LEDEROPPGAVENE... 62
7.2 DEN VIKTIGSTE LEDEROPPGAVEN... 64
7.3 GOD LEDELSE... 65
8. ANALYSE DEL 2: ENDRING ...71
8.1 UVANLIGE DAGER PÅ JOBBEN...72
8.2 INVOLVERING OG HÅNDTERING...75
8.2.1 Ansatteinvolvering ...76
8.2.2 Ansattehåndtering ...77
8.3 FRAVÆR OG SKADE, ELLER FRAVÆR AV SKADE? ...80
8.4 ENDRINGER I FORHOLDET MELLOM MAKT OG TILLIT...81
8.4.1 Tillitsforterkning (ytre fiende-indre samhold) ...82
8.4.2 “Ingen regel uten unntak” ...86
8.4.3 Overidentifisering – gjenbesøkt ...92
9. ANALYSE DEL 3: MOTIVASJON OG IDENTITET ...93
9.1 TOTAL IDENTIFISERING (INSTITUSJONELL IDENTITET OG DENS KONSEKVENSER)...97
9.2 INSTITUSJON SOM ET EKSEMPEL PÅ EN MISJONERENDE ORGANISASJON? ...103
9.3 INGEN REGEL OM 1:1-FORHOLD MELLOM GRAD AV INSTITUSJONELL IDENTITET OG PERSONLIGE OMKOSTNINGER...103
10. ANALYSE DEL 4: HVA SKILLER ENDRINGSLEDELSE FRA VANLIG LEDELSE?107 11. AVSLUTNING: HVORDAN HÅNDTERES LEDELSE UNDER EN ENDRINGSPROSESS? (HÅNDTERINGENS OG INDENTIFISERINGENS PRIS) ...111
KILDELISTE...117
VEDLEGG 1: KART OVER ENDRINGSPROSESSEN...122
VEDLEGG 2: INTERVJUGUIDE...124
”Den beste sjefen er han som har vett nok til å velge dyktige menn til å gjøre det han vil ha gjort, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg opp i arbeidet når de gjør det.” Theodore Roosevelt (1858-1919).
1. Innledning: Tema og problemstilling
”Panta rei”. Alt flyter. Disse bevingede ord er tilskrevet den greske filosofen Heraklit, som for 2500 år siden postulerte at alle ting er i forandring og at ingen ting med tiden forblir den samme (Stigen 1983: 32)1. Heraklits påstand har ikke mistet sin hevd i dag og den er overførbar på feltet som denne studien tar for seg – arbeidslivet. Samtiden er preget av et arbeidsliv i konstant endring, både globalt (Giddens 2001: 4, Thompson og McHugh 2002:
149, Sennett 2006: 9) og lokalt (Berg, Heen og Hovde 2003: 3, Rasmussen 2005: 8, Rørvik 2005: 23, Vanebo, Busch, Klausen og Johnsen 2005: 15).
Et arbeidsliv preget av et høyt endringstempo påvirker alle arbeidslivets parter. Både
arbeidslivets underordnede, som må tjene under skiftene regimer og systemer (Sennett 2006:
12) og dets ledere, som er organiseringens og endringenes garantister (Sørhaug 2004: 31).
Under endringsprosesser blir ledelse tydelig og det er da ledere må vise seg som kompetente, handlekraftige og resultatorienterte. Endringsprosesser påvirker derfor ledere direkte,
samtidig som personfokuset på dem blir skarpere: ”I omskiftelige tider legges mange kort på nytt” (Colbjørnsen, Drake og Haukedal 2001:15). Ledelse under endring er tema for denne oppgaven.
Denne studien er basert på intervjuer av syv institusjonssjefer, som leder syv ulike
institusjoner innen offentlig sektor. Av hensyn til anonymisering kan jeg skrive begrenset om hvordan type institusjoner informantene leder, og si lite om hvem informantene er. Dette drøfter jeg i neste kapittel (kapittel 2), En oppsummering av institusjonenes og ledernes karakteristika er likevel å finne i det kapitlet. De intervjuede lederne har vært gjennom en omfattende endringsprosess, i forbindelse med at institusjonene de leder skulle gå over fra å bli driftet gjennom tradisjonell hierarkisk styring, til å bli driftet etter en bestiller-
utførermodell (kontraktsstyring). For de intervjuede lederne innebar dette at de måtte lage nye virksomhetsideer og mandater for institusjonene.
Virksomhetsideene skulle fortelle hva institusjonene skulle drive med og hvilke behov som institusjonene skulle tilfredsstille. Virksomhetsideene skulle også fortelle om hva som skiller
1 Heraklit (ca 540-480 f.Kr.) er for øvrig også sitert i Collins ”Four Sociological Traditions” (1994: 47).
de respektive institusjonene fra andre lignende institusjoner. Virksomhetsideene skulle inneholde opplysninger om hvilke tjenester institusjonene kunne tilby, hvem institusjonene (som tjenesteprodusenter) er til for og hva som er institusjonenes styrke. Virksomhetsideene skulle også formidle institusjonens visjon. Virksomhetsideene som institusjonene skulle utforme overlappet dermed tidvis innholdet i mandatene lederne også måtte lage. Det som dog hovedsakelig skilte mellom virksomhetside og mandat i dette tilfellet, var at
virksomhetsideene skulle fortelle noe om institusjonens ideologiske ståsted, mens mandatet konkret skulle fortelle hvordan institusjonenes mål og visjoner skulle settes ut i live.
Mandatene skulle fortelle hvilke(t) oppdrag institusjonene skulle utføre, hvilke rammer de skulle operere innenfor, presisere hva som er institusjonenes rettigheter og plikter, samt angi det økonomiske rammeverket. Mandatet skulle altså være det konkrete styringsverktøyet2. Lederne måtte altså ta sine respektive institusjoner, og driften av disse, opp til revisjon. I tillegg til et slikt revisjonsarbeid skulle lederne også gjøre nybrottsarbeid. Institusjonene skulle ikke lenger være produsenter i hierarkiet, men bli produsenter på et marked.
Nybrottsarbeidet bestod derfor i å gjøre institusjonene attraktive nok for et marked og i stand til å traktere det. Virksomhetsideene og mandatene skulle derfor ikke bare fungere som identitetsmarkør, men også som et anbud. Institusjonssjefene måtte derfor finne en balanse mellom faglig gangbarhet, identitet og salgbarhet. Endringsprosessen ble dermed både vanskelig og institusjonelt livsviktig. Vanskelig fordi lederne måtte finne ut hvordan de skulle klare å holde på faglig standard og identitet, samtidig som at de skulle gjøre seg salgbare. Institusjonelt livsviktig fordi institusjonenes livsrett lå i deres evne til å kunne bli omsatt på markedet. Endringsprosessen var derfor av omfattende karakter.
I og med at institusjonene skulle gå over fra tradisjonell drift til kontraktsstyring representerer denne endringsprosessen en overgang fra tradisjonell drift til drift etter markedsprinsipper. Prosessen er dermed et uttrykk for og et resultat av New Public Management (NPM) i praksis (Busch og Vabo 2005: 144). NPM er i den forstand
endringsprosessens bakenforliggende konstant. NPM er fellesbetegnelsen på, og forkortelsen for, en internasjonal reformbølge som har preget offentlig sektors drift, struktur, utforming
2 Manda’t, en, lat., oppdrag, verv; fullmakt (Berlufsen og Gundersen 1991: 218).
og omforming i mange land de siste 20 år (Hood 1991: 178, Christensen og Lægreid 2001:
67, Rasmussen 2005: 15). NPM blir nærmere redegjort for i kapittel 3.
Denne studien undersøker hvordan lederne håndterte ledelse under den aktuelle endrings- prosessen. Hvordan de håndterte ledelse er blitt undersøkt ved at det er rettet fokus på hva som skjer med de organisatoriske forholdene under prosessen. Hvilke bevegelser som oppstår i makt- og tillitsforhold mellom ledere og ansatte under prosessen har i denne sammenheng vært viktig. Jeg er spesielt opptatt av i hvilken grad endringsprosessen forsterker eller svekker tillitsforholdene mellom lederne og de ansatte, og hvis det skjer, hvorfor det skjer. Fokus på bevegelser i tillitsforhold er mindre diskutert enn makt innenfor samfunnsforskningen (Guldbrandsen 2000: 67, Sørhaug 2003: 21), og i så måte antar denne studien et sjeldent fokus. Formålet med studien er dog ikke en teoretisk begrepsdiskusjon av makt og tillit som egne begrep. Imidlertid er en forståelse av begrepene gjort rede for
(kapittel 5.1 og 5.2). Studien retter også fokus på hvilken rolle identifisering med virksomheten spiller i forbindelse med å få til en konstruktiv endringsprosess, både på ansatt- og ledernivå. Identitet er et tungt debattert emne innenfor organisasjonsfeltet, men fokus rettes som oftest mot ansattes identitet. En grunntanke er at ansatte som identifiserer seg sterkt med virksomhetene de jobber i, vil være motiverte ansatte (Drucker [1955] 1989:
298). Sterk identifisering er derfor et mål organisasjoner blir anbefalt å etterstrebe. I denne oppgaven blir den rådende tankegangen snudd på hodet, ved at det pekes på at sterk
identifisering kan bli et problem under en endringsprosess. Dette blir behandlet i kapittel 9.
I og med at denne studien overordnet undersøker hvordan endringsledelse håndteres og hva endringsledelse innebærer, kan denne først og fremst leses som et bidrag til det
organisasjonssosiologiske og organisasjonsteoretiske felt, samt som et bidrag til
institusjonssosiologien. Studien kan også bidra med innsikt om hva som kjennetegner ledelse av profesjonelle organisasjoner (kapittel 4, 5 og 7) og den kan også bidra med forståelse om hva ledere av profesjonelle organisasjoner selv mener kjennetegner god ledelse (kapittel 7.3). Samtidig kan denne studien helhetlig også leses som et bidrag til debatten om NPM og som et innspill til bruken av bestiller-utførermodellen (BUM) innenfor offentlig sektor.
Imidlertid er det viktig å påpeke at denne studiens fokus ikke er rettet mot debatten om modernisering av offentlig sektor per se.
Den overordnede problemstillingen i denne studien er: Hvordan håndteres ledelse i en endringsprosess?
2. Metode
Selv om strategier i feltarbeidet må begrunnes faglig, må de også bero på egne ønsker og ferdigheter. Ellers blir ikke resultatet så godt som det kan bli (Album 1996: 226).
Denne studien er basert på dybdeintervjuer med syv ledere. I et såpass lite utvalg er parametrene sterkt subjektive og datatilfanget er statistisk minimalt. Jeg fant det derfor formålstjenlig å benytte meg av intervju som metodeform, fordi den gav mulighet til å dokumentere flest mulig av de erfaringene som hadde implikasjoner for ledernes forståelse av sin egen funksjon og de ansattes roller under endringsprosessen.3 Dette er også en metodeform som jeg mener passer meg godt både faglig og personlig (jamfør Album 1996:
226).
Det er flere måter å foreta kvalitative forskningsintervju. Ifølge Tove Thagaard (1998: 79- 81) og David Silverman (2005: 83-114) er det hovedsakelig tre intervjuvarianter som går igjen, som henholdsvis representerer to motpoler og en mellomposisjon: Den første polen er en positivistisk variant. Innenfor den positivistiske tradisjonen betraktes informantenes fortellinger som faktiske beskrivelser av hva som er opplevd utenfor intervjusituasjonen og forskeren blir betraktet som en nøytral formidler av informantenes erfaringer. Intervjuformen er meget stringent og består av standardiserte spørsmål. Den andre polen er en
konstruktivistisk variant, der uformelle samtaler danner basis for intervjuet. I den grad intervjuet har en struktur, er den samtale- og informantstyrt heller enn forskerstyrt. Innenfor konstruktivistisk tradisjon betraktes det ikke som mulig at erfaringer fra den ”ytre verden”
kan gjenfortelles direkte i intervjusituasjonen. Beskrivelsene skapes under intervjuet og beskrivelsene formes av konteksten de skapes i. Innenfor konstruktivistisk tradisjon
3 Begrepet rolle er det mange tolkninger av i sosiologien (Aubert 1981: 99-121, Album 1996: 211-212, Andersen og Kaspersen 2004: 246, Aubert, Giddens 1997c: 79). Rolle blir ikke diskutert som eget begrep i denne oppgaven, men begrepet rolle blir brukt. Rolleforståelsen i denne oppgaven baserer seg på Ralph Linton (1936). En slik fortolkning av rolle innebærer at status og rolle blir useparerbare komponenter. Ifølge Linton (1936: 113-114) er status en posisjon i et system, eller et mønster av posisjoner, som relaterer seg til andre posisjoner (statuser). Status blir dermed også en samling av rettigheter og plikter. Rolle representerer det dynamiske aspektet ved status. Et hvert individ har en serie av roller som angis av de varierende mønstrene aktøren er en del av, samtidig som aktøren har en generell rolle som representerer en sum av de totale antall rollene. Denne rollen determinerer hva aktøren skal gjøre (for andre) og hva aktøren kan forvente (av andre). En rolle består altså av de iboende aktivitetene som det forventes at man skal utføre i den gitte posisjon (status).
Faktisk rolleaktivitet må dermed holdes atskilt fra faktisk rolleutførelse (se for eksempel Goffman 1961: 107-108). Lintons rollebegrep retter seg altså mot individer som er i posisjoner eller statuser (Album 1996: 211-212). I og med at
rollebegrepet i denne oppgaven først og fremst blir brukt om lederne, altså om personer i posisjoner, blir Lintons rollebegrep ansett som en god rolleforståelse i denne oppgaven.
betraktes både intervjuer og informant som viktige for å konstruere mening. Den tredje varianten er en mellomposisjon, hvor intervjuet tar form av en tematisk styrt samtale, med en relativt åpen karakter. Intervjudata blir betraktet som beskrivelser av hendelser i
informantenes liv, og i den forstand representerer intervjusituasjonen den ytre verden.
Samtidig blir imidlertid intervjudata også betraktet som en gjenspeiling av hvordan informantene forstår sine egne erfaringer og oppfatter forskeren.
Jeg mener den menneskelige faktor verken kan eller skal nøytraliseres i et
forskningsintervju. Riktignok er ikke et intervju det samme som en fortrolig samtale med en venn eller et familiemedlem, til tross for at samtalen kan være av fortrolig karakter. Et intervju er en instrumentell samtale. Samtalen skal brukes til noe (her i forskningsøyemed) og den blir dermed et middel. Et intervju vil derfor alltid være et instrumentelt foretak (Fog 2004: 213). Men til tross for at samtalen er instrumentell, står likevel ikke forsker og informant i et subjekt-objektforhold. I et intervju dannes det en relasjon mellom forsker og informant, det dannes det også en subjekt-subjektrelasjon (Kalleberg 1996: 44-45). Dette er hva Giddens (1997a: xxxv) omtaler som samfunnsfagenes dobbelthermeneutikk. Uansett om en samtale er av en instrumentell eller emosjonell karakter, vil samtaler og dermed også en intervjusituasjon, være en sammensatt mellommenneskelig prosess (Thagaard 1998: 80).
Relasjonen mellom forsker og informant kan derfor ikke nøytraliseres under en samtale.
Derimot betyr ikke dette at all erfaring utelukkende skapes i intervjusituasjonen.
Informantene stiller verken til intervju med et tabula rasa eller med masse lagret, ukodet informasjon. Hukommelsen fungerer ikke som et arkiv der lagret informasjon urørt hentes opp, hukommelse er noe mennesket fremkaller (Passer og Smith 2004: 240).
Mellomposisjonen mellom positivisme og konstruktivisme som Thagaard (1998: 79-80) representerer, representeres derfor også i denne oppgaven.
2.1 Intervjuene
Intervjuundersøkelser fører verken til en subjektiv tolkningsrelativitet eller til en absolutt, objektiv kunnskap, men til kunnskap som skapes og testes på en intersubjektiv måte gjennom samtaler (Kvale 1997: 215).
Før jeg satte i gang med intervjuene hadde jeg studert hva bestiller-utførermodellen er, studert tidligere forskning gjort på slik organisering, og jeg satt meg inn i hva som
kjennetegner profesjonelle organisasjoner og ledelse i slike organisasjoner. Jeg hadde også
gjennom uformelle samtaler med min nøkkelinformant fått mye relevant informasjon om feltet jeg skulle undersøke4. Jeg kom altså godt forberedt til intervjuene. Jeg har også
tidligere jobbet innenfor samme sektor som institusjonene opererer i, så jeg hadde derfor god kjennskap til fagvokabular og til hva som kjennetegner drift av slike institusjoner, de
ansattes fagbakgrunn og klientmassen. Etter min oppfatning ga dette en god balanse mellom nærhet og distanse, som er en viktig balansegang innenfor kvalitativ metode (Album 1996).
Karin Widerberg (2005: 156) skriver at studenter som studerer et felt de har tidligere erfaring med, tenderer til å oppleve den tidligere erfaringen som problematisk heller enn uproblematisk. Jeg opplevde ikke min erfaring fra feltet som problematisk. Snarere tvert i mot som fordelaktig. Men jeg var likevel klar over at min forkunnskap kunne bli en hemsko.
Så til tross for at jeg var godt forberedt både teoretisk og praktisk, valgte jeg en form for novisestrategi under hvert eneste intervju. Dette innebar at jeg til tider stilte ganske elementære spørsmål som jeg selv trodde at jeg visste svarene på. Disse spørsmålene var viktige å stille, da det innebar at jeg forholdt meg aktiv til min forhåndskunnskap (Thagaard 1998: 182) / forforståelse (Widerberg 2005: 24, 156).
Av de tre intervjuformene valgte jeg altså den tredje, delvis strukturerte tilnærmingen, som også er den mest utberedte formen for kvalitativt intervju (Thagaard 1998:81). Intervjuene var strukturert tematisk, basert på en ganske omfattende intervjuguide (se vedlegg), men i de tilfellene informantene var i godt driv og selv styrte inn på tematikk som jeg hadde planlagt å ta opp senere i intervjuene, lot jeg informantene holde på. Kun i noen ytterst få tilfeller stoppet jeg informantene og sa at vi ville komme tilbake til tema senere i intervjuet.
Karin Widerberg (2005: 99-100) skriver at å intervjue ledere er en ganske ulik oppgave enn å intervjue ansatte, og at en forskergruppe hun en gang var en del av opplevde ledere som prøvde ”å sette dem på plass”. Widerberg påpeker derfor at å intervjue ledere innebærer at man på forhånd bør tenke på hvordan man forholder seg til makt. Før intervjuene hadde jeg reflektert over hvordan makt kan utspille seg i møte mellom forsker og informant, men ikke over at jeg kunne bli utsatt for informantenes makt. Noe jeg heller ikke ble. Derimot hadde jeg tenkt over at jeg måtte opptre på en høflig og respektfull måte under samtalene, slik at jeg ikke satt informantene i en samtaleasymmetrisk situasjon (Fog 2004: 213). ”Forskeren er
4 En nøkkelinformant er en informant som skiller seg ut ved å både være svært informativ og som fungerer som en samarbeidspartner, ved at denne informanten kan bidra med informasjon i forbindelse med analysearbeidet (Thagaard 1998: 71).
på sett og vis en spion og må ikke glemme det…” (Thagaard 1998: 100). I forbindelse med intervjuene opplevde jeg ikke én eneste gang at noen av lederne forsøkte å sette meg på plass eller var ufine, selv i de tilfellene jeg stilte dem åpent konfronterende spørsmål. Intervjuene var utelukkende positive erfaringer. Informantene var alle svært imøtekommende og
hyggelige, og behandlet meg på en meget god måte.
Allerede før jeg kontaktet lederne hadde de gjort seg mange tanker om endringsprosessen de hadde vært igjennom, både på egenhånd og i gruppeledersammenheng. Dette innebar at informantene møtte grundig forberedt til intervjuene. Samtidig aner det meg at mange av lederne synes det var forløsende å få snakket om prosessen. Det var takknemmelig for meg, da det innebar at jeg ikke fikk en følelse av å trenge meg på og forstyrre lederne i en travel hverdag.
På forhånd hadde jeg anslått intervjuene til å vare fra en til halvannen time og mine anslag traff ganske godt. Noen av intervjuene var imidlertid av lenger varighet, noe som skyldes at noen av informantene nok kunne ha holdt på i minst tre timer. Og informantene var ikke bare retorisk sterke, de snakket også fort. Syv samtaler ble til 250 sider med transkribert tekst, i font 12.
Et av intervjuene ble dessverre tatt opp i lokaler hvor det var veldig mye støy. Dette
medførte at transkriberingsarbeidet mer eller mindre ble umulig. Å gjøre en grundig tolkning bortfalt derfor dessverre i det tilfellet. Informant 6 (og dermed institusjon 6) bortfaller derfor fra utvalget i denne oppgaven. Intervjuet var dog ikke uten verdi, da innsikten jeg gjorde meg i forbindelse med det intervjuet har bidratt til min helhetsforståelse av materialet.
Informantene er for øvrig nummerert på bakgrunn av rekkefølgen jeg intervjuet dem.
2.2 Før analysen
Den største utfordringen i forbindelse med denne oppgaven var ikke å intervjue, analysere eller skrive. Den aller største utfordringen har vært anonymiseringen. Informantene uttrykte et eksplisitt og utvetydig ønske om full anonymisering. Årsaken til ønsket om full
anonymisering kan jeg ikke skrive utdypende om, men det handler i all hovedsak om at informantene frykter at det de har fortalt kan bli lest som politiske og personalpolitiske
ytringer, og ikke som en beretning om hvordan de håndterte endringsledelse5. Av den årsak var full anonymisering et premiss for å samtale med meg. Å anonymisere fullstendig har jeg derfor lagt min ære i å gjøre. For informantene var full anonymisering et premiss for å la seg intervjue, og da gjør man det. Enkelt og greit.
Samtidig har ikke dette vært så enkelt og greit. Underveis i prosessen viste det seg at det ikke holdt med å fargelegge landskapet. For å få til en fullgod anonymisering var jeg nødt til å tåkelegge det. Ikke bare informantene måtte anonymiseres, men også konteksten de
opererer i. Dette har fått innvirkning både på oppgavens innhold og utforming. Dette er en velkjent problemstilling innefor kvalitativ metode (Thagaard 1998: 22-23). En utbredt praksis er derfor å lage portretter eller idealtyper (Widerberg 2001: 123-125). Å lage
portretter var likevel ikke gjennomførbart i dette tilfellet, fordi det ville brutt med kravet om anonymisering. Å lage flere idealtyper basert på intervjuer med kun syv informanter ble heller ikke gjennomførbart. Isteden har jeg derfor kompensert for dette med å lage en slags felles oppsummering av informantene (avsnitt 2.5).
Av de samme årsaker som gjorde at mulighetene for portrett- og idealtypekonstruksjoner røk, har jeg gjort et språklig grep i oppgaven som jeg regner med er noe uvanlig: Språket er avkjønnet. Når det henvises til informantene brukes det altså ingen personlige pronomen, kun ”lederen” eller ”informanten”. Språklig er ikke dette nødvendigvis en optimal løsning, men det ivaretar løfte om anonymisering. I så måte helliges midlene av målet.
Dog er verken manglende portretter eller språklig avkjønning anonymiseringens mest omfattende heftelse for denne oppgavens empiripresentasjon. Et større problem har imidlertid vært at jeg er blitt nødt til å løfte institusjonene ut av kontekst. Derfor er
institusjonene verken plassert geografisk eller i sektor. Om det er statlige, fylkeskommunale eller kommunalt driftede virksomheter kan jeg heller ikke si noe om. Det eneste jeg kan røpe er at de er lokalisert i Norge. For å kompensere for manglende kontekst, har jeg på samme måte som med lederne, laget en felles oppsummering av institusjonene (avsnitt 2.4) og beskrevet grundig hva som kjenner profesjonelle organisasjoner (kapittel 4.1) og ledelse i profesjonelle organisasjoner (kapittel 5).
5 Riktignok eksisterer tekst objektivt som tekst, men man har aldri noen garanti om hvordan tekst blir tolket (Frønes 2001:
172).
Til tross for portrettfattigdom, avkjønnet språk og kontekstløshet, mener jeg likevel at oppgavens meningsinnhold ikke blir svekket. For i seg selv er ikke sektor og organisering kjerneelementer i denne oppgaven. Oppgaven handler om endring som egen prosess, ikke om samfunnsmessige konsekvenser av endring. Men jeg ser helt klart denne
anonymiseringens slagside. Den tresidige sosiologiske fantasi kunne vært omfavnet i større grad om anonymiseringens konsekvenser ikke hadde satt sine begrensinger6.
Av hensyn til informantene kan jeg ikke skrive om hvordan jeg kom i kontakt med og fikk adgang til feltet, og hvordan jeg fikk innpass hos informantene (Thagaard 1998: 53-55).
Imidlertid kan adgangen til feltet samtales om i et taushetsbelagt forum. En løsning på problemene vedheftet anonymiseringen kunne selvfølgelig vært å klausulere oppgaven.
Dette har jeg aldri hatt noe ønske om, men jeg var likevel villig til å gjøre det. Men mine veiledere, både hovedveileder Ståle Østhus (ISS) og biveileder Tian Sørhaug (TIK), anbefalte meg å unngå klausulering. For øvrig har alle informantene undertegnet samtykkeerklæring og oppgaven er registret og godkjent ved NSD.
2.3 Analysen
…the facts never speak for themselves (Silverman 2005: 86).
Å analysere materialet var en positiv opplevelse, til tross for anonymiseringens implikasjoner. Det var mye innhold å ta tak i. Alle intervjuene ble tatt opp med digital opptaker. Samtidig noterte jeg flittig mens intervjuene pågikk. Jeg skrev ned hva
informantene understreket som spesielt viktig, jeg skrev ned når informantene brukte ironi, og jeg skrev ned tanker jeg selv gjorde meg, for eksempel om det de sa fant likhet i, eller var kontrært med, relevant litteratur. Under transkriberingen opprettet jeg et eget dokument som jeg førte både funn og egne tanker og stikkord inn i, parallelt med transkriberingen. Da all transkribering var gjort ferdig satt jeg dermed med et fyldig materiale. 250 sider transkribert tekst, intervjuguider proppet med stikkord og et dokument med funn og refleksjoner som systematiseringsarbeidet hadde generert.
6 Å ha tresidig sosiologisk fantasi innebærer å anlegge et helhetlig fokus, slik at både skillet og samspillet mellom individer, institusjoner og tradisjoner fremkommer tydelig (Kalleberg 1996: 59-60).
2.3.1 Empirinær og teorinær tilnærming
I denne oppgaven er det blitt gjort en kombinasjon av empirinær og teorinær tilnærming til analysen. Intervjuguiden var lagt opp tematisk og guidens tematiske strukturering ble også fulgt under analysen av materialet. Under analysearbeidet fant jeg ut at noen av temabolkene i guiden var stusselig lite belyst, mens andre deler av intervjuguiden var blitt belyst langt fyldigere enn hva jeg hadde forestilt meg, både i bredde og dybde. Dette innebar at samtalene med informantene hadde åpnet opp for nye tema som jeg ikke hadde tenkt på i forkant av intervjuene. Jeg valgte dermed å fokusere analysen på de temaene hvor det var blitt generert mest innhold og på de temafeltene informantene skapte. Jeg har derfor vært empirinær da jeg valgte ut tema for analysen (Widerberg 2005: 126-127).
At jeg har valgt å fokusere analysen der hvor det har blitt generert mest innhold, betyr ikke at jeg har neglisjert letingen etter taus kommunikasjon i materialet. Ifølge Widerberg (2005:
127) er også en viktig del av analysearbeidet å få øye på ”tausheten”, da det informantene ikke snakker om også kan fortelle mye. Imidlertid opplevde jeg lite underkommunisering i forbindelse med intervjuene. Som intervjuer var jeg i så måte heldig med informantene. De overkommuniserte heller enn å underkommunisere. Det betyr ikke at materialet er fritatt for taushet, og der jeg fant relevant taushet er den blitt belyst.
Empirien er tolket i et vitenskapelig, sosiologisk og organisasjonsteoretisk perspektiv, og den er knyttet opp til relevant forskning. Ved å gjøre det har jeg kombinert en empirinær tilnærmingsmåte med en teorinær tilnærmingsmåte, som er ganske vanlig innenfor kvalitativ metode (Widerberg, 2005: 127). I bunn og grunn er dette en kombinasjon man vanskelig kan unngå. Hvis ikke er sjansen stor for at produktet ikke blir særlig vitenskapelig (Silverman 2005: 26-27).
2.3.2 Temabasert og personsentert analyse
I denne oppgaven gjøres det en kombinasjon av temasentrert og personsentrert analyse. I temasentrerte analyser er den analytiske enheten representert ved at de enkelte temaene blir belyst ved å sammenligne informasjon fra alle informantene i en undersøkelse. Dette gir anledning til å gå i dybden på de enkelte tema. En dybdeforståelse om ett eller flere tema er et hovedpoeng med en temasentrert analyseform (Thagaard 1998: 149-151).
Et viktig kriterium ved tematisk analyse er at informasjonen fra hver enkelt informant settes inn i samme sammenheng som teksten opprinnelig var en del av (Thagaard 1998: 149). Dette kriteriet har jeg vært meget pliktoppfyllende mot i analysen. Samtidig er en samtale,
instrumentell eller ikke, vanskelig å styre mekanisk. Det hendte ofte under intervjuene at informantene hoppet litt frem og tilbake tematisk. Særlig utviste informantene en meget god evne til å peke tilbake på hva vi tidligere hadde snakket om i samtalene, enten for å sette et tidligere drøftet tema i et nytt lys eller for å angi flere typer kontekst som det ”nye” tema kunne bli satt i. Det var derfor ikke slik at nytt tema innebar at tidligere tema ikke lenger ble drøftet. Dette innebærer at tema X kunne bli belyst under drøfting av tema Y – og dette var i de aller fleste tilfellene grunnet informantenes evne til å holde flere drøftelser gående på en gang. I ettertid var ikke dette i kategoriseringsmessig øyemed bare enkelt å håndtere. I de tilfellene jeg derfor har sett det som nødvendig å belyse et tema, men har måttet gå veien om et annet, er det eksplisitt gjort rede for i analysen.
Imidlertid er ikke analysen utelukkende av tematisk karakter, analysen er også
personsentrert. Til tider er ikke informantene kun referenter til tema, men tema i seg selv. I og med at informantene er empirien var dette ikke til å unngå. Dermed blir også
meningsinnholdet i hva informantene har sagt tillagt stor vekt, samtidig som samtaledata om de ulike temaene også blir studert i forhold til helheten de er en del av. Disse grepene er typiske for personsentrerte analyser (Thagaard 1998: 125).
Rene temasentrerte tilnærminger innebærer som oftest at tema løsrives fra sin opprinnelige sammenheng, fokus blir dermed på deler av en tekst, ikke på helheten. Derfor rammes temabaserte analyser meget ofte av vanskeligheter med å oppnå helhetsforståelse. I personsentrerte analyser er både hvordan informantene tolker seg og sammenhengen hun/han står i, og hvordan forskeren igjen tolker dette, to sentrale aspekter for å oppnå en helhetlig forståelse av datamaterialet. Å kombinere temabasert og personsentrert analyse er derfor utberedt praksis innenfor kvalitativ metode (Thagaard 1998: 162-163).
2.4 ”Institusjonen”
Informant 3: Det er så mye energilekkasje i sånne institusjoner som dette her…
Institusjonene har visse likhetstrekk med “totale institusjoner”. Ifølge Erving Goffman (1983: 14-15) preges det moderne samholdet av at individer pleier å sove, nyte sin fritid og arbeide på tre forskjellige steder. Dette skjer i lag med ulike mennesker, i regi av ulike former for autoriteter og uten å følge en overordnet rasjonell plan. Et sentralt element ved totale institusjoner er at disse bryter ned murene som skiller mellom disse tre livssfærene.
For det første ved at alle aspekter ved livet utfolder seg på samme plass og under samme autoritet. For det andre ved at hver eneste fase av medlemmenes daglige aktiviteter pågår i selskap med andre mennesker som behandles likt som dem selv, og som må gjøre det samme som dem. For det tredje vet at alle de dagligdagse gjøremål (og faser ved dagen) er planlagt av den overordnede autoritet. Og for det fjerde ved at alle gjøremål gjøres i hensikt å oppfylle institusjonens offisielle målsetting. Typiske eksempler på totale institusjoner er psykiatriske institusjoner, fengsler, militærforlegninger og internatskoler. Totale
institusjoner blir derfor en hybrid mellom familie og byråkrati (Goffman 1983: 19).
Ved noen av de studerte institusjonene tilbringer klientene mesteparten av sin tid. Klientenes bevegelsesradius er altså begrenset. I noen av de andre institusjonene tilbringer klientene derimot langt mindre tid og deres bevegelsesradius er større. Dette avhenger både av
klienten selv og institusjonens mandat. Ingen av institusjonene er derfor totale institusjoner i streng forstand, men institusjonene deler trekk med totale institusjoner ved at murene som skiller mellom de tre livssfærene (arbeidstid, fritid og sovetid) har en tendens til å flyte over i hverandre.
Institusjonene har alle under 50 ansatte, inkludert ekstravakter og alle de ansatte er
profesjonelle operatører (se kapittel 4.6.1). Institusjonenes ansatte har alle lang ansiennitet innenfor sitt fagfelt, i noen tilfeller også lang ansiennitet innenfor institusjonene. Alle institusjonene har under 50 klienter og klientene er der etter frivillig ønske. Imidlertid er klientene som oftest tilknyttet institusjonene over en lang periode, det vil si over et år.
2.5 “Institusjonssjefen”
Intervjuer: Hva tror du dine underordnede forventer av deg som leder?
Informant 3: De forventer nok at jeg har et overblikk over det som skjer. At jeg ikke er for lang unna, sånn at de ikke blir overlatt til seg selv… Mye av den jobben som gjøres her skjer på tomannshånd i lukket rom med klienter, og man kan veldig fort føle seg veldig alene i sånn klientarbeid hvor du sitter og skal drive oppfølgingsarbeid med folk med store livsproblemer, som gjerne har fryktelig trist historie og det er ganske mange traurige ting som du må forholde deg til. Og jeg tror mange av de ansatte opplevde at de blir litt alene med det, og da tror jeg de ønsker seg en sjef som ser hva de driver med, og som anerkjenner den jobben de gjør, og som har kjennskap til hvordan hverdagen deres ser ut … Så forventer de at jeg tar avgjørelser når de er i tvil, det er veldig ofte at det er vanskelige avgjørelser som skal tas, og da forventer de at jeg skjærer igjennom og sier at ”sånn blir det”.
Institusjonene kjennetegnes av en flat struktur. Det er enten to i ledelsen (en institusjonssjef og en assisterende institusjonssjef), eller kun én i ledersjiktet (kun institusjonssjef). I og med at strukturen er flat kan institusjonssjefene til tider stå ensomme som ledere. Institusjonene sorterer under en høyere administrativ enhet, men institusjonssjefene opererer likevel med en ganske stor faglig frihet.
I utvalget er det like stor sjanse for at institusjonssjefen er en kvinne, som at
institusjonssjefen er en mann. Institusjonssjefen har lang faglig erfaring og lang ledererfaring og derfor kan institusjonssjefen bli omtalt som primus inter pares, som den fremste blant likemenn (Berulfsen og Gundersen 1991: 285, Strand 2004: 251).
Institusjonssjefene har i de fleste tilfeller ledet institusjonene i mange år. Hun eller han har dermed bred erfaring fra fagfeltet og egen virksomhet. Ifølge Torodd Strand (2004: 251) er det et utbredt lederparadoks i profesjonelle organisasjoner at lederne til stadighet må veie rollen som fagperson og rollen som leder opp mot hverandre. Dette er et lederparadoks som institusjonssjefene er godt kjent med. Imidlertid er trangen til å lede hos de intervjuede lederne større enn omkostningene vedheftet å takle rolleparadokset som oppstår i møte mellom fagperson og leder, i alle fall til den tid intervjuene fant sted. Institusjonssjefene utviser i de aller fleste tilfeller et meget sterkt engasjement for sine institusjoner. På godt og vondt har både institusjonssjefene satt avtrykk på institusjonene, og institusjonene satt avtrykk på institusjonssjefene.
2.6 Pålitelighet og gyldighet
Since the 1960s, a story has got about that no good sociologist should dirty their hands with numbers (Silverman 2005: 35).
Ifølge Ragnvald Kalleberg (1996: 69) kan man ikke stille samme krav til en undersøkelse basert på uformelle intervju med 15 personer, som til en studie basert på standardisert
utspørring av 3000 personer. Derfor må krav om gyldighet og generalitet drøftes relasjonelt i forhold til hvordan type forskningsopplegg som er utført, og i forhold til feltet som er
studert7. Denne studien, basert på dybdeintervju med syv ledere, kan derfor heller ikke konkurrere mot et stort kvantitativt datasett med over 1000 respondenter. Samtidig vil jeg argumentere for at studien likevel bidrar med kunnskap som ikke kunne ha blitt generert gjennom en større kvantitativ undersøkelse. Først og fremst fordi undersøkelsens empirinære karakter gjorde det mulig å følge de stiene informantene tråkket opp. Uten dybdesamtaler ville en del viktige funn ikke blitt mulig å gjøre. For eksempel er kapitlene om
”overidentifisering” (kapittel 8 og 9) et resultat av en informants vokabular. Når dette er sagt ser jeg ikke noe poeng i å sette kvalitative og kvantitative metoder opp mot hverandre. I dag betraktes de ulike metodene som kompletterende, ikke som konkurrerende metoder
(Kalleberg 1996: 48-51; Silverman 2005: 35-37).
Pålitelighet innenfor kvalitativ metode beror ifølge Jette Fog (2004: 185-193) på at resultatet av en undersøkelse (her et intervju) er til å stole på, ved at personer og situasjoner blir beskrevet slik de faktisk er (eller fremstod). For å få til dette, peker Fog for det første på at det ikke må levnes tvil i teksten om hvilken stemme som er forskerens og hvilken stemme som er informantens. For det andre må tilfeller av samtaleinkonsistens, altså de tilfeller hvor informantene tilsynelatende er selvmotsigende, også fremkomme. Å underrapportere
inkonsistens er ikke et tegn på pålitelighet. For det tredje er en viktig kilde til pålitelighet å si noe om samtalens karakter. Skiller samtalen seg ut, kan dette ha innvirket på relasjonen mellom forsker og informant, og dermed også på resultatene. En fjerde viktig kilde til pålitelighet er tilbakeføringsmuligheter. I og med at en samtale aldri kan gjentas, kan forskeren sitte igjen med spørsmål når analysen er gjort. Har forskeren mulighet for å gå tilbake til informanten med oppfølgingsspørsmål, er dette også en viktig pålitelighetskilde.
Til slutt understreker Fog (2004: 92-93) at forskeren selv er en avgjørende instans for at studiens resultat skal være pålitelig. Forskeren må på forhånd ha bevisstgjort seg sine fordommer, slik at forskeren så langt det er mulig ikke lar egne holdninger påvirke tolkningene av materialet. Deretter ved at de tekniske hjelpemidlene, som samtaleopptak,
7 Jeg følger i dette avsnittet Kallebergs (1996: 69) råd om å bruke ”gyldighet” og ”pålitelighet” fremfor ”validitet” og
”reliabilitet”.
utskrifter og notater, har blitt samvittighetsfullt behandlet under prosessen, slik at disse kan gjøres til gjenstand for forskerkollegiet/offentligheten.
Gyldighet innenfor kvalitativ metode beror ifølge Fog (2004: 193- 204) på at forskeren i arbeidet med det empiriske materialet må granske seg selv og sin egen rolle (deltakelse) på og i feltet. I og med at begreper og kategorier som anvendes under intervjuer er
subjektbårne, er det meget viktig at forskeren har veid kravet til systematikk og innlevelse opp mot hverandre på en adekvat måte under intervjuene, slik at sammenheng og konsistens sikres i analysen8. For å sikre at analysen skal være gyldig er det også viktig at forskeren identifiserer hvilke begreper som kommer til syne i det empiriske materialet. Det er viktig å avklare hvilke begrep forskeren har brakt inn på feltet og hvilke informantene brakte på banen. Samtidig kan det være stor forskjell på hvordan informantene bruker et begrep og hvordan forskeren kategoriserer begrepet. Hvis bruks- og tolkningsrammen blir for vid, må forskeren også redegjøre for forståelses- og betydningsforskjellene mellom begreper. For at en kvalitativ analyse skal være gyldig fremhever Fog (2004: 194-200) også to basale, men viktige poeng. For det første at forskeren må kunne finne og dokumentere den dynamiske sammenhengen mellom de empiriske trekkene i materialet, og for det andre evne å knytte empiriske funn opp mot foreliggende forskning.
I denne oppgaven har jeg tilstrebet å etterleve kravene til pålitelighet og gyldighet til det fulle. Akilleshælen har dog vært muligheten for full tilbakeføring av materialet under analysearbeidet. Jeg har kun hatt anledning til å drøfte analysen med min nøkkelinformant, ikke med hele utvalget. Dog har drøftelsene med nøkkelinformanten skapt mye klarhet, men tidvis ville nok full tilbakeføringsmulighet ha vært å foretrekke.
2.7 Metodisk og analystisk kommentar
I denne oppgaven er syv ledere intervjuet, det er ikke intervjuet noen ansatte. Dette har selvfølgelig konsekvenser for analysen. De ansatte blir ikke hørt i denne oppgaven. Det kan vurderes som en svakhet, da det vil være å forvente at de ansatte (i alle fall tidvis) ville gjort seg andre vurderinger om endringsprosessen, enn hva lederne har gjort. Å intervjue de ansatte i tillegg til lederne ville derfor vært optimalt. Det er derfor viktig å presisere at til
8 Dette er også et viktig poeng hos Thagaard (1998: 13-15) i boken med samme navn: ”Systematikk og innlevelse”.
tross for at kun ledere høres i denne oppgaven, betraktes de ansatte ikke som passive aktører.
Og fordi de ansatte ikke betraktes som passive aktører, ville det ikke holdt å intervjue én ansatt fra hver institusjon. Skulle de ansatte ha blitt intervjuet, burde de derfor ha blitt intervjuet alle sammen. Å intervjue de ansatte ville dermed ha sprengt rammene for denne oppgaven.
Samtidig er det en stor fordel knyttet til det faktum at de ansatte ikke er intervjuet. Det er at lederne har stått fritt til å uttale seg ”friskt”. Det hadde ikke vært å forvente at lederne hadde stått like fritt til å snakke om de organisatoriske forholdene hvis de ansatte i ettertid skulle lese det. Jeg vil derfor understreke at jeg helt klart ser baksiden ved kun å ha intervjuet lederne, men jeg mener at det veies opp av den talefriheten dette gav informantene.
Jeg vil nå sette fokus på hva endringsprosessen representerer et uttrykk for og, litt råflott, hvilken ideologisk himmel den sorterer under (New Public Management), samt på hva en bestiller-utførermodell konkret innebærer. En presentasjon av New Public Management mener jeg er viktig for å angi hvilken kontekst informantene står i og må lede under, samtidig som presentasjonen av bestiller-utførermodellen forteller om hvilke store organisatoriske grep informantene måtte forholde seg til under endringsprosessen.
3. New Public Management
New Public Management (NPM) er fellesbetegnelsen på en reformbølge som de siste 20 årene har satt preg på offentlig sektor i mange land. NPM-reformenes opphav kan primært spores tilbake til New Zealand, Australia og Storbritannia på begynnelsen av 1980-tallet (Hood og Jackson 1991: 178-179). Likevel er det New Zealand som betraktes som NPMs fødeland (Boston, Martin, Pallot og Walsh 1996: 3). New Zealand hadde på begynnelsen av 80-tallet en sterkt presset nasjonaløkonomi, hvilket medførte at en rekke reformer med sterk effektiviseringsprofil ble iverksatt, og disse reformene betraktes som NPMs kime (Boston mfl. 1996: 16). NPM finner sine sterkeste røtter i gruppen av angloamerikanske land, men spredningen er ikke utelukkende begrenset til disse. NPM-reformer har med blandede resultater blitt iverksatt i flere afrikanske land (Hope Sr 2002: 210- 224) og i Øst-Asia, hvor NPM dog ikke har satt veldig dype spor (Cheung 2002: 243-268).
I NPM ligger det mye kritikk av hvordan offentlig sektor tradisjonelt har vært og fremdeles blir driftet. Offentlig sektor blir ansett som stor, tungrodd og byråkratisk i negativ forstand (som ”regelfiksert” og ”ufleksibelt”). Offentlig sektor kritiseres også for å ikke være godt nok styrt (og ledet), og for å ha en svak brukerorientering. For å rette opp i disse svakhetene, argumenterer NPM-litteraturen for at offentlig sektor må ta lærdom fra privat sektor
(Klausen 2005: 56). Lærdommen fra privat sektor skal medføre at det offentlige
forvaltningsapparat legger mindre vekt på regler, prosess og interne hensyn, og mer vekt på effektivitet, resultat, ledelsesorientering, konkurranse, marked og brukerne (Christensen og Lægreid 2001: 67).
Ved tradisjonell drift av det multifunksjonelle offentlige forvaltningsapparat har det vært vanlig å stille krav om å balansere til tider motstridene hensyn, som for eksempel mellom politiske signaler, faglige hensyn, brukeres rettigheter og berørte parters interesser. Derfor har en begrensning av byråkratenes skjønnsutøvelse tradisjonelt blitt vektlagt for å sikre forutsigbarhet og politisk lojalitet. Dette har vært blant den offentlige administrasjons særtrekk og bidratt til å skille mellom hvordan organisasjon gjøres innenfor offentlig og privat sektor. NPM legger derimot opp til en annen form for organisering av offentlig sektor, som innebærer at særtrekkene ved tradisjonell offentlig forvaltning tas opp til revisjon.
Hensikten er å drive forvaltningsapparatet på en mer effektiv måte, blant annet ved å øke byråkratenes autonomi og valgmuligheter. Å bruke tid på å vekte de motstridene hensyns
irrganger blir derfor tonet ned i NPM, til fordel for et fokus på kostnadseffektivitet.
(Christensen og Lægreid 2001: 67).
I og med at NPM argumenterer sterkt for at styring av offentlig sektor skal bære preg av mer individualisme, konkurranse og bruk av markedet, er det plausibelt å hevde at NPM
representerer en (ny)liberalistisk og (ny)konservativ tankegang. Det har derfor blitt utberedt å betrakte NPM som ”en blå bølge” (Klausen 2005: 55).
NPM er dog ikke en enhetlig reformbevegelse. Flere av reformelementene peker i ulike retninger og mellom dem finnes det både spenninger og inkonsistens. Til tross for at NPM har en markedsliberalistisk basis og har fått betegnelsen ”blå bølge”, kan altså NPM likevel ikke fremstilles som et sett av strømlinjeformede reformer (Christensen og Lægreid 2001:
68-69). NPM henter inspirasjon fra ulike tradisjoner og felt og er derfor en motsetningsfylt
”pakke”. NPM kan derfor med godt belegg beskrives som en ”handlekurv” av ulike reformelementer (Rasmussen 2005: 15).
NPM er altså ikke en teoretisk stringent ideologi, hvilket bunner i flere årsaker. For det første finnes ingen klassisk tekst som definerer hva NPM er. Skal man forsøke å peke ut en klassisk NPM-tekst, blir det New Zealands finansdepartements avhandling ”Goverment Management” fra 1984 (Hood og Jackson 1991: 179). For det andre skyldes manglende stringens også at politikere (og politikk), økonomi og ulike aktører fra privat sektor var de tyngste premissleverandørene for NPMs utforming de første år, ikke akademia.
Kombinasjonen av å ha en praktisk utforming, sterkt basert på politisk innflytelse, og fraværet av en ”teoretisk bibel” medfører at NPM har antatt en eklektisk intellektuell basis.
Dog er NPM likevel ikke så eklektisk at man ikke kan finne dens teoretiske hovedpulsåre.
Fire utvalgte bidrag fra økonomisk og administrativ teori står sterkt innenfor NPM. Disse er public choice-teori, prinsipal-agentteori, transaksjonskostnadsanalyse og managerialisme (Boston mfl. 1996: 16-17)9.
9 For mer om public choice teori, se Boston mfl. 1996: 17-18. For mer om prinsipal-agentteori, se Boston mfl. 1996: 18-20, Fivelstad og Bakka 2003: 218-219, Høgsnes 1999:24. For mer om transaksjonskostnadsanalyse, se Boston mfl. 1996: 21- 23, Johnsen, Sletnes og Vabo 2004: 28-29. For mer om managerialisme, se Boston mfl. 1996: 25-26, Strand 2001: 99, 273- 274.
3.1 New Public Management i to kategorier
Public choice-teori, prinsipal-agentteori, transaksjonskostnadsanalyse og managerialisme kan altså sies å være det som danner NPMs hovedpulsåre og som er
hovedpremissleverandører av NPMs reformelementer. Imidlertid kan disse fire
komponentene sorteres inn i to kategorier, i en økonomikategori og en organisasjons- og ledelseskategori. Tor Busch, Erik Johnsen og Jan Ole Vanebo (2003: 35-39), Tom
Christensen og Per Lægreid (2001: 69) og Klaudi Klausen (2005: 57-60) gjør alle det på en slik måte.
Økonomikategorien er representanten for NPMs økonomiske argumentasjon. Herunder plasseres public choice-teori, prinsipal-agentteori og transaksjonskostnadsanalyse.
Organisasjons- og ledelseskategori representerer NPMs argumentasjon for hvordan organisasjon og ledelse bør gjøres, og herunder sorteres managerialismen. Todelingen mellom en økonomikategori og en organisasjons- og ledelseskategori blir gjort for å tydeliggjøre at de to kategoriene står for distinkte og separate komponenter innenfor NPM.
Mens økonomikategorien representerer en forholdsvis teoretisk stringent økonomisk nyinstitusjonell argumentasjon for hvordan offentlig sektor bør organiseres for å drifte optimalt, er organisasjons- og ledelseskategorien langt mindre teoretisk stringent. Derfor er det epistemologisk vanskelig å sortere den inn under NPM. Problemet med denne todelingen oppstår derfor fort. Dette er det to årsaker til: For det første ved at mange faktisk ikke skiller mellom disse to kategoriene (Christensen og Lægreid 2001: 69) og for det andre ved at kategoriene til tider også overlapper hverandre (Busch mfl. 2003: 35). Å operere med en todeling av NPM innebærer altså at man må være klar over at det er en modell som ikke har dikotomiserte grenser.
Men til tross for at denne todelingen er skjør, er det en god måte å si noe om hvilken aggregert styringsretorikk som NPM produserer. Derfor velger Busch mfl (2003), Christensen og Lægreid (2001) og Klausen (2005) å gjøre dette todelingsgrepet.
3.1.1 Økonomikategorien
Det er innenfor denne kategorien man hovedsakelig finner argumentasjonen for liberalistisk markedsorientering av offentlig sektor. Mer marked og mindre stat er mantra.
Markedsgjøringen av offentlig sektor skal gjennomføres ved bruk av forskjellige
instrumenter, som for eksempel privatisering, nye selskapsdannelser, offentlig-privat partnerskap, konkurranseutsetting, anbud, fritt brukervalg og kontraktsstyring10. Økonomikategorien bygger på en markedsmessig styringslogikk. Dette medfører at det forventes at aktørene, etter å ha gjort en vurdering om egennytte, tilpasser seg markedet.
Tankegangen går derfor ut på at hvis det skapes et marked med fri konkurranse og fritt valg, og hvis dette markedet trakteres av interessenter i stand til å vurdere og sammenligne utvalgte resultatdimensjoner, vil det utløse en konkurransemekanisme som vil fungere positivt (Klausen 2005: 58).
Hensikten er å oppnå at politikken ikke skal disiplinere markedet, men at markedet skal disiplinere politikken. Markedets fordeler skal derfor komme hele samfunnet til gode, gjennom at brukerne skal få et bedre tilbud og politikerne skal få mindre å administrere.
Typisk for økonomikategorien, er at den er koplet til reformelementer med kontroll- og kontraktsorientering som har en viss sentraliserende tendens, det er ønskelig å gi insentiver gjennom ”å la lederne lede”. I så måte styrkes ledernes autoritet og dermed også det
tradisjonelle hierarkiet til en viss grad. Men i og med at en markedsorientering også innebærer en nedbygging av det tradisjonelle hierarkiet (mer armslag for de ”lokale”
lederne), finner man innenfor denne kategorien også en desentraliserende tendens. NPMs sammensatte karakter, som omtalt tidligere i kapitlet, kommer med andre ord til syne her.
Hovedtanken bak den økonomiske kategorien er dog å lage reformer med vekt på sentralisering, koordinering og kontroll, som skal gi utslag i at politikerne styrer
administrative ledere gjennom insentivsystemer, og at administrative ledere igjen styrer sine underordnende og institusjoner gjennom de samme mekanismene (Christensen og Lægreid 2001: 69).
3.1.2 Organisasjons- og ledelseskategorien
Innenfor denne kategorien rettes fokus på organisasjon og ledelse. Et dominerende prinsipp innenfor denne kategorien, er at man med fordel kan overføre kjente og utprøvde prinsipper fra privat til offentlig sektor. Private foretaks virkemåte blir derfor trukket fram som
forbilledlige organisasjonseksempler for etterfølgelse i offentlig sektor. Dermed pekes det under denne kategorien klarere i retning av desentralisering og delegering under slagordet
10 Hva kontraktsstyring innebærer blir tatt opp i kapittel 3.3.
